SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral se concibe como una respuesta afectiva del trabajador hacia la empresa y los diferentes aspectos de ella, es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Desde esta perspectiva, la satisfacción laboral se enmarca concep- tualmente como el componente afectivo de la actitud ante el trabajo.

No hay que confundir la satisfacción laboral con la motivación laboral. La satisfacción labo- ral es el “conjunto de reacciones afectivas frente al trabajo y sus posibles consecuencias”, mientras que la motivación laboral es básicamente una “disposición de conducta”.

Así y todo, y a pesar de estas diferencias, a veces se hace un análisis solapado y con modelos teóricos compartidos, ya que lo que puede considerarse como un factor de satisfacción, puede desde otra perspectiva ser considerado igualmente como un factor motivador. En los últimos años los estudios referidos a la satisfacción en el trabajo han sido muy abundantes, dirigiéndose sobretodo al estudio de la conducta en el trabajo. Elton Mayo puso de manifiesto el papel de los factores sociales sobre las actitudes de los trabajadores, es decir, sobre el nivel de satisfacción laboral y sobre el rendimiento.

Los modelos de satisfacción laboral más importantes, han sido los elaborados por Herzberg, Mausner, Korman y Lawle. La “Teoría de los dos factores de Herzberg”, propone que la satisfacción y la insatisfacción son hechos separados e independientes entre sí, de forma que no se puede consi- derar que la insatisfacción sea sin más, el polo opuesto de la satisfacción. Herzberg propone dos grupos de necesidades diferentes, “las necesidades higiénicas” que se refieren a las condiciones físicas y psicosociales del trabajo, y “las necesidades de motivación”, referidas al contenido del trabajo y al tipo de tarea que se realiza. Cuando se alcanzan las necesidades del primer tipo se elimina la insa- tisfacción, pero no generan inmediatamente la satisfacción, para lo cual se necesita además, la satis- facción del segundo tipo de necesidades. Aunque es una teoría que ha levantado múltiples críticas, su propuesta ha ejercido una gran influencia en los estudios de motivación y de satisfacción.

El modelo desarrollado por Korman, propone al grupo de referencia social como el princi- pal factor de satisfacción laboral. Según este modelo, la satisfacción laboral proviene del grado de ajuste del propio puesto de trabajo a los criterios de un determinado grupo social, con el que el sujeto se asimila, al menos a efectos laborales, lo que puede significar un grupo concreto de referencia o un ambiente social general

Lawler ha desarrollado un modelo de satisfacción laboral que parte de los diferentes aspec- tos del trabajo. El modelo se basa en la hipótesis de que “la relación existente entre la expecta- tiva y la realidad de la recompensa produce la satisfacción”, es decir, que la satisfacción proviene de la adecuación entre lo que el trabajador espera y lo que realmente recibe al nivel de recom- pensa. Como se puede apreciar en este modelo tiene una gran importancia la percepción indi- vidual, la satisfacción se produce cuando hay una equiparación entre lo esperado y lo recibido, tal como es percibido por el sujeto. Lawler, incluye en el término recompensa, no sólo el reco- nocimiento económico, sino todos aquellos que se pueden dar en el ámbito laboral.

En la satisfacción laboral podemos distinguir dos grupos de factores: aquellos que tienen una relación moderadora, como son la edad, el sexo, los grupos profesionales, y los que por

su propio carácter y naturaleza pueden ser considerados como determinantes directos: el con- tenido de la tarea, la carga de trabajo, la autonomía, el status social en la organización, las comunicaciones, etc.

Otro determinante que tiene una gran importancia en la satisfacción laboral y sobre el que se ha investigado frecuentemente es el del salario o la retribución. Ésta tiene una gran repercu- sión a nivel individual, por una parte satisface y permite que se puedan atender necesidades ele- mentales y básicas, y por otra parte cumple funciones de reconocimiento de status y poder. A pesar de las diferencias interindividuales, se ha constatado que en una gran mayoría de indivi- duos, la remuneración es un motivo de satisfacción.

