PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR DE LOS SECTORES CAPRINO Y OVINO DE NUEVO LEÓN

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PROGRAMA

DE COMPETITIVIDAD

Y MODELO DE NEGOCIO

EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

DE LOS SECTORES

CAPRINO Y OVINO

DE NUEVO LEÓN

Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo

Monterrey, N.L., 2005

CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO CORPORACIÓN PARA EL DESARROLLO AGROPECUARIO

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“Ante el reto de la apertura a la globalización es fundamental

incrementar la competitividad del sector agropecuario nuevoleonés,

elevando el posicionamiento estratégico de sus cadenas productivas

para propiciar un desarrollo regional más equitativo, así como

estimular la inversión y la creación de empleos en el campo.

Es por ello que, desde el inicio de mi gobierno, creamos la

Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León

a fin de promover con los productores del campo una nueva estrategia y

programa de competitividad que impulse este sector en nuestra región.”

José Natividad González Parás

Gobernador del Estado de Nuevo León

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PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

DEL SECTOR AGROPECUARIO DE NUEVO LEÓN

P R E S E N T A C I Ó N

PRESENTACIÓN

a Fundación PRODUCE Nuevo León, con el apoyo de la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León y la

participación activa y comprometida de todos los productores del estado, ha impulsado la competitividad y la innovación como estrategias fundamentales para el desarrollo económico sustentable de las empresas, sectores productivos y regiones agropecuarias del noreste de México y su vinculación con Texas. Con este fin, se han desarrollado programas de competitividad y modelos de negocio en la cadena global de valor para cada uno de los siete sectores agropecuarios del estado, bajo la dirección del Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo. Estos siete programas conforman el Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor del Sector Agropecuario de Nuevo León, que tiene el objetivo de potenciar la competitividad del sector agropecuario del estado para detonar su crecimiento y elevar su posicionamiento en el mercado nacional y extranjero.

El Programa plantea estrategias a lo largo de la cadena global de valor para el sector pecuario como son el desarrollo de Centros de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología, integradoras de agroinsumos y procesamiento de alimentos, empacadoras de cortes finos, programas de repoblación de hatos ganaderos, así como programas de fomento al aprovechamiento de los rastros TIF, programas de trazabilidad y programas de fortalecimiento al uso de la marca “Nuevo León”. Para el sector agrícola plantea el desarrollo de Centros de Innovación, Desarrollo y Comercialización, viveros e invernaderos certificados, centros de servicio, empacado y procesamiento, programas de reconversión de huertas y cultivos, programas de tecnificación de riego, así como un programa para el desarrollo de marcas locales.

Estas estrategias y programas instrumentales son producto del trabajo conjunto de empresarios, gobierno y universidades del estado. La participación activa de estos actores será fundamental para lograr la instrumentación efectiva del Programa de Competitividad del Sector Agropecuario de Nuevo León. En este sentido, hemos dado un primer paso en el esfuerzo de compartir un programa y ahora enfrentamos el desafío de su instrumentación y aquí es donde requerimos de la participación activa y comprometida de todos los actores en el marco de nuestras instituciones, la Fundación PRODUCE Nuevo León y la Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León.

Fundación PRODUCE,

Nuevo León A.C. Corporación para el Desarrollo Agropecuario de Nuevo León Instituto de Competitividad Sistémica y Desarrollo

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PROGRAMA DE COMPETITIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIO EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR DE

LOS SECTORES CAPRINO Y OVINO DE NUEVO LEÓN

Í N D I C E i

Í N D I C E

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1.

El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la

Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global 1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica

1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena Global de Valor

1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios

CAPÍTULO 2.

La Competitividad de los Sectores Caprino y Ovino a Nivel Mundial

2.1 Producción Mundial Caprina y Ovina

2.2 Principales Jugadores en el Mercado Mundial Caprino y Ovino 2.3 Mercado Caprino y Ovino de Estados Unidos

2.4 Mercado Mexicano de Caprino y Ovino

CAPÍTULO 3.

La Competitividad de los Sectores Caprino y Ovino en México

3.1 El Ganado Caprino y Ovino en México

3.2 La Producción de Carne de Caprino y Ovino en México 3.3 Consumo de Carne de Caprino y Ovino en México

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Í N D I C E

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CAPÍTULO 4

. La Competitividad del Cluster de los Sectores de Caprino y Ovino

de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.1 Situación Actual de los Sectores Caprino y Ovino en Nuevo León: Marco General

4.1.1 Nuevo León en el mercado nacional 4.1.2 Sanidad

4.2 Análisis de Gabinete de la Cadena Global de Valor de los Sectores Caprino y Ovino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.3 Análisis de Campo -Entrevistas y Grupos de Enfoque- de la Cadena Global de Valor de los Sectores Caprino y Ovino de Nuevo León: Diagnóstico Sistémico

4.3.1 Innovación

4.3.2 Abastecimiento de insumos de caprinos y ovinos 4.3.3 Engorda y producción

4.3.4 Logística y distribución ovina y caprina

4.3.5 Comercialización de productos y subproductos ovinos y caprinos

CAPÍTULO 5.

Políticas de Fomento para la Competitividad de los Sectores

Caprino y Ovino de Nuevo León

5.1 Políticas Nacionales 5.1.1 Alianza Contigo

5.1.2 Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria, ASERCA 5.1.3 Sistema Nacional de Identificación Individual de Ganado, SINIIGA 5.1.4 Servicio Nacional de Sanidad Inocuidad y Calidad

Agroalimentaria, SENASICA

5.1.5 Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura, FIRA 5.1.6 Nacional Financiera, NAFIN

5.1.7 Fideicomiso de Riesgo Compartido, FIRCO

5.1.8 Fideicomiso Fondo Estatal para el Fomento y Desarrollo de las Actividades Agropecuarias, Forestales y de la Fauna, FONAGRO 5.1.9 Fideicomiso Fondo de Garantía Complementaria de las Empresas

de Solidaridad del Estado de Nuevo León, FOGALEON

5.1.10 Programa de Apoyo para Acceder al Sistema Financiero Rural 5.1.11 Fondo de Capitalización e Inversión para el Sector Rural, FOCIR 5.1.12 Financiera Rural

5.1.13 Fondo Nacional de Apoyo para las Empresas de Solidaridad, FONAES

5.1.14 Grupo FinTerra, S.A. de C. V.

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Í N D I C E iii

5.2 Políticas Internacionales

5.2.1 Organización común del mercado de carnes de ovino y caprino, Unión Europea

5.2.2 Centro de Selección y Mejora de Genética de Ovino y Caprino de Castilla y León, España

5.2.3 Régimen Pago Único, España

CAPÍTULO 6.

