E MENSAJE DEL RECTOR

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integratec / abr-jun ‘04

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MENSAJE DEL RECTOR

Dr. Rafael Rangel Sostmann (IME’65) Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey

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n la pasada Reunión Anual de Consejeros, que se llevó a cabo del 22 al 24 de febrero, se inició el proceso de consulta para definir la Misión 2015 del Tecnológico de Monterrey.

La presencia de 183 consejeros y 80 directivos brindó la oportunidad de preguntar en qué medida se ha cumplido la Misión propuesta hace 10 años, y cuál deberá ser la tarea a realizar en la siguiente década.

Para ello, resulta preciso tomar en cuenta, por una parte, las fortalezas y debilidades de la Institución y, por otra, los retos y las necesidades más apremiantes de nuestro país.

Se preguntó cómo se percibe, actualmente, a los Ex-A-Tec, y cuál deberá ser su perfil en la próxima década para desempeñar qué tipo de actividades, en beneficio del desarrollo del país. Se consultó, asimismo, sobre las aportaciones más importantes que hasta ahora ha hecho el Tecnológico a la sociedad y las que deberá hacer al país en los próximos años; sobre la futura orientación de nuestros esfuerzos con respecto a las áreas académicas, y sobre el crecimiento de nuestro sistema educativo.

Este mismo proceso de consulta se llevará a cabo con los egresados, profesores, alumnos y líderes comprometidos con la Institución, pues el propósito final es que la Misión 2015 sea el resultado de una gran visión, a la luz de la cual se defina el rumbo del Tecnológico de Monterrey en la próxima década.

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El Tecnológico de Monterrey mantiene la filosofía de que su éxito se debe al desempeño excelente de sus egresados, y cree en la comunicación constante con cada uno de ellos para asegurar ese

liderazgo en calidad universitaria.

Consejo Editorial

Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey

Rafael Rangel Sostmann (IME’65)

Vicerrector de Enseñanza Media y Asuntos Estudiantiles

Carlos Mijares López (IQA’71)

Director de Servicios Escolares y Efectividad Institucional

Teófilo Ramos González (IE’67)

Directora de Investigación y Desarrollo Educativo

María Luisa Martín Pérez

Director del Programa de Comercio Electrónico

José Luis Figueroa Millán (ISC‘71, MIO’73)

Director de Agricultura y Tecnología de Alimentos, Campus Monterrey

Manuel Zertuche Guerra (IAP‘79)

Director de Relaciones con Egresados del Tecnológico de Monterrey

Jaime Bonilla Ríos (LCQ’80)

Revista trimestral publicada por Dirección de Relaciones con Egresados

Dirección Editorial:

Juan Enrique Huerta Wong (MCO’00)

Coordinación Editorial:

Aída Alejandra Ojeda Solís (LCC’96, MMT’02)

Arte y Diseño:

Estela Irene Moreno Rascón y Carla Treviño Carballido

Asesoría Editorial:

Diana Guardiola (LLE’82)

Suscripciones y Distribución:

Juany Cortés Nava

Coordinadores de Relaciones con Egresados en los diferentes campus

Aguascalientes, Jesús Alfredo Cruz Pérez (LAE’00), (449) 910 0900. Central de Veracruz, Mónica del Río Torre (IIS’02), (271) 717 0572. Ciudad de México, Daniel Ballesteros Orozco (IEC’97) y Velia Villanueva Ochoa (LEM’01), (55) 5483 1839. Ciudad Juárez, Manuel Marrufo Gutiérrez, (656) 629 9183. Ciudad Obregón, Edna Serrano Spencer (LAF’01), (644) 414 1220. Colima, Francisco Chamery García, (312) 313 5600 ext. 229. Cuernavaca, Alejandra Delgado Gutiérrez (LCC’99), (777) 329 7148 ext. 7324. Chiapas, Gabriela Velasco Rodríguez (LAE’98), (961) 617 6031. Chihuahua, Gregorio Chapa Zamarrón (LCC’99), (614) 439 5000 ext. 4800 a 02. Estado de México, Talia Rubio Silva (LAE’95), (55) 5864 5516. Guadalajara, Michelle Brevé Falck (LAE’97, MA’01) y Silvia Vergara Bonilla (LAF’00), (33) 3669 3000 ext. 4090. Guaymas, Guillermo Soberón Chávez, (622) 221 0750. Hidalgo, Yamile Fernández Chéquer (IIS’03), (771) 717 1842. Irapuato, José Antonio Bravo Barrera (LIN’94), (462) 623 0028 ext. 125. Laguna, Elayne Vega Juárez (CP’98, MA’01), (871) 729 6373 y 726 6363. León, Celia Malacara Hernández, (477) 710 9000 ext. 2114. Mazatlán, Eva Marisol Bárcenas Caldera (LHT’99), (669) 989 2044. Monterrey, Alejandra Gutiérrez Gutiérrez (LCC’02), (818) 358 7620. Querétaro, Enrique Canela Ramírez (LIN’01), (442) 238 3150. Saltillo, Patricia María Castañeda Pérez (IIS’00), (844) 411 8052. San Luis Potosí, Sonia Yolanda Valdés Chavero (LEM’99), (444) 834 1000 ext. 1069.

Sinaloa, Alejandra Rivera Plascencia (LAN’98), (667) 759 1600 ext.

1666. Sonora Norte, Margot Molina Elías (LSCA’87), (662) 259 1000 ext. 603. Tampico, Adriana García Malo Nájera (LSC’95), (833) 229 1641 ext. 2302. Toluca, Enrique Cisneros Salgado (MA’96), (722) 279 3162. Zacatecas, Adriana Guadalupe Rincón Dávila (LEM’98), (492) 923 8770 ext. 6032.

Agradecemos la colaboración especial de Gerente del Centro de Información de “El Norte”

Carlos Alan González

Subdirector de Multimedia de “El Norte”

Jesús Rodríguez Sandoval (LCC’82)

Editor de Fotografía Electrónica de “El Norte”

Abelardo Flores (LCC’91)

IMPRESIÓN Y VENTAS DE PUBLICIDAD INK Servicios Gráficos

Allende 115, Col. Zapata. Tel.: (0181) 8400 0700 Monterrey, N. L. 64390

DIRECCIÓN DE RELACIONES CON EGRESADOS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY Av. del Estado 208, Col. Tecnológico. Monterrey, N. L. 64700

Teléfonos: (81) 8328 4119. Fax: (81) 8358 8176 [email protected]

http://portalexatec.itesm.mx Nos daría mucho gusto incluir tus comentarios en este espacio. Por favor dirige tus cartas a integratec, Av. del Estado 208, Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. 64700, México. También puedes comunicarte con integratecal fax (81) 8358 8176 ó por correo electrónico: [email protected].

Correspondencia

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EE

integratec

EN

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OUSTON

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elicito a la redacción de integratec por el contenido tan interesante de sus artículos. Recibí el ejemplar 60 y me lo traje a la oficina para compartirlo con otro Ex-A-Tec que colabora en la misma empresa que yo, en Houston, Texas.

No cabe duda de que el prestigio mundial del Tec de Monterrey es una tarjeta de presentación para quienes vivimos en el extranjero.