Otro factor que tiene una gran influencia sobre la satisfacción es el reconocimiento de los méritos del trabajador por parte de los compañeros y/o de los superiores

Históricamente se han venido manteniendo dos posturas básicas sobre la relación entre satis- facción y rendimiento. La primera, defiende una relación directa entre ambos factores y la segunda, propone una relación secundaria a través de influencias intermedias y moderadoras. Es a partir de los años setenta, cuando se desarrolla un tercer modelo de relación que propone una inversión de los términos, de forma que la satisfacción sería más bien el resultado de un determinado rendimiento y la presencia de variables que intervienen, como el nivel y tipo de recompensa; es decir, que si el rendimiento en el trabajo ocasiona una recompensa, financiera o no, considerada congruente por el trabajador, entonces se producirían niveles altos de satis- facción. Locke considera que para que esto se produzca es necesario un elevado número de con- diciones preliminares, especialmente por lo que respecta a su motivación de logro y a la clari- dad de sus expectativas profesionales y económicas.

La satisfacción laboral se puede evaluar y medir a través de sus causas, sus efectos, o bien a través de entrevistas o cuestionarios.

MOTIVACIÓN

La motivación es una disposición de conducta, es decir el grado en que una persona desea y quiere realizar una determinada tarea. Atkinson define la motivación como el proceso psicológico que produce la activación, dirección y persistencia de la conducta. Vroom y Locke añaden un nuevo componente: la voluntariedad en la orientación al objetivo

Taylor considera que la motivación esta basada en el incentivo económico como único motor de acción del trabajador. Sin embargo esta teoría del “hombre máquina” de Taylor como la teo- ría del “homo economicus” de Smith, no permiten evaluar ninguna necesidad humana que no sea la económica.

Elton Mayo, rechaza la teoría anteriormente mencionada y revindica la importancia de las relaciones interpersonales, plantea la relación motivación-rendimiento en un contexto más social que individual.

A partir de los años 40 surgen teorías específicas agrupadas en lo que se denominan teorías de las necesidades, este primer conjunto de modelos motivacionales está ligado a lo emocional, a los impulsos. La motivación tiene su origen en el desequilibrio del organismo que se mani- fiesta como una necesidad, la huida del dolor y la búsqueda de placer dan lugar a una activi- dad, a una conducta motivada. Estas teorías persiguen descubrir, qué necesidades debe tener satisfechas el hombre en su trabajo para estar motivado y ser productivo.

El segundo conjunto de teorías motivacionales pertenece al ámbito de la Psicología cogni- tiva. Los aspectos emocionales e instintivos quedan olvidados para profundizar en los meca- nismos y estrategias de pensamiento que definen la acción. Se llaman también teorías de pro-

ceso porque se centran más en las estrategias y en los mecanismos de elección que determinan la acción, que en la mera evaluación del grado de satisfacción de determinadas necesidades.

Teorías de Necesidades

Entre las teorías de necesidades, destacamos: la Jerarquía de Necesidades de Maslow, la teoría de Higiene-Motivación de Herzberg, la teoría de Erg de Alderfer y la teoría de las Tres Necesidades de Mc Clelland

Jerarquía de Necesidades (Maslow 1943)

Si bien la teoría Maslow no se ha comprobado empíricamente, si ha servido de base para el desarrollo de otras teorías y para considerar la motivación laboral como uno de los temas pre- ferentes de la investigación social. Maslow representó las necesidades en una pirámide con cinco niveles o jerarquías:

1. Necesidades fisiológicas: hambre, sed, vivienda, sexo

2. Necesidades de seguridad: incluyen seguridad y protección contra el daño físico y emo- cional.

3. Amor: Incluye afecto, amistad, participación. El afecto que yo necesito dar y el que necesito que me den.

4. Estima: Respeto de sí mismo, logro, responsabilidad, status, reconocimiento. 5. Autorrealización: Realización del propio potencial.