Estrategia de Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de

Valor Caprina: Programas Instrumentales y Proyectos Estratégicos

6.1 Programas y Proyectos Prioritarios para el Sector Caprino de Nuevo León 6.2 Programas y Proyectos para el Fortalecimiento de los Eslabones de la Cadena Global de Valor del Sector

6.3 Desarrollo del Capital Intelectual en el Sector Caprino de Nuevo León: Centro de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología

6.4 Fortalecimiento del Capital Organizacional del Sector Caprino de Nuevo León

6.4.1 Proveeduría de Material Genético y Pie de Cría 6.4.2 Desarrollo Integrado de Granjas Caprinas

6.4.3 Centro Logístico Terrestre para el Abastecimiento de Granos y Procesamiento de Alimentos

6.5 El Enfoque de Agronegocios y Empresas IFA del Sector Caprino de Nuevo León

6.5.1 Producción cárnica 6.5.2 Producción de lácteos

6.6 Programas para el Fortalecimiento de la Competitividad Logística de la Región

6.6.1 Equipo especializado de transporte 6.6.2 Programa de Trazabilidad Caprina

6.7 El Nuevo Enfoque de Comercialización de Productos Cárnicos y Lácteos Derivados del Caprino de Nuevo León

6.7.1 Programas para Desarrollar la Marca “Calidad Nuevo León” para los productos caprinos

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Í N D I C E

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CAPÍTULO 7.

Estrategia de Competitividad a lo Largo de la Cadena Global

de Valor Ovina: Programas Instrumentales y Proyectos Estratégicos

7.1 Programas y Proyectos Prioritarios para el Sector Ovino de Nuevo León

7.2 Programas y Proyectos para el Fortalecimiento de los Eslabones de la Cadena Global de Valor del Sector Ovino de Nuevo León

7.3 Desarrollo del Capital Intelectual en el Sector Ovino de Nuevo León: Centro de Mejoramiento Genético y Transferencia de Tecnología

7.4 Fortalecimiento del Capital Organizacional del Sector Ovino de Nuevo León 7.4.1 Proveeduría de material genético y pie de cría

7.4.2 Desarrollo integrado de granjas de ovinos

7.4.3 Centro Logístico Terrestre para el Abastecimiento de Granos y Procesamiento de Alimentos

7.5 El Enfoque de Agronegocios y Empresas IFA del Sector Ovino de Nuevo León 7.51 Producción cárnica

7.6 Programas para el Fortalecimiento de la Competitividad Logística de la Región

7.6.1 Equipo especializado de transporte 7.6.2 Programa de Trazabilidad Ovina

7.7 El Nuevo Enfoque de Comercialización de Productos Cárnicos Ovinos de Nuevo León

7.7.1 Programa para desarrollar la marca “Calidad Nuevo León” para los productos de ovino

CAPÍTULO 8.

La Instrumentación del Programa de Competitividad y Modelo de

Negocio en la Cadena Global de Valor

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Negocio en la Cadena Global de Valor, contempla los mecanismos de instrumentación, coordinación y participación del programa.

El presente documento complementa el Programa de Competitividad e Innovación Regional que busca posicionar a Nuevo León en la economía del conocimiento y en el desarrollo productivo sustentable. Asimismo, este programa es un ejemplo del nuevo enfoque de la gestión pública, donde el gobierno estatal es promotor, el empresario de agronegocios es líder en la instrumentación del programa y la comunidad académica y científica aporta el capital intelectual.

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CAPÍTULO 1

El Modelo de Competitividad

Sistémica de Agronegocios en

la Cadena Global de Valor:

Marco Conceptual

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CAPÍTULO 1. El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1

CAPÍTULO 1

El Modelo de Competitividad Sistémica de Agronegocios

en la Cadena Global de Valor: Marco Conceptual

1.1 La Nueva Economía y la Hipercompetencia Global

l Programa de Competitividad y Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor de los Sectores Caprino y Ovino de Nuevo León se desarrollará en un entorno de globalización, donde la competencia inicia en los mercados internos, y termina con los jugadores y reglas internacionales. La nueva economía y la apertura han dado lugar a un nuevo nombre del juego: la hipercompetencia global en el mercado local. Este fenómeno se manifiesta con mayor intensidad en el sector comercio y abasto, donde grandes empresas como Wal-Mart y Carrefour, participan en los mercados locales con sistemas de administración y ventas muy eficientes; además, compiten mediante importaciones de productos agroalimentarios a bajo costo, lo que les permite ser competitivos en precios, enfrentando a los productores locales a una hipercompetencia.

Dado que el proteccionismo quedó atrás, el desafío radica en cómo enfrentar el fenómeno de la globalidad. La respuesta es una estrategia de competitividad sistémica para las empresas y clusters (conglomerados empresariales y productivos) basada en un nuevo modelo de negocios a lo largo de la cadena global de valor.

En la actualidad, ya no se compite sólo con precios, costos y calidad; las economías y sus diferentes actores se mueven en mercados

interdependientes y se rivaliza en el ámbito de un enfoque espacial: empresa-cluster-región-gobierno-país; es decir, con un enfoque sistémico de competitividad dinámica. La hipercompetencia global representa una carrera continua, donde el desafío es sustentar el crecimiento competitivo, transformando las ventajas comparativas temporales en ventajas competitivas sustentables. El juego de la hipercompetencia global reclama nuevos jugadores: las empresas IFA (Inteligente en la organización, Flexible en la producción y Ágil en la comercialización), con capacidad y velocidad de respuesta para moverse y adquirir el conocimiento productivo y aplicarlo al negocio más rápido que los competidores. Éstas deben ser capaces de derribar el viejo paradigma de la ventaja competitiva basada en la producción de bienes intensivos en el factor abundante (mano de obra para economías en desarrollo y capital para economías industrializadas), que ya no funciona en la era del conocimiento y la “mentefactura”. En la nueva economía, el factor estratégico de la ventaja competitiva es el capital intelectual, elemento a todas luces intangible que no se compra sino que se cultiva.

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2

Competitividad no es sólo productividad, puesto que el entorno es determinante, de tal manera que si no existe una visión sistémica de la competitividad de las empresas y del desarrollo del país, no se puede sustentar la competitividad a mediano y largo plazos. Es necesario que todos los sectores que conforman la economía de un país —público, privado y social— replanteen los esquemas de participación e instrumenten nuevas políticas y programas de acción que permitan, en conjunto, aprovechar las indudables ventajas que genera la globalización.