Me pareció muy interesante el artículo Cuidado: madres trabajando, que men- ciona la idea de compartir en la pareja el cuidado de los niños y las labores domés- ticas; esto es particularmente importante en Estados Unidos, en donde no es fácil conseguir ayuda doméstica. En mi caso, he podido desarrollarme profesional- mente gracias a la ayuda de mi esposo.

Patricia Cavazos (LAE’73)

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UIERE CONTACTAR CON AUTORES

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ecibí recientemente integratecy sin- ceramente los felicito por los artículos.

En el número anterior se publicó una carta de Juan Luis Landáburu (IMA’79), en donde expresa su deseo de compartir metodología con los Ex-A-Tec. Así mis- mo, en la sección Matices aparece el ar- tículo Objetivos de vida, de Rafael Hurtado Domínguez (IMA’01). Me gustaría que me ayudaran a ponerme en contacto con estas personas.

Mercedes Zamora (LSCA’90)

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PUESTA POR

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HILE

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levo 4 años trabajando en Chile y ahora estoy por terminar una maestría. Gra- cias por enviar periódicamente integratec hasta Santiago; me mantiene al tanto de mi alma máter. Estoy convencido de que el Tec nos preparó con una visión distinta a la de las demás instituciones educati- vas, lo que nos exige un mayor compromiso con la sociedad, el trabajo y la familia.

Resulta necesario ver al Cono Sur como un lugar de oportunidades de negocio.

Los chilenos ven a México como un país amigo y con grandes potencialidades;

veamos también a Chile y Sudamérica como un lugar para emprender nuevos retos y negocios.

Luis Reyes (IIS’97)

B

USCA A

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EC PARA HACER NEGOCIOS

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e complace recibir trimestralmente la revistaintegratec, ya que me recuerda los días de estudiante. En la edición número 60, leí la entrevista con Javier Terroba Garza (LAE’89), en la cual se habla de su negocio de diseño y confección de ropa. Quisiera obtener la dirección de este Ex-A-Tec, pues estoy en contacto con mujeres campesinas que tienen talleres de costura y confección –en el municipio de Hutabampo y Cajeme, en Sonora–. Considero que ellas podrían trabajar muy bien con él.

Emilio Acosta (IAF’78)

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integratec / abr-jun ‘04 3

DESDE EL TEC

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Incubadora de sueños, formadora de empresas

Iniciar un negocio propio no es cuestión de suerte. Se debe contar con un plan de negocios que considere los factores de mercado, finanzas y operación que permitan alcanzar el éxito.

Para llegar a ello están las 21 incubadoras del Tecnológico de Monterrey, donde se gestan los futuros empresarios de México.

12 Campus León, pulso rítmico de crecimiento 14 Método R5, o de cómo reclutar en 5 minutos 16 Potencial geográfico de ventas

18 Modernización financiera de la administración pública

VISIÓN

20 Ex-A-Tec: Rumbos diferentes, un mismo compromiso

PORTADA: CARLA TREVIÑO CARBALLIDO

C O N T E N I D O

integratec

EN PERSONA

24 De proyecto escolar a líder del mercado Pablo Maiz (IQA’90, MIQ’93) y

Jorge Garza (IQS’90, MIQ’93) pasaron largas horas bajo el sol en lo alto de chimeneas industriales.

Los ahora líderes nacionales en la medición de contaminantes, constatan que su esfuerzo bien valió la pena.

26 Un empresario que trabaja con energía

Con mucha energía trabaja Enrique Gómez-Junco (IQA’87) quien, después de 16 años, consolida una empresa que busca volver más eficiente el uso de la energía en la industria. Además, apoya personalmente el desarrollo de nuevos empresarios.

EN CONTACTO

30 Notas de Asociaciones

MATICES

34 Renovarse o morir: mitos de la obsolescencia tecnológica

37 Del fin de las utopías

38 Las dulces compañías del Diablo Guardián

integratec D. R. ©, es una publicación trimestral para los egresados del Tecnológico de Monterrey.

Trimestre: abril-junio de 2004. Tirada: 35 mil ejemplares. Certificado de Licitud de Título No.

8648 y Certificado de Licitud de Contenido No. 6093. Reserva del Uso Exclusivo del Título No.

3700-94, otorgada por la Dirección General de Derechos de Autor. Registro postal como publica- ción periódica 005 0188 Características 2292 52212. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido de esta revista por cualquier medio sin previo y expreso consentimiento por escrito del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey a cualquier persona y actividad que sean ajenas al mismo. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no necesariamente reflejan la opinión del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, con dirección en Avenida Eugenio Garza Sada No. 2501, C.P. 64849, Monterrey, N. L.

EN ESTE NÚMERO

Mensaje del Rector ...1

Correspondencia ...2

Quantos ...39

Agenda...40

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Desde el Tec

Ser emprendedor no es una forma de ganarse la vida, sino una forma de vida. Así lo entienden los egresados y estudiantes que entran a la Incubadora de empresas del Tecnológico de Monterrey para formular un buen plan de negocios, recibir asesoría y establecer alianzas con otros que, como ellos, buscan convertir sus sueños en empresas.

Aída Ojeda Solís (LCC’96, MMT’02)

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DESDE EL TEC

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n 1982, John Naisbitt, autor del libro Megatendencias, afirmó que Estados Unidos estaba aco- rralado por un terrible recorte de empleos de las grandes corporaciones. Pre- dijo, además, que se pasaría de una sociedad gerencial a una impulsada por nuevos empresarios.

Por su parte, David Birch, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó en 1979 que un gran porcentaje de los empleos generados en Estados Unidos no era creado por las mil 500 empresas de Fortune, como se pen- saba, sino por las pequeñas empresas y por aquellas otras que lo habían sido años atrás.

Cualquier parecido con la realidad mexicana actual no es mera coincidencia. De acuerdo con cifras actuales del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e In- formática (INEGI), el desempleo abier- to fue del 3.25 por ciento de la pobla- ción económicamente activa, mientras que el subempleo alcanzó el 25.8 por ciento. En contraste, las pequeñas y medianas empresas mexicanas hacen su tarea: según Nafinsa, banca de desarrollo del gobierno federal, las pymes generan alrededor del 60 por ciento de los empleos y el 40 por ciento del producto in- terno bruto en el país.

Con estas cifras en mente, el Tecnológico de Monterrey apoya, desde hace casi 20 años, la formación de una cultura emprendedora, en la que egresados y futuros egresados colaboran entre sí, y crean microempresas que brindan empleo a otros, con el fin último de promover el desarrollo de México.

El programa de Incubadora de empresas del Tecnológico de Monterrey pone a disposición de alumnos, egresados y público en general, a un grupo de expertos que los asesoran para constituir su empresa o asociación civil. Aquellos que deciden incubar su empresa o asociación, pueden elegir trabajar en una oficina amueblada y equipada dentro de alguno de los campus de la Institución, o bien, de manera virtual, a través del Portal Emprendetec (http://www.emprendetec.com).

Luis Arturo Torres García (LSCA’89, MA’94), director del Centro de Desarrollo Empresarial del Tecnológico de Monterrey, lo explica así: “No se trata de una simple estrategia de autoempleo para nuestros egresados, sino de formar a gente prepa- rada que funde su propia empresa, financieramente viable y autosuficiente, colabore con sus similares, dé empleo a los demás, y esté satisfecha con lo que logre”.