Las dos inferiores se satisfacen con elementos externos (sueldo, contrato laboral, etc.), el resto se satisfacen en el interior del sujeto. Las necesidades tienen varias propiedades: son per- manentes, continuas y siguen un orden jerárquico. Aunque nunca llega a satisfacerse plena- mente la necesidad, cuando alcanza un nivel determinado pierde su poder motivacional y pasa a ser motivante la de orden superior.

Teoría de Higiene-Motivación (Herzberg 1959)

Herzberg considera que lo contrario de satisfacción no es necesariamente la insatisfacción, la superación de los factores de insatisfacción no produce la satisfacción de las personas.

Los factores referidos a la política de empresa, control, relación con los jefes, condiciones de trabajo, salario, relación con los compañeros, vida personal, relaciones con los subordinados, status y seguridad. se les denominan factores de higiene o de mantenimiento.

Los factores como la realización, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad, la promoción y el crecimiento favorecen la motivación y se les denominan factores motivadores o de satisfacción.

Esta teoría, al igual que la teoría de Maslow no ha sido contrastada empíricamente, pero se ha utilizado mucho para potenciar la satisfacción en el diseño de puestos de trabajo.

Teoría Erg (Alderfer 1977)

Esta teoría reduce la Jerarquía de Maslow a tres grupos de necesidades: 1. Existenciales (fisiológicas y de seguridad)

2. Relación (amor)

3. Crecimiento (estima y autorrealización)

Teoría de las Tres Necesidades (Mc Clelland 1951)

Mc Clelland describe las conductas de los individuos según estén orientados por una u otra necesidad. Distingue tres grupos de necesidades:

1. Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener más éxito. 2. Necesidad de poder: luchar por influir en los otros.

3. Necesidad de afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas.

Teorías de Proceso o Cognitivas

Dentro de las teorías de Proceso o Cognitivas, destacamos: la Teoría del Establecimiento de Metas de Locke , la Teoría de las Expectativas de Vroom, Lawler, el Modelo Simplificado de Expectativas de Robbins y la Teoría de la Equidad.

Teoría del Establecimiento de Metas (Locke 1966)

La tesis fundamental de esta teoría sostiene, que las intenciones de luchar por una meta son la fuente principal de la motivación para el trabajo. Esta teoría considera que hay cuatro facto- res que incrementan la motivación:

1. Especificidad: Las metas cuando son específicas mejoran el desempeño.

2. Dificultad: Si la capacidad del individuo y su grado de aceptación de las metas es cons- tante, podemos esperar, que el nivel de desempeño aumentará, en proporción al grado de dificultad de las metas establecidas.

3. Retroalimentación: La retroalimentación ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que quiere hacer, funciona como guía de conducta. La que proviene del control interno del sujeto motiva más que la que tiene su origen en el exterior. 4. Participación: Si las personas participan en el establecimiento de las metas, es más pro-

bable que acepten las dificultades, que si el jefe las impone de modo arbitrario.

Teoría de las Expectativas (Vroom, Lawler, 19641971)

Esta teoría establece que la tendencia para actuar en cierta forma depende, en última ins- tancia, de la influencia sobre un determinado resultado, y de las expectativas que este resultado tenga para la persona. Incluye tres variables:

1. Atracción: Importancia que el individuo concede a un resultado o premio potencial que puede conseguirse en el trabajo. Contiene las necesidades insatisfechas del sujeto. 2. Nexo entre desempeño y premio: grado en que el individuo cree que, al alcanzar cierto

nivel de rendimiento, conseguirá los resultados deseados.

3. Nexo entre esfuerzo y desempeño: percepción de la probabilidad de que poner cierto grado de esfuerzo favorecerá el desempeño.

Modelo simplificado de expectativas (Robbins 1987)

La teoría de las expectativas propone varios supuestos básicos para explorar el comporta- miento organizacional de la persona:

1. La gente tiene preferencias entre distintos resultados que le son potencialmente útiles. 2. La gente tiene expectativas sobre la probabilidad de que una acción o esfuerzo le dirija

a la conducta propuesta a un determinado nivel de rendimiento.

3. La gente maneja probabilidades subjetivas sobre la posibilidad de que ciertos resulta- dos positivos o negativos sigan a su conducta.