La competitividad va más allá de la productividad, consiste en generar y fortalecer las capacidades (productivas y organizacionales) con objeto de enfrentar de manera exitosa la hipercompetencia, transformando las ventajas comparativas en competitivas, dándoles sustentabilidad a través del tiempo como condición indispensable para alcanzar niveles de desarrollo más elevados. La competitividad es un fenómeno sistémico inherente a la interfuncionalidad

de los niveles económicos, desde el nivel de las empresas y de los sectores, hasta la economía nacional, del gobierno y de las instituciones. Elevar la

capacidad competitiva de un sector, región y país, implica desarrollar acciones y políticas en cada uno de estos niveles; se requiere un enfoque de

competitividad sistémica a lo largo del eje empresa-rama productiva-sector industrial-economía-país.

Así, para desarrollar y fortalecer la competitividad sistémica, se requiere la formación o acumulación del capital sistémico, que se constituye con los diez capitales de la competitividad como pilares fundamentales que sustentan un crecimiento pleno del PIB per cápita en una economía abierta a la hipercompetencia global.

La realidad es compleja. Existe una interacción dinámica entre varios sistemas que afecta el desempeño competitivo de las empresas: a) el sistema definido por el grado de apertura económica y exposición a la globalización, b) el sistema macroeconómico que define el ritmo de crecimiento y las condiciones de financiamiento e inversión, c) el sistema sectorial-industrial que determina la densidad y solidez del tejido productivo de un país, estado o región, d) el sistema institucional, que define las reglas bajo las cuales funcionan los mercados y opera la economía en su conjunto, lo mismo que el Estado, y e) el sistema micro–empresarial, que es el núcleo base de la competitividad.

El funcionamiento de cualquiera de estos sistemas afecta a los demás de manera directa o indirecta. De aquí que sea imposible un discernimiento correcto de la competitividad o del crecimiento competitivo sin analizar la interacción dinámica entre dichos sistemas. A este respecto, cabe subrayar un

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3 aspecto crucial del pensamiento sistémico con respecto al entendimiento de la competitividad sistémica: si cada parte de un sistema, considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el sistema como un todo no necesariamente operará con la mayor efectividad posible. Para lograr el desarrollo de la competitividad se deben de considerar todos los subsistemas que determinan la competitividad.

Por ello, el modelo de competitividad sistémica plantea el desarrollo interfuncional e integral de seis niveles o subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un país, región y empresa. El objetivo del modelo es transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables, elevando las capacidades competitivas de las empresas, los sectores productivos, las instituciones y el gobierno. Los subsistemas del Modelo de Competitividad Sistémica son:

1. Microeconómico 2. Mesoeconómico 3. Macroeconómico 4. Internacional 5. Institucional 6. Político Social.

MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA: 6 NIVELES Y 10 CAPITALES PAÍS – GOBIERNO – EMPRESA

Fuente: Elaborado por CECIC.

Figura 1.1

1

2

3

1

2

3

4

5

6

6 Políticas

Públicas

4

5

6

6 Microecon

Microecon

ó

mico

Mesoecon

ó

mico

Macroecon

ó

mico

Internacional

Institucional

Pol

í

tico

-

Social

Modelo Industrial: Cluster Integrado Funcionalmente Capital Organizacional Logístico e Intelectual Modelo Macro de Crecimiento Competitivo con Estabilidad: Capital Macroeconómico

Modelo Empresarial: Empresa IFA

Capital Empresarial y Laboral

La Formación de la Confianza

Capital Social

Modelo de Apertura con Crecimiento Balanceado y Defensa a la Competencia Desleal: Capital Comercial Modelo Gubernamental y Estado de Derecho: Capital Institucional y Gubernamental

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4

La Competitividad Microeconómica o a nivel de empresa, es el punto de partida de la competitividad sistémica. Son las empresas nacionales quienes inicial y finalmente tienen que enfrentar la hipercompetencia global en los mercados locales, éstas compiten en precio, calidad, cantidad y servicio. La competitividad microeconómica requiere de la formación de los capitales empresarial y laboral.

La Competitividad Mesoeconómica o a nivel sectorial requiere de un nuevo modelo industrial y productivo, soportado por tres capitales fundamentales, lo que permite generar un entorno favorable a la competitividad de las empresas y al agrupamiento de las mismas:

1. El Capital Organizacional, que permite generar las economías de aglomeración (a diferencia de las economías de escala en la era de la producción masiva), está basado en la articulación productiva entre empresas a través de cadenas empresariales, entre empresas de diferentes sectores que forman los conglomerados productivos o clusters, así como entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales de desarrollo.

2. El Capital Logístico, que permite el desarrollo de la competitividad a través de la integración de ejes de infraestructura integrales en sus cinco dimensiones: transporte multimodal, telecomunicaciones, informática, energética e infraestructura fronteriza.

3. El Capital Intelectual, que es el nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento y que requiere ir más allá del concepto tradicional de desarrollo científico y tecnológico, para enfocarse en la capacidad creativa sistémica a fin de promover la innovación a través de la vinculación entre investigación y desarrollo tecnológico con las necesidades de las empresas.

La Competitividad Macroeconómica se manifiesta en dos vertientes fundamentales: la dinámica macroeconómica, esto es, las variables que determinan el crecimiento pleno y sostenido a mediano plazo y la eficiencia macroeconómica, caracterizada por las variables determinantes en los costos-precios a nivel de empresas. Las variables principales son los aspectos fiscales, financieros, nivel de precios y tipo de cambio real.

La Competitividad Internacional o externa se refiere al modelo de apertura y la formación del capital comercial. En este contexto, la competitividad internacional implica una buena negociación y una apertura activa y eficiente con un programa de defensa contra la competencia desleal y de formación de capital comercial.

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5 La Competitividad Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de gestión gubernamental y al Estado de Derecho que son determinantes para el entorno de la competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad inteligente que provee los servicios públicos y el fomento económico y social mediante políticas públicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado, transparente y que opera simplificando la administración, es lo que forma el capital gubernamental de una sociedad moderna.

Finalmente, la Competitividad Político-Social, se sustenta en la formación del capital social, que es la confianza. Un crecimiento económico insuficiente, con baja capacidad de generación de empleos productivos y bien remunerados, ocasiona marginación social, inestabilidad política y problemas de gobernabilidad, que se convierten en un círculo vicioso, pues a su vez provocan incertidumbre, falta de inversión y creación de nuevas empresas, lo cual no genera un entorno de estabilidad político-social e impide el desarrollo de la competitividad.

Los seis niveles están soportados por los capitales que deben desarrollarse. En la siguiente gráfica, se sintetiza el modelo de competitividad sistémica, el éxito del modelo se basa en el funcionamiento adecuado y la correcta interacción de cada uno de los subsistemas o niveles y de sus correspondientes capitales o pilares de la competitividad.