El reto es que, de las Incubadoras de empresas –localizadas en 21 de los 33 campus del Tecnológico de Monterrey–, surjan, cada año, 400 empresas sólidas y con visión de negocio, que constituyan una nueva sociedad emprendedora y ge- neradora de empleo. El sueño: incubar un mejor escenario económico y social para todos los mexicanos.

De buscadores a creadores de empleo El sondeo anual que realiza la empresa Price Waterhouse Coopers, revela que el 52 por ciento de presidentes y ejecutivos de empresas en todo el mundo recurre a recortes de personal para hacer frente a las complicadas condiciones de la econo- mía mundial.

Si a esta situación se le suma el subempleo que alcanzó el año pasado a más de 11 millones de personas en México, el panorama no es del todo halagüeño para miles de universitarios que tras graduarse tienen la intención de trabajar en las empresas ya existentes. Por ello, sugiere el responsable de las Incubadoras, es necesario pasar de la cultura de bus- cadores de trabajo a la de creadores de empleo.

Para transitar a lo segundo no hace falta una idea genial. Según Paul Burns, autor del libro Entrepreneurship and Small Business (2001), ninguno de los siguientes factores influye en la decisión de convertirse en un emprendedor: estado civil, hijos, salario anterior, experiencia, edad, género, raza, clase social, personalidad y estilo en la administración.

A la pregunta obligada de ¿y cuál, enton- ces, es el factor de éxito?, la respuesta es ésta: “Tener entusiasmo y un buen plan de negocios, acompañado de aprendizaje colaborativo y asesoría continua de

El éxito de un emprendedor se basa en un buen plan de

negocios, aprendizaje colaborativo y asesoría continua de expertos.

Todo eso se desarrolla en las Incubadoras de

empresas del Tecnológico de Monterrey.

Portal Emprendetec.com

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DESDE EL TEC

7 expertos”, remarca Luis Arturo Torres,

director del Centro de Desarrollo Empresarial. El entusiasmo lo posee quien desea emprender un negocio; el resto se desarrolla con el apoyo que brindan las 21 incubadoras de empresas del Tecnológico de Monterrey.

En la mayoría de los campus del país existe una Incubadora de empresas. Ahí, los alumnos y egresados interesados, así como el público en general, tras el pago de una cuota de recuperación, reciben la asesoría necesaria para constituirse como microempresarios.

Así lo hizo Xavier Mondragón Quintana, estudiante de la carrera de Ingeniero In- dustrial y de Sistemas, del Campus Mon- terrey, que lleva un año al mando de Economuebles, empresa de diseño y co- mercialización de muebles hechos con cartón corrugado. Ideado durante el curso de Desarrollo de emprendedores y ganador del Premio FRISA 2002 –otorgado por la empresa FRISA Forjados al mejor plan de negocios presentado durante el semestre–, el negocio de este emprendedor de 23 años da empleo di- recto a dos diseñadores y cinco ensam- bladores, e indirecto, a los maquiladores y transportistas de sus muebles.

Recientemente, Economuebles produjo mil 700 mesas para computadoras por- tátiles, con el logotipo de varias empresas. “Mi negocio es vender publicidad y regalar los muebles hechos de cartón reciclable”, comenta con orgullo.

Xavier Mondragón es el vivo ejemplo de que la edad para iniciar un negocio no importa, y que una idea convertida en empresa le transforma, de estudiante de noveno semestre, a joven empresario, creador de empleo.

Emprender en la virtualidad A fines del año pasado, tan sólo en el Campus Monterrey, la capacidad de la incubadora de empresas creció de 17 a 84 lugares, ubicados en el Centro Inter- nacional de Aprendizaje Avanzado de ese campus.

Sin embargo, ésta no es la única forma de emprender un negocio. Las incubadoras de empresas del Tecnológico de

Monterrey aprovechan la tecnología informática para dar la opción, a las personas interesadas, de incubar su negocio en la virtualidad.

A través del Portal Emprendetec (http://www.emprendetec.com), los empresarios en incubación pueden realizar consultas, recibir asesoría y capacita- ción en línea, establecer enlaces de negocios con sus similares en otros campus, consultar información sobre oportunidades de financiamiento, y entrar en contacto con los laboratorios y centros de in- vestigación del Tecnológico de Monterrey.

“Los beneficios son idénticos a los que se obtienen en la incubadora física, ex- cepto que en ésta última, los empresarios poseen una oficina equipada dentro del campus más cercano y reciben cursos de capacitación y tutoreo de manera presen- cial”, explica Arizbeth Jácome Guajardo (LEM’98, MED’02), coordinadora de mercadotecnia y alianzas estratégicas de la incubadora del Campus Monterrey.

Mayra Gómez Sánchez (LIN’97), emprendedora en gestación, optó por la preincubación virtual, dado que trabaja medio tiempo en una empresa construc- tora en la Ciudad de México.

Apoyada por Hugo Esquinca Farrera (ARQ’03), coordinador de la incubadora

de empresas del Campus Ciudad de México, Mayra trabaja actualmente en la planeación de la Fundación Mexicana de Artritis “Mayra Isabel”, enfocada a brindar apoyo a los pacientes que pa- decen esta enfermedad del sistema in- munológico, que se manifiesta por do- lor e inflamación en el revestimiento de las articulaciones.

Motivada porque su mamá padece artritis desde hace 3 años, Mayra desea que su fundación brinde información sobre cómo tratar la enfermedad, a través de cursos impartidos por médicos especialistas; establezca grupos de apoyo e in- tegración, y ponga al alcance de los pacientes, productos que faciliten sus actividades diarias. “La fundación busca que el paciente sea independiente y que su

Dentro de tres años, las Incubadoras del Tecnológico de Monterrey

generarán alrededor de 400 nuevas microempresas por año.

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DESDE EL TEC

familia lo entienda y apoye”, subraya Mayra Gómez.

Otro gran esfuerzo social es el de Carlos Jesús Izquierdo Fourzán, estudiante de la maestría en Sistemas de Calidad, en el Campus Ciudad de México. Su proyecto de empresa en incubación virtual se llama Joy Consulting Mexico, futuro organismo certificador de pequeñas y medianas empresas en sistemas de gestión de la calidad ISO 9000. Joy… destinará 66 por ciento de sus utilidades a sus empleados y al patroci- nio de estudiantes de educación primaria de bajos recursos con excelente desempeño escolar o con alguna discapacidad física.

Apoyado, además, por donativos de unifor- mes y útiles escolares, Joy… dará a las fami- lias una despensa mensual, cubrirá los gas- tos médicos menores de los niños becados, y organizará un viaje a Disneyworld en ve- rano. “Se ríen de mí cuando hablo de llevar a los niños a Disney, pero considero que esa experiencia los motivará para seguir adelan- te con sus estudios”, aclara Carlos Jesús.

En busca de inversionistas y donantes, este emprendedor de 42 años no se arredra ante el reto. Confía, al igual que Mayra, en que su proyecto virtual pronto se hará realidad.

