Escoge sabiamente
8. Toma grandes decisiones
Aprende a utilizar la cabeza y el corazón a impulsos del corazón
L
os líderes ponen sólidos cimientos: son conscientes de su propósito, tienen una visión ambiciosa del futuro y defienden valores que no están en venta.Es esencial que este fundamento central perdure en el tiempo, porque pocas otras cosas de nuestro entorno lo harán. Toda persona, familia u organización eficaz termina aprendiendo la siguiente lección: crea un núcleo duradero, pero debes estar dispuesto a cambiar todo lo demás.
Dos profesores de Stanford descubrieron esta misma lección al investigar las características que distinguían las grandes empresas de las empresas mediocres en Estados Unidos. Las mejores empresas consideran no negociables algunos aspectos esenciales de su organización, tales como una serie de valores o una misión que no están dispuestas a sacrificar o a comprometer. Al mismo tiempo, sin embargo, estas empresas no paran de evolucionar y crecer. Recordemos la historia de una institución bancaria como J. P. Morgan, que renovaba sus líneas de negocios casi continuamente. Puestos a destacar lo mejor, nosotros combinábamos el inalterable estilo de negocios de Morgan y una tendencia incansable a mejorar tratando de innovar y de responder a las cambiantes condiciones del negocio. O, como sugirieron los aludidos investigadores de Stanford en su superventas Built to Last (Creadas para durar): «Preservar el núcleo y estimular el progreso»1.
El sermón que predicaban los investigadores de Stanford era igualmente aplicable al negocio de nuestras vidas: identifica los elementos nucleares innegociables de tus empresas y luego cultiva la libertad estratégica para cambiar todo lo demás, cuando las circunstancias lo requieran. Si no tienes principios nucleares, fracasarás.
Si no puedes comprometerte con un mundo cambiante, fracasarás. Las empresas y los individuos que triunfan aprenden a hacer bien ambas cosas.
Ahora bien, si hemos de aprender a hacer bien ciertas cosas, ha llegado el momento de que nuestra atención se desplace hacia otros asuntos: de la construcción de una base duradera pasaremos al desafío de tomar buenas decisiones en un mundo rápidamente cambiante. En los anteriores capítulos he invitado a mis lectores a articular un propósito y una visión perdurables, convencido de que esto les ayudará a sobrevivir, aunque a lo largo de su vida laboral se vean obligados a pasar por una docena de empleos. Los próximos capítulos abordan el problema de cómo podemos mejorar nuestra toma de
decisiones: al escoger empleo, al contraer matrimonio, al optar por un determinado estilo de vida, o siempre que nos enfrentemos a otros dilemas.
Innumerables libros de autoayuda prometen entrenarnos para tomar todas esas decisiones, aunque sea al precio de dividir nuestra vida en compartimentos estancos. Así, por ejemplo, terminamos comprando un libro que nos ayuda a escoger carrera y otro para decidir sobre el tema de nuestras relaciones. Cada uno de estos libros nos ayuda en un tipo de decisiones, pero ninguno de ellos nos provee de un conjunto general de habilidades que sean relevantes para todo tipo de decisiones, que es exactamente lo que necesitamos: un conjunto de herramientas y habilidades para la toma de decisiones del que podamos echar mano independientemente de cuál sea el dilema que tengamos que resolver. De esta manera, en lugar de mirar fuera de nosotros mismos en busca de respuestas –por ejemplo, en las estanterías de una librería– siempre que nos enfrentemos a una decisión importante, aprenderemos a mirar dentro de nosotros mismos con una confianza cada vez mayor.
Tomando buenas decisiones, encarnaremos mejor la sabia máxima del cardenal Newman: «Vivir es cambiar, y ser perfecto es haber cambiado a menudo»2.
Piensa en la inacabable sucesión de decisiones que has de tomar a lo largo de tu vida:
• Estoy a punto de graduarme en la escuela secundaria: ¿debería encontrar un empleo como contable, matricularme en la facultad de Derecho o trabajar como voluntario durante un año?