DESARROLLO DE LOS DIEZ PILARES DE LA COMPETITIVIDAD

Figura 1.2

Empresarial Empresarial _Org a ni zac io na l O rg a niza c io na l Laboral Laboral Log ís tic o Lo g ís tic o In tele c tu a l Inte le c tu al M ac ro e c o nó m ic o Mac ro e c o nó m ico C o m e rc ia l C o m e rc ia l In st itu c io na l In st itu c io na l G ub e rn a m e nt al G ub e rn am e nt a l So c ia l So c ia l

Pleno

Sostenid

_o

10 Capitales de la Competitividad Sistémica para el Desarrollo y 6 niveles

Sustentable

Micro Micro Empresarial Empresarial Meso Meso (Polo

(Polo ––Cluster)Cluster)

Macro Macro Internacional Internacional Institucional Institucional Pol Políítico tico

Social Social

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1.2 La Estrategia de Competitividad Sistémica

Actualmente, es imprescindible jugar bajo las exigentes pautas de la hipercompetencia global, donde las empresas no compiten solas, sino en conjunto: empresa-cluster-región.

Bajo el enfoque de la Cadena Global de Valor, se organizan, efectúan y analizan las actividades de numerosas industrias y sectores. ¿Cómo se comporta la cadena global de valor en determinada industria o actividad? ¿Cuál es el posicionamiento de los países y de sus regiones en esta cadena global de valor? ¿Quién controla o coordina la cadena? ¿Desde qué posición dentro de la cadena? Todas estas cuestiones del enfoque de la cadena global de valor son importantes elementos a considerar en el diseño de una política y estrategia de competitividad sistémica.

Contar con una política y una estrategia de competitividad sistémica implica reconocer y aprovechar los sectores con ventajas competitivas reveladas (VCR) y hacer que sean estratégicos para el crecimiento y desarrollo del país, así como transformar esas ventajas en ventajas competitivas sustentables.

Una Estrategia de Competitividad Sistémica debe convertir las ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables (VCS), desarrollando clusters y empresas tipo IFA, dentro de la Cadena Global de Valor de los productos, en un entorno meso-regional favorable para la actividad económica.

En la Estrategia de Competitividad Sistémica, los elementos centrales son, desde luego, el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, implementando un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor que busca la eficiencia operacional al interior de cada eslabón, junto con la eficiencia en la integración entre los eslabones. En este aspecto, hay que resaltar que el impulso a la integración a lo largo de la cadena permite la generación de economías de aglomeración, reducción de costos y tiempos, así como el aumento de la eficiencia, además de promover un ambiente de competencia cooperativa y mejora continua, lo que hace posible la conformación de clusters productivos y polos regionales de desarrollo. La promoción de clusters funcionales implica el impulso a la competencia cooperativa, vía el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena, haciendo mejor frente a la competencia global.

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ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Figura 1.3

Al mismo tiempo, se plantea seguir un modelo de producto que consiste en nichos de producto y de mercado, identificando las necesidades y preferencias de los consumidores y localizando cuáles son los principales mercados para la comercialización y venta de los productos, como estrategias destinadas a aumentar la participación en los mercados.

Una de las consideraciones estratégicas dentro del enfoque de competitividad sistémica, estriba en el desarrollo de empresas competitivas y sustentables (IFA) capaces de articularse eficientemente, —dentro de conglomerados productivos o clusters—, operando además bajo un entorno competitivo, cuyo ámbito inmediato sea un contexto territorial y regional favorable al desarrollo pleno, sostenido y sustentable de la competitividad sistémica.

Estas concentraciones de empresas (generalmente PyMEs), que obtienen una ventaja económica derivada de sus interacciones, pueden relacionarse de dos maneras: entre “iguales” a través de la cooperación y la competencia, o jugando el papel de proveedores o clientes en la cadena de valor. Dichos encadenamientos productivos definen regiones que muchas veces no coinciden con la división política, de hecho, conforman aglomeraciones sub-nacionales.

Empresa IFA

Innovaci

Innovacióónn Cadena de Cadena de

abastecimiento

abastecimiento ManufacturaManufactura

Log

Logíística y stica y distribuci

distribucióónn MarketingMarketing

Cluster / Polo regional Nicho de producto / Mercado Hipercompetencia Hipercompetencia global en los global en los mercados local mercados local e internacional e internacional Eficiencia de operación

dentro del eslabón Eficiencia de integración entre eslabones de la cadena

Innovación en proceso, producto y servicios a lo largo de la cadena

Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster

Modelo de Producto Modelo de Empresa Modelo Cluster

Competir vía VALOR AGREGADO Y PRECIO DIFERENCIADO NO sólo vía Costo – Precio Mínimo

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En resumen, una Estrategia de Competitividad Sistémica ha de considerar la Competitividad a lo Largo de la Cadena Global de Valor, la cual se sustenta en:

1. Contar con empresas IFA, para desarrollar los nuevos atributos que se necesitan a fin de enfrentar la hipercompetencia global.

2. Ser eficiente a lo largo de todos los eslabones de la cadena de valor; pero sobre todo, potenciar la competitividad sustentable como una estrategia diferenciada que no sea fácil de copiar por la competencia.

3. Promover la conformación de clusters funcionales. En un cluster bien articulado, los actores (empresas PyME, organizaciones de innovación y aprendizaje continuo, instituciones públicas de apoyo) deben interactuar entre sí de manera constante, no sólo mediante transacciones comerciales, sino también a través de alianzas estratégicas.

4. Tener un sistema IFA integral e inteligente de innovación, manufactura y marketing a lo largo de la cadena de valor, a fin de lograr la eficiencia operativa en cada uno de los eslabones de la cadena y la eficiencia de integración en todos los puntos de interconexión de la cadena de valor, que a su vez permita desarrollar eficientemente el sistema de las 5 “C”: hacer el producto Correcto, en la cantidad Correcta, entregar en el tiempo Correcto, en el lugar Correcto y al precio Correcto.

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1.3 El Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la

Cadena Global de Valor

El fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, para el caso de los agronegocios en Nuevo León, implica un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor, que busca la eficiencia operacional al interior de cada eslabón junto con la eficiencia en la integración entre eslabones, es decir, una estrategia de competitividad sistémica.

El Nuevo Entorno Global de los Agronegocios

El considerable proceso de crecimiento económico experimentado por la economía global desde mediados del siglo XX provocó una pérdida de la importancia relativa del sector agropecuario mundial frente a los sectores manufacturero y de servicios. Esta pérdida se hace evidente si se analiza la caída de la participación del Producto Interno Bruto Agropecuario en el PIB total de todas las economías del mundo; se trata de un fenómeno más pronunciado en los países desarrollados y menos drástico en los países pobres, donde el sector continúa manteniendo una importancia relativa frente a otros sectores. Por ejemplo, la participación del PIB agropecuario en el producto total mundial disminuyó considerablemente durante la segunda mitad del siglo pasado, de 10.3 en 1960 a 6.2 por ciento en el año 2000.