Ser emprendedor:

una forma de vida Ser emprendedor no es precisamente una forma de ganarse la vida, sino una forma de vida. Así lo expone David Birch, pro- fesor del MIT (en Hull, 1988).

Con este principio coinciden 220 alumnos, inscritos en la modalidad emprendedora que puso en marcha el Tecnológico de Monterrey el año pasado. Desde el primer semestre, los estudiantes de esta modalidad reciben cursos que desarrollan sus aptitudes empresariales. Para cuando cursen octavo o noveno semestre, los estudiantes tendrán la obligación de constituir legalmente una empresa. “Esto asegura que en menos de 5 años, todos es- tarán trabajando en su primera declara- ción anual”, abunda Arturo Torres, director del centro que apoya el desarrollo de empresarios.

Se espera que, en dos o tres años, se ge- neren alrededor de 400 nuevas empresas anuales. Y ya se está en el camino, pues al día de hoy existen 280 proyectos en incubación en Aguascalientes, Central de Veracruz, Chiapas, Chihuahua, Ciudad de México, Ciudad Juárez, Cuernavaca, Es- tado de México, Guadalajara, Hidalgo, Irapuato, Laguna, León, Monterrey,

Puebla, Querétaro, Saltillo, San Luis Potosí, Santa Fe, Toluca y Zacatecas.

Con grandes deseos de independencia y desarrollo personal, trabajan un consultor en ahorro de energía y un grupo de desarrolladores de tecnología médica, que cumplen sus sueños de crear un negocio propio.

Alejandro Álvarez Ramírez (MA’00) creó su consultoría en ahorro de ener- gía: Novaenergía. A través de ella realiza estudios en industrias y hoteles para determinar qué tecnología es la más apro- piada para reducir el gasto de energía en su operación diaria. Con 12 años de experiencia en el área y dos de tener su empresa consultora en incubación vir- tual con su socio, Adolfo González Mar- tínez, Alejandro se muestra entusiasma- do por los proyectos que tiene en puer- ta. “Para un grupo hotelero traeremos la mejor tecnología canadiense de ahorro, la cual bombea calor de la Tierra hacia los sistemas de aire acondicionado y agua de los edificios”.

Tan sólo el año pasado, Novaenergía obtu- vo un ingreso por ventas de un millón 200 mil pesos, y va por más. El empresario re- conoce que la incubadora lo ha ayudado a formar su negocio. “Con la asesoría financiera y legal que nos proporciona, no hay pretexto para no ser exitoso”, sostiene.

De la misma opinión es un grupo de egresados y estudiantes del Campus Gua- dalajara que, liderados por Aldo Alfonso López Cantú (LAE’02), han creado la compañía Biomedic Research. Dedicada

En el Portal Emprendetec, los empresarios en incubación

realizan consultas, reciben capacitación y establecen enlaces de negocio con sus similares

en otros campus.

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DESDE EL TEC

9 al desarrollo de productos tecnológicos

para la salud, Biomedic creó el sistema Signs of Life, un artefacto en forma de pul- sera que, sin emplear agujas, registra la presión arterial, temperatura, pulso y nivel de glucosa en la sangre del portador, con sólo estar en contacto con su piel.

Segundo lugar de la competencia Northwest Venture –organizada por la Universidad Estatal Boise, en Idaho, Es- tados Unidos–, el dispositivo Signs… mo- nitorea el estado de salud del portador. Si alguna de las mediciones sale del rango preestablecido por su médico, se envía una señal de auxilio a una central que, a su vez, retransmite el llamado a una insti- tución de salud, al médico particular o a los familiares. Al mismo tiempo, se locali- za a la persona por medio de satélite, que da su ubicación en coordenadas.

“Una persona que sufre un ataque cardia- co tiene 30 segundos antes de caer incons- ciente y dos minutos antes de sufrir lesión cerebral, por lo que el dispositivo pretende reducir el tiempo entre el ataque y la aten- ción al paciente”, explica el director.

Apoyado por un grupo de especialistas en genética molecular y servicios de ambu- lancia, el grupo de Ex-A-Tec, cuyas edades rondan los 26 años, trabajan ahora en la miniaturización de Signs… y pretenden producirlo en serie. Para lograrlo, esperan recibir apoyo económico del programa Avance del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, y de la compañía Intel Capital.

Proyectos que, como éste, nacen y cre- cen en las incubadoras de empresas del Tecnológico de Monterrey, cuentan con las bases suficientes para permanecer por largo tiempo en el mercado. Al mismo tiempo, hacen que los emprendedores conciban su negocio como una verdadera forma de vida: una que les brinda crecimiento y satisfacción personal, al saber que su empresa se consolida y apoya el desarrollo profesional de otras personas que colaboran con ellos.

Con miras a construir una verdadera so- ciedad emprendedora, las 21 incubadoras del Tecnológico de Monterrey darán a luz 400 negocios por año que, a su vez,

crearán más empleos y promoverán el desarrollo de México. Muchos son ya los emprendedores que actualmente dan los primeros pasos en el sueño de hacer realidad su propia empresa.

Para saber más…

Burns, P. (2001). Entrepreneurship and Small Business.

Palgrave, Nueva York, EUA.

Drucker, P. (1993). Innovation and Entrepreneurship.

Harper Business, EUA.

Hull, G. S. (1988). Guía para la pequeña empresa. Tenden- cias en una economía global. Ediciones Gernika, México.

Planellas, M. (2003). De la idea a la empresa. Gestión 2000, Barcelona, España.

Las siguientes aseveraciones no miden tus capacidades ni tus aptitudes. Simplemente evalúan tus intereses y predis- posiciones personales para ser emprendedor(ra). Contesta Sí o No a cada aseveración, según sea tu caso.

1. Tiendo a ser optimista y entusiasta cuando emprendo algo, convencido(da) de mis posibilidades.

2. Me siento a gusto cuando dirijo un grupo y cuando debo tomar decisiones importantes.

3. Estoy casi siempre seguro(ra) de llevar a buen término un proyecto difícil.

4. Sé motivar a mis colaboradores y comunicarles mi entusiasmo hacia el objetivo que persigo.

5. Tengo padres o amigos que son emprendedores o han estado en los negocios.

6. Me gusta saber el resultado de mis decisiones, y me esfuerzo por conocerlo.

7. Cuando estoy convencido(da) de algo, general- mente puedo convencer a otros de lo mismo.

8. Soy capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo, y resuelvo los problemas rápidamente.

9. Sé tomar riesgos, pero calculados y razonados.

10. Creo que el éxito es una cuestión de voluntad y disciplina personal; depende de mí.

11. Enfrento las situaciones complejas y no tolero ningún obstáculo cuando decido alcanzar un objetivo.

12. He participado en actividades en las que yo soy mi propio jefe o que implican que dirija una empresa.

13. Me gusta innovar y descubrir nuevas formas de hacer las cosas.

14. Tomo en cuenta los consejos de los demás pero, en definitiva, soy yo quien decide.

15. He participado en la organización de actividades para clubes o asociaciones.

16. Pienso que para tener éxito, se necesita aceptar el cambio y adaptarse a él.

17. Creo que trazar objetivos personales es un primer paso para el éxito.

18. Me motivan las situaciones imprevistas e inciertas.

19. Cumplo lo que me propongo; detesto estar sin hacer nada.

20. Considero que alcanzar una meta genera un grado de satisfacción incomparable.

21. Busco realizar actividades concretas durante mis vacaciones (por ejemplo, colecciono algo).

22. Sé que el compromiso a largo plazo me permite alcanzar objetivos importantes.

23. Prefiero decidir por mí mismo(ma), ser mi propio jefe.

24. Tengo la impresión de ser más dinámico(ca) y perseverante en mi trabajo que la mayoría de mis compañeros.

25. Pienso que el éxito es la consecuencia de un esfuerzo continuo; la suerte interviene poco o nada en ello.

Si todas o la mayoría de tus respuestas son afirmativas, cumples con el perfil del(la) emprendedor(ra) de éxito.