• He cumplido cuarenta años: me pagan bien donde trabajo actualmente, pero me aburro; mi carrera tal vez haya tocado techo y se haya estabilizado: ¿debería continuar moviéndome, o me quedo como estoy? ¿Debería buscar un trabajo menos remunerativo, pero más satisfactorio?
• He empezado a hablar de matrimonio con alguien con quien estoy saliendo. Me había imaginado que «conocería a la persona que me estaba destinada», pero en la vida real las decisiones no son nunca tan claras como en los cuentos de hadas.
• Soy presidente de XYZ Corp. y preparo una fusión que incrementaría significativamente las ganancias, pero entraña numerosos despidos. He tomado duras decisiones de negocios, pero me cuesta mucho decidir si concertar este acuerdo.
• Durante los pasados treinta años he estado deseando jugar más al golf; ahora me he jubilado y me aterra la idea de que el golf es lo único que tengo que hacer. ¿Cómo consigo que el resto de mi vida sea provechosa?
Ahora mismo, millones de norteamericanos se enfrentan a este tipo de dilemas, y cada uno de nosotros lucha regularmente cuerpo a cuerpo con decisiones parecidas a estas. Probablemente, los adultos jóvenes de hoy día tendrán que llevar a cabo media docena –o más– de cambios de empleo a lo largo de su vida, y paralelamente habrán de decidir sobre relaciones, finanzas, jubilación, vivienda y mil cosas más. En el mundo desarrollado, nadie puede prosperar sin aprender a manejar un ordenador o los cajeros automáticos de los bancos; pero tampoco será posible que alguien prospere sin poseer una sólida tecnología en lo que a tomar decisiones personales se refiere3.
Sin contar con el hecho de que, si hiciéramos caso a ciertas estadísticas, seríamos muchos los que con frecuencia tomamos decisiones equivocadas. Por ejemplo, se nos informa de que, cada año, más del veinte por ciento de los trabajadores estamos buscando cómo cambiar de trabajo. A veces se debe a que nuestras carreras han alcanzado una meseta, o a que las condiciones del mercado nos obligan a huir de una industria en decadencia. Pero muchas personas simplemente han comprendido que ni su trabajo actual ni el tipo de carrera que siguen son los que mejor responden a sus cualidades y temperamento. No somos más eficaces cuando se trata de decisiones que tienen que ver con nuestras relaciones más importantes: casi la mitad de los matrimonios norteamericanos terminan en divorcio. Y peor aún que la de los matrimonios es la suerte que corren las fusiones corporativas: los acuerdos de fusión «dejan de producir los resultados deseados cerca del setenta y cinco por ciento de las veces», según afirma R. Luecke, de la Escuela de Negocios de Harvard, en su obra Toma de decisiones para
conseguir mejores resultados4.
Sabemos que los malos resultados no siempre indican malas decisiones. Los buenos matrimonios exigen que el trabajo, el sacrificio, el compromiso y el apoyo mutuo de los esposos duren de por vida. Los matrimonios se desmoronan por las razones más diversas, y desde luego no siempre porque la decisión de casarse fuese equivocada, sino porque un miembro de la pareja, o ambos, han dejado de trabajar a favor del matrimonio. Los contrayentes pueden haber decidido bien (tema de este capítulo), pero dejaron de vivir día a día lo decidido al elegirse mutuamente (tema del siguiente capítulo).
Naturalmente, no todas las decisiones nos frustran. Probablemente, nosotros nos enfrentamos cada semana a más decisiones que nuestros antepasados en todo un año, y de hecho la mayoría de ellas las tomamos bien. Escogemos entre diversos operadores de telefonía móvil, decidimos comprar nuestra crema de cacahuete favorita o simplemente la marca que tenemos más a mano, y decidimos cómo emplear nuestro tiempo libre. Pregúntame cuál de los dos préstamos hipotecarios que te han ofrecido va a salirte más barato, y si tengo a mano una calculadora de bolsillo te daré en seguida una respuesta clara.