Se estima que una vez recuperado el crecimiento, la demanda de productos agropecuarios crecerá de manera asimétrica entre los diferentes grupos de países; en las naciones desarrolladas será el aumento en el ingreso el que sustente la expansión, ya que la población crecerá poco. En los países en vías de desarrollo, la demanda dependerá del crecimiento poblacional debido a los efectos de la mala distribución en el ingreso.1

En este contexto cabe señalar que la demanda mundial de productos agroalimentarios y hortofrutícolas, ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.2 y 3.6 por ciento, respectivamente, en la última década. Los países desarrollados, con el 20 por ciento de la población y el 78 por ciento de la capacidad adquisitiva mundial, demandan aproximadamente el 50 por ciento de los alimentos del mundo. El efecto cruzado de una baja tasa de crecimiento de la población y un crecimiento moderado del ingreso, conducirá a un crecimiento lento en el consumo de alimentos; ello en concordancia con la Ley de Engels según la cual, entre mayor sea el ingreso de una persona o de un país,

1_{Villarreal A, René. “Modelo de Competitividad Sistémica de los Agronegocios en la Cadena}

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10

menor será la proporción del ingreso que destine al gasto en alimentos, los cuales registran elasticidades-ingreso menores a uno.

Con el propósito de minimizar los efectos negativos de la dependencia en los

commodities (materias primas), los países dependientes de estos bienes han

buscado diversificarse hacia alimentos básicos de alto valor agregado, ya sea mediante productos procesados o nuevos productos. El desarrollo de nichos de mercado para frutas y vegetales frescos con alto valor agregado tiene el potencial de crear nuevas oportunidades para las exportaciones de los países en desarrollo.

Además, como consecuencia de los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York, los países desarrollados y en particular los Estados Unidos han establecido estrictas normas de seguridad para el manejo de los alimentos con el objeto de evitar acciones terroristas contra sus habitantes, como sería importar alimentos contaminados con sustancias tales como el ántrax. Es por ello que además de producirse más y mejores alimentos, también es necesario garantizar la inocuidad y seguridad de los mismos.

Todo lo anterior ha abierto una amplia gama de retos y oportunidades en todos los países para garantizar una eficiente producción y comercialización de agroalimentos, por lo que el impulso de esquemas como los agronegocios, los sistema-producto, los centros de innovación y los centros logísticos para la comercialización de estos productos son de vital importancia en el desarrollo y fortalecimiento del sector agropecuario de países como México, siempre que se acompañen de estrategias de competitividad que provean una visión de largo plazo.

Tendencias mundiales del consumo, producción, tecnología, empaque y embalaje, transporte y comercio de productos agropecuarios

9 Consumo y producción

A fin de lograr la satisfacción de la demanda de productos de los países desarrollados y de las poblaciones que obtienen altos ingresos en los países en vías de desarrollo, deben considerarse las tendencias que modelan las preferencias del consumidor.

Los consumidores en todo el mundo demandan productos más especializados y dado que las barreras comerciales son cada vez menores, la competencia internacional aumenta. Al mismo tiempo, los grandes supermercados y empresas multinacionales construyen redes de minoristas en todo el mundo, utilizando a proveedores locales para su abastecimiento. Así, para competir dentro de este medio y responder a los requerimientos del consumidor, las empresas deben de

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11 fortalecer sus relaciones en toda la cadena global de valor. En un futuro la competitividad dependerá de la participación y de las mejoras en la eficiencia operacional y de integración de la cadena global de valor. Esto puede ser alcanzado a través del dominio de los distintos eslabones, pero también mediante el conocimiento acerca de cómo opera la cadena y el desarrollo de alianzas estratégicas.

Los principales eslabones que el modelo de agronegocios debe de considerar son: Innovación, Abastecimiento de Insumos, Producción, Logística y distribución, así como la Comercialización.

9 Tecnología, empaque y embalaje

Los avances tecnológicos de la cadena de valor de los productos agropecuarios han impactado considerablemente los siguientes aspectos:

1. Innovación en tecnología de empaque, almacenamiento y cadena de frío, para reducir mermas, aumentar vida de anaquel, optimizar espacios e incrementar el comercio de los productos perecederos.

2. Innovación en conservación de alimentos, con objeto de mantener las propiedades y características organolépticas de los alimentos.

3. Nuevos sistemas de empaque elaborados con materiales que reduzcan el impacto ambiental.

4. Investigación y desarrollo de biotecnología aplicada al desarrollo de nuevos productos.

9 Transporte

El transporte de los agroalimentos ha sido influido significativamente por los avances e innovaciones tecnológicas, sobre todo en la parte de conservación de la red de frío para el manejo poscosecha y en el mantenimiento de la frescura y vida en anaquel de productos perecederos.

Por otro lado, la interrupción en el abastecimiento de insumos a nivel mundial tendría fuertes implicaciones para los proveedores de alimentos frescos y procesados. Ya que a corto plazo se afectaría el abasto de alimentos y a mediano plazo se perderían los mercados.

Conocer el producto, el servicio y los estándares de producción es un prerrequisito para que los proveedores accedan a los mercados internacionales.

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9 Comercio

La comercialización de los productos agropecuarios, se lleva a cabo a través de las centrales de abasto, mercados ambulantes, cadenas comerciales, supermercados y tiendas especializadas.

La distribución minorista tiende a concentrarse, gracias a las compras y fusiones de las cadenas de supermercados; por ejemplo, más del 40 por ciento del mercado de alimentos en los Estados Unidos, se encuentra centralizado en ocho cadenas.

Por otro lado, el comercio agropecuario funciona con muchas salvedades, por lo que se ha convertido en uno de los temas más controvertidos en las negociaciones comerciales. Resulta claro que la liberalización del comercio agrícola incrementaría el intercambio; sin embargo, en los países desarrollados (como EE.UU.), los mercados agrícolas están altamente intervenidos por el Estado con fuertes subsidios a la producción y a las exportaciones, mientras que las economías en desarrollo no pueden competir frente a tales niveles de subsidio, en vista de las restricciones presupuestales que enfrentan. Cabe mencionar que poco se ha recurrido a la implantación de aranceles y regulaciones equivalentes para equilibrar la desventaja.

A manera de conclusión podemos mencionar que los mercados agropecuarios se caracterizan por ser:

1. Imperfectos, con una elevada concentración de la demanda. 2. Altamente competidos por la oferta de los países productores.

3. Con gran concentración de empresas transnacionales, que dominan los canales internacionales del comercio.

4. Con creciente participación de las cadenas de supermercados y tiendas especializadas en la venta minorista.

5. Con alta regulación y exigencia en términos de los requisitos de ingreso a los mercados de destino, tanto en normas sanitarias como de calidad y también en la de presentación de los productos.