Fuente: Fortin, P. (1986). Devenez entrepreneur. Pour un Quebec plus entrepreneurial. Les Presses de l’Univer- sité de Laval, Quebec.

¿Cumples con el perfil de un(a) emprendedor(ra) de éxito?

Descúbrelo aquí.

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Para mayores informes, los interesados pueden comunicarse con Paola Sánchez (LIN’95, MA’99), de la Coordinación de Estudios de Posgrado en el Extranjero, al correo electrónico [email protected].

E D U C A C I Ó N I N T E R N A C I O N A L

Becas de Posgrado

REINO UNIDO

Instituciones: University College London Nivel de estudios ofrecido: Maestría y doctorado

Áreas del conocimiento: Todas las que ofrece la universidad Límite para la entrega

de documentos: Junio de 2004

Instituciones: Organización de Estados Americanos Nivel de estudios ofrecido: Maestría

Áreas del conocimiento: Todas Límite para la entrega

de documentos: Agosto de 2004

Instituciones: Secretaría de Relaciones Exteriores Nivel de estudios ofrecido: Especialización

Áreas del conocimiento: Agricultura Límite para la entrega

de documentos: Junio de 2004

Instituciones: Agencia Española de Cooperación Internacional Nivel de estudios ofrecido: Posgrado

Áreas del conocimiento: Todas Límite para la entrega

Instituciones: Comexus Nivel de estudios ofrecido: Posgrado Áreas del conocimiento: Todas Límite para la entrega

de documentos: Mayo de 2004

Instituciones: Provincia de Quebec Nivel de estudios ofrecido: Maestría y doctorado Áreas del conocimiento: Todas

Límite para la entrega

MIEMBROS DE LA OEA

EGIPTO

ESPAÑA

ESTADOS UNIDOS

CANADÁ

Por qué estudiar en Chile

D

urante los últimos semestres de la licenciatura, me nació la in- tención de hacer una maestría en el extranjero, y si bien me desempeñé satisfactoriamente durante 5 años en el mundo laboral, aquella inquietud de continuar estudiando volvió a despertar en mí. Y es que definitivamente todavía tengo mucho que aprender; mis intereses se centran en la búsqueda de funda- mentos, teorías, modelos o casos que me ayuden a tomar decisiones óptimas para solucionar problemas, liderar proyectos, administrar recursos económicos y humanos…

Como la mayoría de los egresados de mi generación, pensaba estudiar en una uni- versidad top ten de Estados Unidos; sin embargo, en una feria de información sobre universidades americanas me en- contré con un stand de la Pontificia

Universidad Católica de Chile. Me llamó la atención porque era la única universidad de Sudamérica que participaba en el evento y que ofrecía un programa de negocios (MBA), con reconocimiento internacional, alianzas académicas para realizar estudios de intercambio y doble grado en universidades extranjeras.

Así que postulé para esta universidad y para cinco opciones más, entre las cuales había universidades de Estados Unidos y España. Finalmente me aceptaron en la Católica, y pensé que suponía una oportunidad de vivir y conocer un país con un potencial de crecimiento económico in- creíble, con un ejemplo de administra- ción política y pública para los países de Latinoamérica y Sudamérica. Y es que Chile es, según el índice de desarrollo humano de la UNESCO, el país con mayor calidad de vida de América Latina.

De modo que aquí estoy, en Santiago, una ciudad moderna, limpia y con buena calidad de vida.

La Católica –como aquí se le conoce– es una universidad con un nivel académico muy alto. El programa que estudio com- bina cursos dictados por profesores, aná- lisis de casos prácticos y talleres de habilidades directivas.

Estudiar en Chile ha sido la mejor deci- sión que pude haber tomado. Más allá de conseguir un grado académico, estoy aprendiendo a apreciar y conocer las cul- turas americanas. Hasta ahora no había valorado el gran respeto que los centro y sudamericanos sienten por nuestro país, y eso me hace sentir orgullosa y motivada para estudiar los grandes problemas económicos que tiene México, e intentar colaborar en su solución a mi regreso.

Alia Gisela Sánchez Vázquez (LEC’99)

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integratec / abr-jun ‘04 11 Para obtener información sobre otros programas o alternativas de estudio en el extranjero, consultar la siguiente dirección: http://www.mty.itesm.mx/rectoria/pi/posgrado

E

n octubre de 2002 llegué a Lon- dres con sólo una visa de trabajo, la dirección de una consultora ambiental en Bath, un poco de dinero para so- brevivir en lo que empezaba a ganar, y la incertidumbre típica de una nueva etapa que se presenta en la vida. Inglaterra, como era de esperarse, me dio la bienvenida con su peculiar clima frío, húmedo y ventoso.

De eso hace más de un año y puedo decir que la experiencia ha sido tan gratificante como difícil. Para facilitar este tipo de tran- ce a otros Ex-A-Tec, he escrito un poco sobre el proceso que se sigue para conseguir un permiso de trabajo en el Reino Unido.

Si bien la información que proporciono no responde a todas las dudas, sí puede ser útil para aquellos egresados que tengan la inquietud de probar suerte en el país del curry y el estofado de cordero.

Es bueno saber dos primeras cosas: en primer lugar, que el organismo encargado de otorgar permisos de trabajo en el Reino Unido es la Oficina de Emigración y Na- cionalidad (The Immigration and Natio- nality Directorate of the Home Office); y en segundo, que las políticas proteccionistas de este país estipulan que la expedición de permisos de trabajo sólo es para aquellos extranjeros capaces de realizar un empleo que ningún británico pueda desempeñar, o uno en el que la oferta de recursos humanos no sea suficiente para la demanda.

Tomando en consideración lo anterior, un primer reto sería buscar una vacante que requiera el uso de un segundo idioma, pre- ferentemente el español. Los británicos son, en general, malos para los idiomas extranjeros y suele haber pocos recursos humanos con tales competencias.

En mi caso, todo empezó con un mensaje electrónico que mandé al director de la compañía en donde laboro actualmente, haciéndole saber mi inquietud por desarrollarme en el área ambiental. Él tenía planea- do participar en un congreso en Albuquer- que, por lo que le pareció una buena idea

fijar una entrevista en ese terreno neutro y platicar acerca de las posibilidades. Después de la entrevista vino la oferta de trabajo, pero el proceso no fue fácil.