Pero no podemos resolver la mayor parte de las decisiones que afectan a nuestra vida pulsando las teclas de una calculadora. La elección clara entre dos ofertas de préstamo hipotecario puede producirse tras la desgarradora decisión de aceptar un traslado al que prácticamente te obliga la empresa y la consiguiente necesidad de reubicar a tu familia. Personalmente sufro cuando tengo que tomar decisiones que afectan a la carrera de mi esposa, o a mis propias alternativas de empleo si me niego a aceptar el traslado, por el impacto que estos hechos puedan tener en mis hijos todavía muy jóvenes, y en el caso de que desee vivir alejado de familiares y amigos.
No siempre podemos controlar fácilmente la vertiginosa espiral mental de hechos, valores y deseos que influyen en la decisión. De ahí que a menudo terminemos escogiendo a la buena de Dios, o cedamos a la presión de personas que, aunque extrañas al caso, nos marcan la pauta. Podemos compartimentar nuestras decisiones, por ejemplo centrando la atención únicamente en las perspectivas de empleo, como si nuestra vida laboral no afectase a nuestra vida familiar. Algunos prestan excesiva atención a sus sentimientos, lo que les lleva a tomar decisiones irracionales, cargadas de emotividad. Otros únicamente se sienten a gusto con realidades tangibles que puedan medir o contar, de manera que ignoran su voz interior (más adelante discutiré qué significa esa voz interior y si podemos confiar en ella).
Lo que necesitamos es un método riguroso de toma de decisiones que tenga en cuenta tanto los hechos puros y duros –es decir, el mundo de lo tangible– como los sentimientos, valores y creencias religiosas –es decir, el mundo de lo intangible–. Más que compartimentar nuestras decisiones, lo que necesitamos es que algunas de ellas afecten a toda nuestra vida e incluyan estrategias vitales globales.
Necesitamos decidir sabiamente. Eso significa que utilizaremos tanto nuestra cabeza, para evaluar nuestros talentos, circunstancias, oportunidades y creencias, como nuestro corazón y nuestro espíritu, para que las decisiones que tomemos sean libres y nos traigan paz y no penas y sufrimientos.
El factor X
Hacer que nuestro corazón y nuestro espíritu intervengan en las decisiones de mediana o capital importancia para nuestra vida tal vez les suene a algunos a algo así como la tabla del espiritismo. En cualquier caso, hace tiempo que los investigadores han demostrado que la toma de decisiones es un arte, y no una estéril ciencia que nos enseña a ordenar unos cuantos hechos. Incluso en el mundo de los negocios, siempre tan realista y a ras de suelo, la ya citada guía esencial de la Escuela de Negocios de Harvard, titulada Toma de
que el cuarenta y cinco por ciento de los ejecutivos se apoya en su intuición, y no en los hechos, a la hora de dirigir sus negocios»5.
Algunos de esos ejecutivos toman decisiones horribles; en cambio, otros toman decisiones cautivadoras apoyándose en una habilidad que Alden Hayashi describió hace ya algunos años en la Harvard Business Review: «Estamos de acuerdo en que, cuanto más alto trepan los individuos en la escala corporativa, con mayor urgencia necesitan todos ellos instintos comerciales bien entrenados. En otras palabras, la intuición es uno de los factores X que distinguen a los hombres de los muchachos»6. Considere el lector, por ejemplo, el caso del jefe ejecutivo de McDonald’s que consiguió mejorar sustancialmente la productividad de la cadena de restaurantes. Cuando The Wall Street Journal preguntó qué metodología había utilizado la empresa para analizar la larga lista de gestores en alza y escoger a los líderes emergentes, el jefe ejecutivo respondió: «Es una metodología en parte estructural», por medio de programas de formación y herramientas de exploración y selección, y «en parte visceral»7.