6. Libres de barreras arancelarias.

7. Promotor del desarrollo tecnológico e innovación en producción, empaque, manejo poscosecha y procesamiento.

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1.4 La Cadena Global de Valor de los Agronegocios

Las actividades agropecuarias y agroindustriales requieren de la aplicación de un enfoque de competitividad sistémica que parta de un estudio-diagnóstico y permita la formulación de estrategias y programas instrumentales para el desarrollo de la competitividad; teniendo como objetivo garantizar a los habitantes el acceso a los alimentos, el mejoramiento de las condiciones de vida de los pobladores del medio rural, la existencia de productos agropecuarios con calidad e inocuidad para el consumo humano y la creación de riqueza que contribuya al desarrollo integral de los estados y sus habitantes.

La política agropecuaria, nacional y estatal, debe estar orientada y diseñada para responder a las necesidades específicas del sector agropecuario de Nuevo León, tales como el desarrollo de agronegocios, fomento de clusters agropecuarios, capacitación, adopción y desarrollo de nuevas tecnologías y disponibilidad de recursos financieros a tasas de interés competitivas. Es a través del enfoque de competitividad sistémica como se pueden desarrollar e integrar dichos aspectos. La estrategia de competitividad para el desarrollo del sector agropecuario a lo largo de la cadena de valor se basa en la integración hacia adelante, del productor del campo hacia el cliente y consumidor final; y la integración hacia atrás, con las centrales de abasto y cadenas comerciales hacia los proveedores y productores.

Por medio del enfoque de competitividad sistémica se reconoce que la realidad es compleja y que a fin de promover la competitividad se requiere el desarrollo de programas instrumentales que tengan la característica de ser participativos y operados por los integrantes del cluster. Es preciso que se tenga una visión clara, estrategias para la competitividad y la instrumentación de proyectos, así como programas con acciones concretas dirigidas al mejoramiento efectivo de la situación del sector agropecuario y agroindustrial.

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MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE LOS AGRONEGOCIOS EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Figura 1.4

La figura anterior muestra la estrategia de competitividad destinada a los agronegocios. Los elementos centrales son el fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad sistémica, mediante la implementación de un modelo de negocio basado en el sistema integral e inteligente de la cadena global de valor. En este orden cabe resaltar la necesidad de innovación a lo largo de toda la cadena a fin de permitir la generación de economías de aglomeración, reducción de costos y tiempos y aumento de la eficiencia, además de la promoción de un ambiente de competencia cooperativa y mejora continua. Cadena de abastecimiento Producción y procesamiento Logística y distribución Comercialización

Sistema Integrado de la Cadena Global de Valor

Polos regionales/Cluster Nuevo León Nicho de producto Nicho de mercado Hipercompetencia global en los mercados local e internacional Innovación Desarrollo de producto y proceso -Hortalizas -Frutas -Cárnicos -Semillas Mejora de variedades Semillas y productos mejorados Tecnología Técnicas de producción Plagas Enfermedades Laboratorios Insumos Fertilizantes Maquinaria Equipo Selección Limpieza Procesamiento Empaque Refrigeración Conservación Traslado Defensa del comercio desleal Cumplimiento de medidas fitosanitarias Productos preparados -Centrales de abasto -Cadenas comerciales -Empresas fabricantes de alimentos -Mercados públicos -Alimento para ganado -Consumidor final -Interno -Externo Empresa Competitiva IFA

E m pr e saria l E m pr e saria l La b o ra l La b o ra l O rga n izac ion a l O rga n izac ion a l In st itu c io n al In st itu c io n al Com er c ia l Com er c ia l Mac roe co n Mac roe co nó ómi c o mi c o Int elec tu al Int elec tu al Log Log í ístic o st ic o Gu b e rn a m en ta l Gu b e rn a m en ta l So ci al So ci al Fortalecimiento y desarrollo de los pilares de la competitividad

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15 Como estrategia para aumentar la participación en los mercados, se propone seguir un modelo de producto que consiste en encontrar nichos de producto y de mercado, para identificar las necesidades y preferencias de los consumidores y localizar cuáles son los principales canales de comercialización y venta. Adicionalmente, se buscan economías de aglomeración y la conformación de clusters productivos y polos regionales de desarrollo, pues en la economía actual ya no se compite empresa vs. empresa, sino empresa-cluster-polo regional vs. empresa-cluster-polo regional. El estímulo de clusters funcionales incentiva la competencia cooperativa, que permite el establecimiento y desarrollo de alianzas estratégicas entre todos los participantes de la cadena, enfrentando mejor a la competencia global. En las empresas, como parte fundamental de la estrategia, se implementa el modelo de empresa competitiva y sustentable tipo IFA (Inteligente, Flexible y Ágil).

Asimismo, el enfoque de la cadena global de valor que se propone es integral y se distingue por su visión para lograr el desarrollo de agronegocios competitivos y sustentables.

De esta manera, en los siguientes capítulos, tras un trabajo de gabinete e investigación de campo, mediante grupos de enfoque, encuestas grupales y entrevistas con los líderes de opinión, se desarrolla el análisis del sector a nivel internacional y nacional, así como su situación en Nuevo León. Con la información recopilada, se plantean líneas estratégicas y proyectos instrumentales cuyo objetivo principal es elevar las capacidades competitivas del sector.

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CAPÍTULO 2

La Competitividad de los

Sectores Caprino y Ovino

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CAPÍTULO 2. La Competitividad de los Sectores Caprino y Ovino a Nivel Mundial 19

CAPÍTULO 2

La Competitividad de los Sectores Caprino y Ovino

a Nivel Mundial

a cabra fue uno de los primeros animales en ser domesticados por el hombre. Actualmente existen cerca de 200 razas distintas que producen una gran variedad de productos: desde lácteos y cárnicos hasta fibras textiles como angora (mohair) y cachemira (cashmere). El caso de los ovinos es similar, se obtiene carne de diversas razas así como una fibra textil de las más importantes para dicha industria: la lana. Las cabras productoras de fibra no son apropiadas para producir carne. Ello se debe a su pequeña constitución corporal y a que son menos prolíficas que las otras cabras. Generalmente, la producción de fibra es antagónica a la producción de carne, aunque algún cruce específico entre cabras de carne con cabras de fibra pudiera resultar apropiado.

La cría de cabras puede formar parte importante de una granja sustentable. Integrar ganado al sistema de producción de una granja, puede incrementar su salud ambiental y económica haciéndola sustentable. En este sentido, es posible incorporar cabras en las actividades de pastoreo, junto con los ganados ovino y bovino, así como utilizarlas para el control de hierbas1_{y la diversificación}

de los pastizales.