Una de las principales barreras a superar para cristalizar el empleo es descifrar la solicitud de permiso de trabajo. Mi empleador nunca había hecho algo parecido, y tampoco parecía muy interesado en aprender el proceso. De ahí que la tercera consi- deración es tomar la iniciativa y digerir se- mejante trámite al empleador. A este respecto, en la página de la Oficina de Emi- gración y Nacionalidad existen varias opciones a seguir. La que yo seguí se denomi- na en inglés “Business and commercial work permit, TIER 2 application”.

Por su parte, el empleador debe cumplir estos requisitos:

1. Mandar copias de los certificados acadé- micos y/o profesionales que muestren que la persona por emplear tiene las habilidades re- queridas para el puesto. De igual modo de- ben adjuntarse cartas de recomendación en papel membretado, en las que se certifique la experiencia profesional relevante en el empleo por realizar. En mi caso, envié tres cartas de recomendación de mis empleado- res pasados, y mis títulos de licenciatura y maestría apostillados, de acuerdo con la Convención de la Haya; este trámite se puede realizar en las oficinas de Escolar de los campus del Tecnológico de Monterrey.

2. Pruebas de no disponibilidad de trabaja- dores británicos calificados. El empleador necesita probar que no puede dar la vacante de trabajo a un residente británico. En la mayoría de los casos se le pedirán detalles de los métodos de reclutamiento que usó para decidirse entre contratar a un británi- co calificado o a uno que no siendo britá- nico podría hacer el trabajo. A pesar de que mi actual empleador es especialista en su campo y, por tanto, sabe que no hay muchos talentos en el área, con anuncios de periódicos atrajo a algunos británicos con la experiencia requerida para el empleo. Sin embargo, como antes comenté, mi valor

agregado consistía en ser nativo del idioma español, y ninguno de los candidatos britá- nicos hablaba nuestro idioma, requeri- miento indispensable de la vacante, enfocada a desarrollarse en el mercado español.

Por ello, fue relativamente sencillo probar la no disponibilidad de trabajadores britá- nicos calificados.

3. Pruebas de búsqueda de talento y recluta- miento. El empleador debe publicar anun- cios de la vacante en los medios apropiados y recibir solicitudes por un periodo de 4 se- manas, desde la primera fecha en que apa- rezca el anuncio. Para asegurarse de que los resultados del anuncio reflejan la disponibilidad de talentos que la empresa requiere, el anuncio debe ser publicado 6 meses antes de mandar la solicitud a la oficina de emigración. Tal oficina pide al empleador el número total de personas que solicitaron la vacante, el de personas entrevistadas y las razones por las cuales no se les concedió el empleo. En mi caso, la empresa publicó un anuncio en el periódico y uno más en su página de Internet. Como mencioné antes, nadie llenó los requisitos por completo, por lo que se pudo aceptar mi solicitud.

Tres meses después, la oficina de emigra- ción me extendió un permiso de trabajo por 3 años. Sin ese permiso en la mano, resulta muy inseguro llegar al Reino Unido a buscar empleo.

4. Al llegar con el empleador, resulta conve- niente pedirle al contador de la empresa dar el alta –en la Secretaría de Hacienda– en el tabulador de impuestos correspondiente al salario percibido. Saltar este pequeño deta- lle puede costar el 40 por ciento de los primeros meses de sueldo. El dinero no se lo queda el Gobierno, pero no se vuelve a ver sino hasta el cierre del año fiscal.

Para saber más…

Oficina de Emigración y Nacionalidad:

http://www.ind.homeoffice.gov.uk/

Solicitud de permisos laborales:

http://www.ind.homeoffice.gov.uk/default.asp?

PageId=1610

Cómo colocarse en el Reino Unido

Walter Murguía Leiva (MSA’01)

(13)

E

n la ciudad de León contrastan la tradición y el impulso por el cambio, traducido en un ritmo constante de crecimiento de la región.

La ubicación de León –entre el Bajío y la Sierra Central– ha sido clave para su desarrollo industrial y comercial. La red ca- rretera favorece el acceso a la ciudad desde diferentes puntos del país, y su aero- puerto internacional la conecta con importantes capitales nacionales y otros puntos del extranjero.

Aunque originalmente las principales actividades de la región estaban relacio- nadas con la ganadería, la agricultura y la fabricación de rebozos, a partir del siglo 18 León se convirtió en el principal

centro de curtiduría y sus derivados. Ya para el porfiriato, la ciudad empezó a sobresalir por su producción de calzado y cinturones de cuero.

A 428 años de su fundación, León no es la misma de antaño. En las dos últimas décadas, ha intensificado su actividad industrial y comercial con el establecimien- to de nuevas empresas que diversifican su actividad y generan empleos, lo que marca un nuevo ritmo de crecimiento.

En este marco de desarrollo no podía fal- tar una institución educativa que mar- chara a igual ritmo que la ciudad. Funda- do por empresarios leoneses, visionarios y emprendedores, que se reunieron en 1978 para traer a esta ciudad el modelo

educativo del Tecnológico de Monte- rrey, el Campus León ha entregado al día de hoy casi 2 mil 500 títulos de profesional y cerca de 300 de maestría.

El nivel de preparación que las diferentes generaciones de profesionistas alcanzan se da gracias a las actividades de aprendizaje que los profesores diseñan para de- sarrollar sus habilidades desde las aulas. Y es que a un ritmo constante, los profesores del Campus León toman cursos de capacitación en técnicas didácticas de avanzada, que después aplican en sus clases. Muestra del alto desempeño docen- te es el reconocimiento otorgado por el Tecnológico de Monterrey a la calidad académica del Campus León, durante el semestre agosto-diciembre de 2003.

Celia Malacara Hernández En una ciudad donde contrastan la riqueza del pasado y el impulso por el cambio, el Campus León

marca el ritmo de crecimiento de la zona.

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Una manera de fomentar el liderazgo y la competitividad entre los alumnos del Campus León ha sido promover que cursen un semestre o un periodo de ve- rano en el extranjero. Las prácticas profesionales en otro país constituyen una experiencia cultural y académica que re- percute en su desempeño profesional.

Por otra parte, la funcionalidad de las aulas del campus favorece el ambiente de aprendizaje en grupos pequeños. El equi- pamiento de los laboratorios, la tecnolo- gía de punta del Centro de Competitivi- dad Internacional, el Centro Cultural para el desarrollo del aprecio por la cultura, y la Ciberplaza, son espacios que brindan una inmejorable experiencia de aprendizaje.

El Centro de Desarrollo Empresarial y Profesional, por su parte, promueve la participación de los alumnos en el ámbi- to empresarial a través de escuelas prácti- cas, clínicas empresariales y prácticas profesionales. Incluso, alberga a futuros em- presarios en las denominadas incubadoras de empresas.

El vínculo del campus con el sector pro- ductivo se lleva a cabo a través de programas de calidad y capacitación a empresas, así como de estudios de competitividad y productividad, realizados por profesores-consultores a empresas tales como Grupo Andrea y Emyco.

