Puntos de complejidad
Prestemos atención a los matices que deberíamos tener en cuenta y veamos por qué la valoración y estrategia financiera en un proyecto emprendedor
resultan especialmente complejos:
1. Porque no hay datos históricos. Lo hemos dicho en anteriores capítulos, en una empresa joven no hay pasado, no hay clientes casi, a veces ni producto. No tenemos una contabilidad sólida que analizar. Nos falta de todo. Y esto reduce el margen de maniobra para utilizar los métodos de valoración basados en la contabilidad. De hecho, sería ridículo casi plantearlo. Todo el proyecto, su valor, depende del futuro, de cómo se ejecuta. ¿Quién se atreve a valorar solo futuro?
2. Porque las empresas jóvenes tienen un alto componente de novedad. En ocasiones, no solo no contaremos con datos históricos relativos al proyecto empresarial que se pretende valorar, sino que ni siquiera tendremos datos del mercado
objetivo, que podría no existir. Por ejemplo, la empresa Soylent comercializa sustitutos alimenticios. Si bien el de los complementos alimenticios es un mercado maduro, en este caso estamos hablando de un producto que sustituye a la comida, por lo que no tenemos datos precisos acerca del tamaño de su mercado objetivo, ni datos de empresas comparables, lo que dificulta el proceso de valoración.
En otras ocasiones, la oferta del proyecto que se pretende valorar supondrá un ataque frontal a la forma en que un producto o servicio similar está siendo comercializado por otras compañías. Este sería, por ejemplo, el caso de Spotify, cuyo modelo de distribución de contenidos musicales supuso un desafío a la forma en que la música se comercializaba anteriormente. En casos como este, a la hora de afrontar el proceso de valoración deberán tenerse en cuenta factores como las posibilidades de que el nuevo modelo propuesto por la empresa sea aceptado por los consumidores, el ritmo al que se producirá su adopción, y la posible respuesta de la industria en la que se está produciendo la
disrupción.
En estos casos donde impera tanta novedad (en el producto, en el proceso, en la tecnología… incluso en el modelo de negocio) la valoración también se convierte en una ardua tarea. Posiblemente el caso más evidente lo hemos visto con Uber, que se ha enfrentado a problemas legales en la mayoría de los países en los que opera debido a la relación entre la compañía y el personal que presta sus servicios. Esto motivó, y sigue haciéndolo, demandas por competencia desleal e incumplimiento de la normativa
laboral, entre otras.
3. Porque existe poca definición del propio modelo de negocio. No nos engañemos: las empresas son entidades con ánimo de lucro, su objetivo es ganar dinero. Si tienes una empresa y no generas
dinero con ella, entonces tienes un entretenimiento y no una empresa. El ingenio emprendedor puede llevar a la creación de servicios brillantes, con un ritmo de adopción por parte de los usuarios espectacular, pero si los usuarios no se convierten (de alguna manera) en dinero, entonces los problemas aparecerán tarde o temprano.
Pensemos en el caso de Snap Inc., que ya hemos mencionado, la empresa que está tras la red social Snapchat. A pesar de que ha supuesto una revolución en la forma de comunicarse para sus usuarios, y su éxito entre el público más joven ha sido arrollador, en el folleto dirigido a la Securities and Exchange Comission (el máximo organismo controlador de las empresas cotizadas de Estados Unidos) para su Oferta Pública de Venta, la propia compañía expone que ha incurrido en pérdidas operativas en el pasado, que prevé incurrir en pérdidas operativas en el futuro y que puede que nunca logre obtener o mantener beneficios. ¿Cómo te quedas? Una empresa que salió a bolsa por más de 20.000 millones declarando que no sabe si esto generará dinero algún día…
No obstante, esta empresa dará que hablar. De momento, podemos decir que a pesar de que su acogida inicial en bolsa fue muy positiva, llegó a alcanzar un precio por acción superior a 29 dólares —el precio fijado en la Oferta Pública de Venta era de 17 dólares—, las dudas acerca de su posible evolución como negocio ocasionaron un progresivo descenso de su precio, hasta alcanzar aproximadamente 11,3 euros en agosto de 2017. Mientras revisamos estas líneas, a finales de agosto de 2017, su precio se sitúa por encima de 14 dólares de nuevo, pero en todo caso la evolución futura de la empresa dependerá de la capacidad de su equipo humano para enfrentarse a la competencia y desarrollar un proyecto rentable que supere las dudas expuestas en el folleto que
Ante estas dificultades, donde el futuro prima sobre el pasado o el presente, donde lo nuevo es y será la diferencia, donde el mercado hay que descubrirlo y donde cualquier cambio puede aparecer por algún lado del barco en cualquier momento, ante estos casos solo podemos trabajar simulando futuro. Y lo más recomendable es construir a través del método de flujos de caja. Es casi una forma de construir en laboratorio el modelo financiero de una empresa. Pero que se construya en el laboratorio no quiere decir que los supuestos, datos y análisis sean simulados en su totalidad. Esto exige un ingente trabajo de análisis y de investigación en todas las variables y métricas relevantes de cada empresa a valorar. A partir de ahí podemos simular escenarios, ¿qué pasa si el precio no puede ser tan alto? ¿Qué pasa si tardamos más en salir al mercado? ¿Qué ocurre si tardamos más en cobrar de los clientes? ¿Qué ocurriría si las inversiones se disparan? Son muchas las cosas que se podrían simular. De esta forma, como si estuviéramos en un simulador de entrenamiento de carreras, colocamos a los pilotos ante cosas que podrían pasar (y de hecho, pasan en la realidad). El indicador de referencia es la caja generada, el dinero que tienes en cada momento. Es casi como el nivel de oxígeno. Y vas comprobando qué le pasa a ese oxígeno ante cada cambio de variable relevante. Con eso vas aprendiendo sobre qué variables pueden influir de forma más sensible a tu empresa, y qué vas hacer para trabajar sobre ellas. Claro que dejaremos muchos factores por analizar, también los pilotos en los simuladores. Necesitaremos salir ahí fuera y aprender sobre la marcha. Pero podemos trocear ese enorme riesgo en pequeñas parcelas y trabajando sobre esas parcelas vamos tomando los mandos de la nave. Mucho riesgo, mucha incertidumbre, pero el conocimiento profundo de lo que tienes entre manos, ayuda a tomar decisiones.