Por otro lado, cuando las tierras dedicadas a la agricultura se convierten en pastizales, la erosión por uso del suelo disminuye. La rotación del uso de las tierras cada uno o dos años, ofrece ventajas respecto a la fertilidad del suelo y el control de plagas. El forraje que sirve de alimento para las cabras se convierte más adelante en estiércol, que remplaza los fertilizantes, modificando los ciclos de vida de las cosechas e interrumpiendo las plagas y enfermedades de los animales. De manera similar a otros rumiantes, las cabras son aprovechadas en la generación de productos animales de alta calidad, a partir de material vegetal no apto para el consumo humano.

En el contexto internacional, los fenómenos climatológicos, en particular las sequías, han afectado en mayor medida a las producciones extensivas como la ganadería ovina y caprina; aunado a ello, se presenta una expansión significativa de la demanda de carne de porcino en Asia (principal área consumidora) y un gran desarrollo de los mercados de las carnes blancas, por su bajo contenido graso, representadas fundamentalmente por la carne de pollo.

1_{No obstante, el consumo de hierbas debe ser controlado, sobre todo al tratarse de maleza, pues}

esto afecta la calidad de los derivados de los ganados caprino y ovino.

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CAPÍTULO 2. La Competitividad de los Sectores Caprino y Ovino a Nivel Mundial

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2.1 Producción Mundial Caprina y Ovina

La producción mundial caprina y ovina se da principalmente en los países de Europa del Este y Asia. La cría de ganado caprino ha aumentando constantemente desde 1990, en ese año únicamente se produjeron 564 millones de cabezas, mientras que en 2004 se registraron 761 millones. Por el contrario, la producción ovina ha disminuido, de 2 mil 326 millones de cabezas, a sólo un mil 29 millones en el 2004. En ambos casos, China se sitúa como primer criador, destaca también la participación de India, Nueva Zelanda, Australia, Pakistán y Sudán, entre otros países, quienes aparecen repetidamente dentro de los primeros 10 productores.

DISTRIBUCIÓN DEL GANADO CAPRINO Y OVINO EN PIE, 2004

País _cabezasMiles de País _cabezasMiles de

1° China 183,363 1° China 155,731 2° India 120,000 2° Australia 94,500 3° Pakistán 54,700 3° India 62,500 4° Sudán 42,000 4° Irán 54,000 5° Bangladesh 34,500 5° Sudán 48,000 6° Nigeria 28,000 6° Nva. Zelanda 40,049 7° Irán 26,300 7° Reino Unido 35,500 8° Indonesia 13,442 8° Sudáfrica 29,100 9° Tanzania 12,550 9° Turquía 25,000 10° Malí 12,036 10° Pakistán 24,700

Cabezas caprino 761,201 Cabezas ovino 1,029,094

Fuente: Elaborado por CECIC con datos de la FAO.

Gráficas 2.1 y 2.2 1° China, 24.09% 2° India, 15.76% 3° Pakistán, 7.19% 4° Sudán, 5.52% Resto del mundo, 35.78% 7° Irán, 3.46% 6° Nigeria, 3.68% 5° Bangladesh, 4.53% 1° China, 24.09% 2° India, 15.76% 3° Pakistán, 7.19% 4° Sudán, 5.52% Resto del mundo, 35.78% 7° Irán, 3.46% 6° Nigeria, 3.68% 5° Bangladesh, 4.53% Cabezas de caprino en 2004: 761,201,553 1° China, 15.13% 2° Australia, 9.18% 3° India, 6.07% Resto del mundo, 44.70% 4° Irán, 5.25% 5° Sudán, 4.66% 6° Nva. Zelanda, 3.89% 10° Pakistán, 2.40% 9° Turquía, 2.43% 7° Reino Unido, 3.45% 8° Sudáfrica, 2.83% 1° China, 15.13% 2° Australia, 9.18% 3° India, 6.07% Resto del mundo, 44.70% 4° Irán, 5.25% 5° Sudán, 4.66% 6° Nva. Zelanda, 3.89% 10° Pakistán, 2.40% 9° Turquía, 2.43% 7° Reino Unido, 3.45% 8° Sudáfrica, 2.83% Cabezas de ovino en 2004: 1,029,093,773

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Caprino

Respecto a la producción mundial de carne de caprino, China produce el 38.2 por ciento, es decir 1.6 millones de toneladas. El segundo lugar, con una producción mucho menor, lo ocupa la India con 473 mil toneladas que abarca el 11.29 por ciento de la producción, seguido de Pakistán con 8.91 por ciento, es decir, 373 mil toneladas. Nigeria y Bangladesh, en cuarta y quinta posición, generan 142 mil 240 y 130 mil toneladas, respectivamente, representando el 3.5 y el 3.1 por ciento por ciento de la producción. México, en la posición número 12, produce en el 2004 cerca de 42 mil toneladas que constituyen el uno por ciento de la producción mundial de carne de caprino.

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE CARNE DE CAPRINO, 2004

País Toneladas 1° China 1,600,000 2° India 473,000 3° Pakistán 373,000 4° Nigeria 142,240 5° Bangladesh 130,000 6° Sudán 119,000 7° Irán 105,000 8° Indonesia 61,305 9° Turquía 46,500 10° Malí 46,046 12° México 41,992 Producción mundial 4,188,318 Fuente: Elaborado por CECIC con datos de la FAO.

Gráfica 2.3 1° China, 38.20% 2° India, 11.29% 3° Pakistán, 8.91% 4° Nigeria, 3.40% 5° Bangladesh, 3.10% 6° Sudán, 2.84%7° Irán, 2.51% 12° México, 1.00%

Resto del Mundo, 28.75%

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La producción mundial de leche de cabra (la segunda más importante después de la de bovino gracias a sus propiedades), se divide de la siguiente manera: los primeros tres lugares los ocupan la India, Bangladesh y Sudán, respectivamente. El primero concentra 23.3 por ciento de la producción, es decir, 2.7 millones de toneladas, Bangladesh produce 1.3 millones de toneladas (11.2 por ciento), y Sudán 1.2 millones de toneladas y casi el 11 por ciento de la producción. En cuarta posición, Pakistán, produce 658 mil toneladas, seguido de Francia con 552 mil 750 y España con 445 mil toneladas.