El compromiso del Campus León con su comunidad se ha hecho patente en distin- tas ocasiones. Así, en 1996, contribuyó para que el gobierno estatal tuviera una nueva visión, a través de la planeación estratégica titulada “Guanajuato siglo 21”,

estudio pionero en el área de la Adminis- tración Pública. Asimismo, en 1999 –en conjunto con el Sistema Estatal de Edu- cación para la Vida y el Trabajo– se for- muló el programa de Adultos Mayores en la Universidad, que ofrece cursos re- lacionados con el cuidado de la salud, el fomento a la cultura y la educación continua, a muy bajo costo. Convencidos de que nunca es tarde para aprender, cada semestre, 225 alumnos mayores de 50 años acuden a las aulas e instalaciones deportivas del Campus León a tomar clases. En la actualidad, el programa es gestionado totalmente por el campus.

Agente de cambio de la región, el Campus León contribuye con educación de calidad, para que los recursos humanos de la zona del Bajío continúen marcando este ritmo acelerado de crecimiento.

Celia Malacara Hernández es coordinadora de Relaciones con Egresados del Campus León.

(15)

DESDE EL TEC

S

i, como yo, eres micro CEO (esto es, dueño de un “changarro”), quizá compartas conmigo la amarga experiencia de que tu veintiúnico empleado administrativo de pronto te haya dejado la oficina vacía.

Quedar desamparado cuando múltiples tareas diarias –fuera de la oficina– te absorben, puede hacerte soñar en regre- sar a trabajar en alguna empresa grande, en la que no tengas que preocuparte por quién limpia el escritorio, lava baños, or- dena archivos, recibe mensajería o envía cartas a clientes y proveedores… tareas que los micro CEO conocen cabalmente.

Las razones de un empleado para el abandono de su trabajo pueden ser apa- rentemente múltiples: salario, distancia de la casa a la oficina, estudios, casamien- to… Y mientras escuchas las excusas, ob- servas la pérdida de tu tiempo y el esfuerzo invertido en interminables horas de reclutamiento y capacitación frente a la computadora y el archivero.

Elisur Pérez Sedano (IIS’99)

Reclutar un asistente personal, puede ser una labor que tome mucho tiempo.

O no, quizá basten sólo 5 minutos para conocer

las habilidades

de los(las) candidatos(tas)

y contratar a la persona idónea.

(16)

DESDE EL TEC

15 La razón real suele estar más allá de lo

obvio, y se llama falta de capacidad. Sí, la falta de capacidad es el verdadero ene- migo silencioso y se mueve en dos senti- dos: del lado de nuestro asistente, porque nos muestra un currículo “inflado”

de habilidades que nunca ha tenido, y de nuestro lado, por la incapacidad para detectar tales carencias desde la primera entrevista. Pero no todo está perdido.

Curiosamente, las debilidades más sencillas de detectar al reclutar a una persona son sus deficiencias ortográficas y su carencia de recursos computacionales.

Pues bien, detrás de estas fallas puede ocultarse en realidad una escasa prepa- ración académica, que a su vez se traduce en más errores, mayor estrés y mayor tiempo invertido en tareas sencillas (lle- nado de formatos, redacción de cartas, transcripción de nombres y direccio- nes…); en suma, desperdicio de tiempo en la supervisión de actividades rutinarias.

Por otro lado, los diplomas de cursos de computación e inglés no significan que los candidatos hayan usado la computadora para algo más que copiar música y conversar.

Para evitar tales percepciones engañosas, he diseñado el Método R5: recluta en 5 minutos. Sin ser necesariamente científi- co, este método me ha dado muy buen resultado en mi empresa, y he ayudado también a otros amigos en desgracia. Se trata de seguir estos sencillos pasos:

Paso 1. Contrata seis o siete com- putadoras en un cibercafé, por dos horas. Normalmente hay un local de éstos cerca de tu negocio; habla con el dueño o encargado para que te dé un espacio en un día y horario poco concurridos.

Asegúrate de que las computadoras tengan procesador de textos y teclado en español.

Paso 2. Ya con el cibercafé y el hora- rio seleccionados, publica el anuncio de la vacante.Basta un texto como éste:

“Empresa de prestigio contratará personal para posición administrativa clave.

Interesados presentarse en… Se aplicará examen de ortografía y uso de computadoras”. No proporciones el teléfono del cibercafé, a menos de que quieras ganar la enemistad de su dueño.

Paso 3. Diseña el examen.La prueba de capacidad ha de ser sencilla y llevarle a un aspirante calificado no más de 10 minutos en su elaboración. Conviene que el formato de examen incluya lo siguiente:

Instrucciones generales - Pueden incluir- se aspectos como los siguientes: reglas del examen (“No se admiten pregun- tas”, por ejemplo), recomendaciones (“Recuerda que la ortografía es muy importante en esta evaluación”), comentarios sobre el proceso de selección (“Del resultado de este examen depende que recibas una invitación telefónica a una entrevista, dentro de los próximos 5 días”)...

Formato de datos generales - Es preciso pedir aquí datos de relevancia como nombre, edad, dirección, estado civil, transporte que usa…

Prueba propiamente dicha - Puede adap- tarse pero, en general, incluye un breve texto con errores ortográficos y una sec- ción que pruebe la habilidad del(la) can- didato(ta) en tareas simples con el manejo de archivos e imágenes.

Paso 4. Aplica el examen en la fecha y horario programados. Recuerda que debes llegar unos minutos antes para preparar las máquinas con los archivos que necesitas y ordenar en una fila a los primeros interesados en llegar.

Al revisar los archivos de las computadoras verás que la mayoría de los examinados muestra sus deficiencias y que realmente pocos hacen bien el ejercicio, por simple que éste sea. En definitiva, seguir este método se traduce en estas ventajas:

Más rapidez

Se pueden examinar aproximadamente 48 personas en 2 horas, algo así como 2.5 minutos invertidos por examen. Si se consideran unos 30 minutos más para entrevistas personales a quienes hagan buen examen, entonces la cifra se puede cerrar en 5 minutos por persona, lo que da origen al nombre del método. En mi experiencia, no he tenido más de cuatro entrevistas después de aplicar el examen.

Menos gasto

Aunque las cantidades pueden variar de ciudad en ciudad, se puede estimar una

erogación menor a los 500 pesos, invertidos entre la publicación del anuncio, la renta de las máquinas y la aplicación del examen.

Menos desgaste

Es posible evitarse la lectura de currícu- los “inflados” y dedicar mucho tiempo a cada persona que se presente a pedir trabajo. De la manera tradicional, la pacien- cia se agota con horas y horas de entrevistas, y la desesperación lleva a tomar decisiones apresuradas.

Por último, es bueno mencionar que cuando se entrevista a alguien después de haberlo examinado con el Método R5, se hace con mayor confianza y seguridad en su capacidad, por lo que la conversación puede girar en torno a la detección de potenciales puntos de conflicto como el transporte, las expectativas de ingreso, la situación familiar...

Se pueden examinar 48 personas en 2 horas, algo así como 2.5 minutos invertidos por examen.

Si se consideran unos 30 minutos más para entrevistas personales

a quienes hagan buen examen, entonces la cifra se puede cerrar en 5 minutos por persona,

lo que da origen al nombre del método.

Elisur Pérez Sedano es director de Operaciones de Sedepersa, empresa que ofrece servicios de seguros, fianzas y descuentos médicos, en el norte de Veracruz.