Y aquí es justamente donde se plantea el problema. Sabemos que el buen juicio es crucial en las decisiones que tienen que ver con los negocios, las relaciones y las carreras. Pero no logramos entender cómo actúa el buen juicio y por qué algunas personas lo tienen y otras no: por qué, por ejemplo, algunos individuos aciertan a elegir la pareja adecuada, mientras que otros pasan de una relación desastrosa a otra. Ni siquiera podemos ponerle un nombre a la habilidad de la que estamos hablando: en el artículo citado, Hayashi la denomina «factor X», pero el jefe ejecutivo de una sofisticada empresa multinacional la denomina «vísceras». En pocas palabras, no comprendemos realmente esta habilidad, no podemos ponerle nombre, no sabemos cómo adquirirla y, como resultado, realmente desconocemos qué valor tiene.
Sin embargo, la diferencia entre felicidad y pobreza extrema reside a menudo en la habilidad para decidir bien, ya sea sopesando empleos o parejas matrimoniales, resolviendo dilemas éticos o decidiendo si hablar o mantenerse callado en un momento delicado. Nuestros antepasados parecieron haber comprendido mejor la enorme importancia que podía tener el buen juicio durante la vida de una persona; de ahí que ellos apreciasen la sabiduría más profundamente que lo hace la cultura actual. Ofrezco a la consideración de mis lectores este elocuente pasaje procedente de uno de los libros del Antiguo Testamento, concretamente de Proverbios 3,13-15.18-19:
«Dichoso el hombre que alcanza sabiduría, el hombre que adquiere comprensión: es mejor mercancía que la plata,
produce más rentas que el oro. Es más valiosa que los corales,
...
Es árbol de vida para los que la agarran, son dichosos los que la retienen. El Señor cimentó la tierra con sabiduría
y estableció el cielo con comprensión».
Este pasaje está en abierta contradicción con nuestra época; su autor proclama que la sabiduría y la inteligencia son más preciosas que la plata, el oro y las joyas. En cambio, la cultura de nuestro tiempo aboga en general por la mentalidad opuesta: ¡yo me preocuparía poco de la sabiduría, mientras mis manos puedan tocar el oro y la plata! Por desgracia, sabemos adónde nos ha llevado esa actitud: la búsqueda frenética de dinero, cosas, fama y poder ha enriquecido a muchas personas, pero, evidentemente, no las ha hecho más felices ni más sabias que sus abuelos, de recursos más modestos.
La raíz de la palabra wisdom (sabiduría) contiene las ideas de «ver» y de «conocer». Las imágenes son aquí apropiadas. La búsqueda ampliamente aceptada en la cultura moderna de la riqueza y la fama como contenido y finalidad de la vida no solo es de corto alcance, sino también ignorante. No vemos que seguimos una senda equivocada. No tenemos conciencia de que el dinero y las cosas que nuestra cultura nos empuja a alcanzar no podrán satisfacer la necesidad de sentido profundo que experimentamos los seres humanos. Carecemos de sabiduría.
Pero podemos adquirirla. El punto realmente admirable de la anterior cita de Proverbios es la reivindicación de que nosotros, simples seres humanos, podemos manifestar las mismas formidables sabiduría y comprensión por medio de las cuales Dios cimentó la tierra y estableció los cielos. La sabiduría no es un misterioso factor X con el que hayan nacido algunos y que otros nunca llegarán a conocer. La verdad es que cada uno de nosotros puede hacerse más sabio de lo que nosotros somos hoy. Sin lugar a dudas, la sabiduría continuará siendo siempre de alguna manera un don y un misterio; tratándose de tortitas o pasteles seguramente podrás encontrar recetas casi infalibles, pero nada podrá garantizarte que tus decisiones son infaliblemente sabias. Un antiguo sabio de Israel lo expresó de esta manera: «La sabiduría mora en el interior del hombre inteligente, pero no se la conoce entre los necios» (Proverbios 14,33). El primer paso para alcanzar sabiduría es desearla de todo corazón.