4. En cualquier situación, los comportamientos que una persona elige realizar, están deter- minados por las expectativas y las preferencias que la persona tiene en ese momento. En la actualidad ésta es la teoría cognitiva más importante, con mayor capacidad explicativa y con mayor número de investigaciones empíricas.

Teoría de la equidad (Adams 1963)

Esta teoría defiende que la motivación de la persona, depende de la percepción de equidad de justicia entre sus esfuerzos y aportaciones a la organización y lo que recibe de ésta. Se trata, por supuesto, de una equidad subjetiva.

Las referencias en las que se basa el trabajador son una variable importante de esta teoría, están son:

1. “OTRO”: Incluye a otros individuos que ocupan puestos similares en la misma orga- nización y a los amigos o colegas profesionales.

2. “SISTEMA”: Abarca las políticas de salario y los procedimientos.

3. “YO”: Se refiere a las razones esfuerzo resultado que son propias del individuo y que difieren de su razón actual.

Cuando los trabajadores advierten una injusticia, para restaurar la equidad distorsionarán sus propios esfuerzos o resultados, se conducirán en una forma que induzca a los otros a cam- biar sus esfuerzos o resultados, escogerán otro punto de referencia para restaurar la equidad psi- cológica, o abandonarán su empleo.

Esta teoría se aplica fácilmente en los casos de infracompensación, cuando los trabajadores perciben que reciben menos de lo que debieran, a cambio de lo que aportan a la organización. Esta teoría es más limitada que las demás teorías cognitivas y de hecho Lawler, la incorpora a su modelo de teoría de las expectativas.

Medidas para mejorar la motivación laboral

Existen muchas medidas centradas en el incremento de la motivación laboral y todas hacen hincapié en la comunicación, la participación, la identificación con los objetivos, etc., entre estas medidas destacamos:

• Adecuación persona-puesto: esta identificación permite que el individuo se sienta moti- vado y que satisfaga sus necesidades.

• Atención a las diferencias individuales: dicha atención se realizará teniendo en cuenta que cada individuo presta distinta importancia al reconocimiento, la responsabilidad, el sta- tus y las relaciones con compañeros y jefes.

• Información suficiente para el ajuste de rol: información sobre las expectativas de la per- sona y el grupo, ajustándose a los requerimientos de la organización.

• Formación: enseñanzas adecuadas, destinadas a la capacitación de la persona para ejer- cer una profesión con solvencia.

• Escucha activa: capacidad de lograr la implicación en el trabajo y los objetivos de la orga- nización. La escucha activa supone interés y comprensión del subordinado. Sus funcio- nes principales son disminuir las reacciones de defensa, incrementar la autoestima y mejorar la relación superior subordinado.

• Creación de las condiciones para que el grupo alcance su máximo potencial, basándose en: el objetivo común, principio de participación, principio de comunicación, principio de reconocimiento, principio de autoridad delegada, principio de interés recíproco, etc. • Enriquecimiento de las tareas: el enriquecimiento del trabajo es una técnica motivacio-

nal centrada en la satisfacción intrínseca, ligada a la modificación con profundidad de la tarea, para que satisfaga las necesidades de responsabilidad, logro, desarrollo, auto- nomía, etc. del individuo. Los principales objetivos de esta técnica son: aumentar el interés y satisfacción en el trabajo, aumentar la autonomía y la necesidad de logro y

desarrollar al máximo las capacidades potenciales de la persona, su formación y desa- rrollo personal.

• Dirección por objetivos: centrado en la consecución de metas y la retroalimentación para alcanzarlas, reforzando los comportamientos positivos.

• Liderazgo: que responda a las necesidades del grupo y lo conduzca a una madurez grupal. • Participación: lo fundamental es que las personas formen un equipo integrado y se invo-

lucren en la organización.

• Creación de grupos autónomos de trabajo: se potencia la participación en la responsabili- dad, la autosuficiencia y las actividades del grupo.

BIBLIOGRAFÍA

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Otros Factores