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE LECHE DE CABRA, 2004

País Toneladas 1° India 2,760,000 2° Bangladesh 1,328,000 3° Sudán 1,295,000 4° Pakistán 658,000 5° Francia 552,750 6° España 455,000 7° Grecia 450,000 8° Irán 365,000 9° Ucrania 293,000 10° Turquía 280,000 Total Mundial 1,831,304

Gráfica 2.4 1° India, 23.3% 2° Bangladesh, 11.2% 3° Sudán, 10.9% 4° Pakistán, 5.6% 5° Francia, 4.7% 6° España, 3.8% 7° Grecia, 3.8% 8° Irán, 3.1% Resto del mundo,

33.5% 1° India, 23.3% 2° Bangladesh, 11.2% 3° Sudán, 10.9% 4° Pakistán, 5.6% 5° Francia, 4.7% 6° España, 3.8% 7° Grecia, 3.8% 8° Irán, 3.1% Resto del mundo,

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Ovino

El principal productor de carne de ovino es China, que concentra un cuarto de la producción con 1.9 millones de toneladas, seguido por Australia con 597 mil toneladas y 7.46 por ciento de la producción. Nueva Zelanda ocupa la tercera posición con 6.82 por ciento y 546 mil 380 toneladas. Los lugares cinco y seis corresponden a Irán y Reino Unido con 4.37 y 3.75 por ciento, respectivamente, y una producción cercana a las 300 mil toneladas. México, ocupa la posición 39 con tan sólo 39 mil 839 toneladas que representan el 0.5 por ciento de la producción mundial. .

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE CARNE DE OVINO, 2004

País Toneladas 1° China 1,991,000 2° Australia 597,000 3° Nva. Zelanda 546,380 4° Irán 350,000 5° Reino Unido 300,000 6° Turquía 286,000 7° España 236,548 8° India 234,000 9° Siria 183,600 10° Pakistán 174,000 Producción Total 8,007,028

Gráfica 2.5 2° Australia, 7.46% 3° Nva. Zelanda, 6.82% 4° Irán, 4.37% 5° Reino Unido, 3.75% 6° Turquía, 3.57% 7° España, 2.95% 8° India, 2.92% 9° Siria, 2.29% 10° Pakistán, 2.17% Resto del mundo, 38.82% Resto del mundo, 38.82% 1° China, 24.87% 2° Australia, 7.46% 3° Nva. Zelanda, 6.82% 4° Irán, 4.37% 5° Reino Unido, 3.75% 6° Turquía, 3.57% 7° España, 2.95% 8° India, 2.92% 9° Siria, 2.29% 10° Pakistán, 2.17% Resto del mundo, 38.82% Resto del mundo, 38.82% 1° China, 24.87%

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2.2 Principales Jugadores en el Mercado Mundial Caprino y Ovino

Los mercados agropecuarios se globalizan crecientemente y la competencia se intensifica, haciendo que los países traten de mejorar su posicionamiento en los mercados internacionales al incrementar la competitividad de sus productos y reducir las barreras arancelarias que limitan su comercialización.

En este contexto, los países con escaso respaldo de sus gobiernos han logrado producir a bajos costos, lo cual ha incrementado su participación en el mercado mundial de cárnicos. El posicionamiento competitivo en este mercado depende en gran parte de cumplir con los estándares fitosanitarios y de calidad de los diferentes países, factores asimismo importantes para mantener la confianza de los consumidores y facilitar el acceso a los mercados internacionales.

Ventaja competitiva revelada y ventaja competitiva sustentable

En la nueva economía, las empresas enfrentan de manera directa el fenómeno de la hipercompetencia global, caracterizado por la irrupción en el mercado local de empresas extranjeras (principalmente grandes corporaciones) que, ya sea que se localicen físicamente en la zona o que tengan vínculos comerciales con el mercado local; representan una fuerte competencia en costos, precio, calidad, cantidad, servicio, presencia en el mercado e innovación y desarrollo tecnológico. En dicho contexto, la lucha por sobrevivir y prosperar con sentido económico se caracteriza por los atributos de velocidad, globalidad y permanencia. Ante este fenómeno es importante distinguir los tres conceptos de la ventaja competitiva: la ventaja competitiva básica, la ventaja competitiva revelada y la ventaja competitiva sustentable.

Ventaja competitiva básica (VCB): baja costos de producción y/o aumenta la calidad del producto y/o servicio.

Ventaja competitiva revelada (VCR): consolida o mejora la posición o participación en el mercado.

Ventaja competitiva sustentable (VCS): cierra la brecha de la competitividad (del conocimiento productivo) con el competidor que va adelante en la carrera y la amplía con el que va detrás.

En este contexto, la ventaja competitiva básica representa solamente el derecho a entrar en la competencia internacional, pero no aporta más que eso. En otras palabras, en un mundo abierto y globalizado a la competencia

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internacional, se requiere tener competencia y precios de calidad internacional, mas ello no garantiza una posición en la carrera de la competencia internacional.

Se puede contar con una ventaja competitiva revelada cuando se logra una posición importante en la carrera, por ejemplo, al colocarse como el número uno, dos o tres en cuanto a participación en el mercado. Sin embargo, tener una ventaja competitiva básica y revelada en una economía dinámica, dentro de un juego de hipercompetencia internacional continua y permanente, no constituye ninguna garantía; lo importante consiste en que sea sostenible y permita, de este modo, cerrar la brecha con el que va adelante y ampliarla con el que va detrás.

Estos fenómenos han dado lugar al surgimiento de un cambio radical en el paradigma de los negocios, que refleja los rezagos de la vieja economía, la cual se basaba en la producción masiva estandarizada y buscaba las economías de escala de producción y costo mínimo en un mercado local, con una red física de distribución; representaba un modelo de negocio en el que el marketing se sustentaba en el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del producto era largo y el precio estaba determinado por el costo por unidad más el margen de utilidad. La competencia del mercado era darwinista, es decir, el sistema de competencia tradicional entre empresas vía precio y calidad de los productos, cuyo objetivo era maximizar la participación en el mercado y la sobrevivencia del más fuerte.

En el análisis de la ventaja competitiva revelada y sustentable para el mercado mundial de carne de caprino y ovino durante el periodo 1996-2003, encontramos que Nueva Zelanda encabeza este mercado con una cuota del 42.52 por ciento, manteniendo el primer lugar desde el inicio del periodo contemplado y aumentando su participación en 1.14 puntos porcentuales. En el 2003, Australia ocupó el segundo sitio, participó con el 21.96 por ciento y un valor de exportaciones de 666 millones de dólares. Este país ganó una posición y aumentó casi cinco puntos porcentuales desde 1996, manteniendo una ventaja competitiva sustentable. Por su parte, el Reino Unido, en tercer lugar, perdió una posición y 10.62 puntos porcentuales de su participación, al concentrar en el 2003, el 10.24 por ciento del mercado mundial. Irlanda, cuarto en la lista, no sustentó su ventaja y perdió 3.42 puntos porcentuales para terminar con una cuota del 5.87 por ciento. Finalmente, Bélgica se movió a la quinta posición desplazando a Francia, al concentrar el 3.96 por ciento del mercado.