El necio no desea la sabiduría porque no reconoce su valor. El único valor que llama su atención es el que atribuye a hechos palpables como estos: ascender un nuevo escalón en la escala corporativa, poseer una casa más grande, disponer de un tercer coche, estar casado con una mujer atractiva, aparecer en televisión o ser la persona más rica del barrio. Por definición, el necio no percibe que la sabiduría es más hermosa y deseable que cualquiera de estas fantasías humanas. El primer paso por la senda de la sabiduría lo damos simplemente deseándola de corazón.
Como sucede siempre que deseamos algo, más tarde calculamos cómo podremos obtenerlo. El título de una de las obras de Baltasar Gracián, jesuita español del siglo XVII, es ilustrativo: Oráculo manual y arte de prudencia, que los lectores de habla inglesa pueden leer con el título de The Art of Worldly Wisdom (literalmente «El arte de la sabiduría mundana»). La sabiduría que nosotros buscamos no es ni una ciencia exacta ni un vago sentimiento visceral, sino un arte. Y como es habitual tratándose de las artes, la sabiduría tratamos de conseguirla aprendiendo una serie de prácticas, que luego aplicamos coherente y pacientemente; con el tiempo y la práctica, mejoramos.
Como también sugiere el título de la obra de Gracián, la sabiduría que nosotros buscamos es de base espiritual, pero también es mundana. La sabiduría nos vuelve personas íntegras que, aunque son espirituales, están plenamente inmersas en el mundo. Por haber perdido de vista las características mundanas de la sabiduría, hoy día casi hemos dejado de utilizar esa palabra. Durante los diecisiete años que trabajé en el negocio intelectualmente exigente de la banca de inversiones, no recuerdo haber oído nunca la palabra sabiduría. Con toda naturalidad asociamos la sabiduría con etéreas cavilaciones filosóficas que surgen en nuestra mente cuando miramos hacia atrás una vida desde el mirador de la vejez. La sabiduría puede ser agradable de adquirir y reconfortante en la vejez, pero para los negocios de la vida cotidiana es en gran parte irrelevante. Cuando entrevistamos a posibles candidatos para contratarlos en nuestras empresas, muy pocas veces nos preguntamos a nosotros mismos: ¿será esta persona capaz de tomar decisiones sabias? Nuestras preocupaciones giran más bien en torno a las habilidades técnicas del candidato, porque deseamos remover el factor humano emocional, que consideramos poco fiable, en favor de una toma de decisiones objetiva, cuantitativa. Pero, a juzgar por nuestros deprimentes historiales, a estas alturas hemos de reconocer que nuestra obsesión por los números y las realidades mensurables únicamente nos ofrece un análisis extraordinariamente sofisticado, ¡como base de una toma de decisiones fundamentalmente estúpidas!
Así pues, necesitamos poner de nuevo en su sitio el factor humano a la hora de tomar decisiones, cultivando el arte de una sabiduría mundana. Cuando el jesuita Baltasar Gracián decidió el título antes aludido, no hizo sino seguir el ejemplo de su padre espiritual, Ignacio de Loyola, cuyas intuiciones acerca del buen juicio guiarán el arte de la sabiduría que trataré de exponer en las páginas siguientes. Las intuiciones de Ignacio suenan a auténticas hoy día, casi cinco siglos después de que el fundador de la Compañía de Jesús las pusiera por escrito, porque nacieron como fruto de una experiencia de vida real, a menudo dolorosa. Ignacio de Loyola no vivía encerrado en una torre de marfil desde donde dibujaba árboles de decisión, análisis «qué pasa si» y otras tecnologías de decisión (cuya utilidad nadie pone en tela de juicio). Ignacio perfeccionó su enfoque de la toma de decisiones en parte abordando los mismos dilemas
que nos preocupan a todos nosotros. Después de todo, ¿quién no ha pasado por una o más de las siguientes situaciones conflictivas?:
Mi corazón estaba preparado para iniciar la senda de una carrera profesional, pero un amargo contratiempo echó por tierra mis planes. (Recuerda cómo Ignacio de Loyola, que aspiraba a ser soldado y cortesano, vio truncada su carrera militar por la misma bala de cañón que destrozó su pierna).