(17)

DESDE EL TEC

A

unque parezca obvia la necesidad de enfocar las estrategias de crecimiento hacia donde existen más oportunidades, esto no siempre es factible.

Y es que ante la escasez de información cuantitativa sobre el potencial de ventas en las diferentes regiones, las empresas suelen establecer metas y estrategias generaliza- das, asignando el presupuesto de acuerdo con los volúmenes históricos.

Así, es frecuente que las trasnacionales traten de fijar los objetivos de venta de sus subsidiarias en función del número de habitantes. Por ejemplo, si en Estados Unidos se venden 275 mil unidades de un producto, el objetivo para México se calcularía en 100 mil. Como es lógico, los directores se defienden argumentando diferencias culturales y económicas, pues en México la capacidad adquisitiva es menor y la cultura de consumo es bastan- te menos pronunciada que la del vecino país del norte, incluso entre los sectores de mayores recursos.

Es frecuente que después de amplias dis- cusiones, la matriz y la dirección nacional terminen conciliando un número entre ambas posturas iniciales. Con el objetivo definido, se asignan los recursos para lograrlo, en fun-

ción al aumento de las ventas, pero con menor crecimiento. Con los grandes números fijados, la direc- ción nacional inicia, a su vez, las n e g o c i a c i o n e s con las regiona- les, de modo que si –por ejemplo–

el crecimiento objetivo para el país ha sido del 9 por ciento, entonces la negocia- ción inicia en un 16 para terminar en un 11 por ciento, a fin de dar un margen que cubra cualquier eventualidad.

Esto significa que, en realidad, los objetivos de crecimiento se enfocan a aquellos lugares en los que el subordinado ha resultado menos hábil para negociar, en lugar de aquellos otros en donde existe mayor potencial. En definitiva, el mejor vendedor resulta ser aquel que sabe negociar mejor sus cuotas.

El vendedor, el gerente y el director se ven en la necesidad de hacer una nego- ciación inversa a la de la cuota, y plantear algo así: “Para cubrir mi cuota necesito más camionetas”. A esto, el jefe dice que no hay presupuesto hasta que las ventas suban, pero a su vez da un argumento si- milar a su jefe, quien le contesta también que el dinero tiene que venir de fuera.

Por otro lado, el valor que tienen los canales de comercialización es facilitar el acceso de los consumidores a los productos. Por tanto, las condiciones comerciales deberían recompensar el valor que cada canal agrega al producto en el estante.

Esto parece una definición sumamente teórica, sin embargo, se ve modificada por la fuerza del poder de negociación.

Por ejemplo, una cadena competidora que representa el 30 por ciento de la primera empresa, no necesariamente tiene la misma presencia en todas las regiones, por lo que en las que es más débil, los productos de la primera empresa tienen más potencial. Se podría atacar esa re- gión con otro canal más económico, pero se pondría en peligro el 30 por ciento de las ventas, por lo que nadie arriesga.

Ello significa que se habilitan canales y condiciones comerciales en función de su poder de negociación, y no del valor que agregan en facilitar al consumidor el acceso a los productos.

Acerca de las regiones olvidadas, se des- conoce su potencial de ventas. Ante ello, se acumulan pretextos para no descubrir- las, ya que aparte de ser costoso determinar su potencial, habría que idear diferentes estrategias de acuerdo con las condiciones de mercado de cada región.

Grandes compañías con la mejor distri- bución nacional tienen regiones olvidadas que representan el 5 por ciento de sus ventas.

Potencial

geográfico de ventas

Juan Luis Landáburu Llaguno (IMA’79)

Se acumulan pretextos para no descubrir nuevas regiones de venta.

Pero hay que idear diferentes estrategias, según las condiciones de mercado en cada lugar.

Norma Ascencio

(18)

DESDE EL TEC

Todo lo anterior corrobora que, aunque es obvio que las estrategias de crecimiento deberían enfocarse hacia donde existe mayor potencial, esto no siempre se hace por falta de información, y con ello se desper- dician muchos recursos de la empresa y se enmarañan las cuotas, comisiones, condiciones comerciales… En definitiva, se de- jan huecos que tanto los canales como los competidores suelen aprovechar.

Potencial geogr fico de ventas: PGV

Ante la realidad planteada hasta aquí, la buena noticia es que existe una manera relativamente sencilla para determinar el potencial geográfico de ventas de cada lí- nea de producto y, en algunos casos, hasta de presentaciones particulares.

El PGV parte de estas tres premisas:

• La competencia es en un entorno y no sólo contra una categoría.

• La información más fidedigna y dispo- nible es la propia.

• Las propias acciones tomadas se anali- zan para determinar las causas de éxito.

Ocho pasos son los necesarios para determinar el PGV. Ejemplifiquemos con el caso real de una distribuidora nacional de llantas (las cifras originales han sido modificadas).

1. Obtener los valores de las variables sociales, demográficas y económicas que pueden influir en las ventas: núme- ro de automóviles particulares, taxis, ca- miones…; ingresos por turismo, servicios, comercio, población...

2. Determinar la geografía de ventas, e integrar los valores de las variables con los del último año de ventas: Ramos Arizpe y Saltillo son atendidos por la sucursal Nuevo León; Lerdo y Gómez Pa- lacio, por la sucursal Coahuila.

3. Realizar una correlación en la que la varia- ble dependien- te sean las ventas y las inde- pendientes, las referentes al entorno: Ventas = A x # automó- viles + B x # taxis + C x # ca- miones +...

4. Buscar que la correlación tenga vali- dez estadística: Ventas = 2.40 llantas x c/1,000 vehículos de la zona + 15.43 llantas x c/$1,000 millones de comercio + 13.40 llantas x c/$1,000 millones de turismo.

5. Identificar aquellos lugares en donde las ventas han sido mayores que el valor calculado; estudiar todo lo que se está haciendo bien para crear las hipótesis del éxito (conviene que ésta y la siguiente actividad las realice un externo que no tenga ceguera de taller): Veracruz, Esta- do de México, Chihuahua y Nuevo León. Hipótesis de éxito: liderazgo del director divisional, balance entre rutas foráneas y locales, censo actualizado de talleres, supervisión personalizada del gerente de sucursal, antigüedad y actitud del personal, buena mezcla de venta entre los diversos canales, distribución de rutas y esfuerzos en todas las poblaciones atendidas por la sucursal.

6. Probar las hipótesis en las regiones en donde aún existe potencial por satisfacer;

verificar lo que no se está haciendo: falta hacer un censo actualizado de talleres, supervisión personalizada en Distrito Fe- deral, Jalisco, Durango y Guanajuato...

7. Cuantificar el costo de replicar las causas del éxito; compararlo contra la utilidad generada por las ventas adicionales que se lograrían. La sucursal Guanajuato tiene un potencial por satisfacer de 6 mil 200 llantas mensuales, lo que representaría una utilidad adicional de 353 mil. Acciones a tomar:

a. Inclusión de una ruta adicional para atender en exclusiva a Celaya, Salamanca e Irapuato, con un costo mensual de 130 mil pesos.

b. Dedicación de un día, por parte del gerente de sucursal, para actualizar el censo de talleres.

8. Establecer el plan estratégico comercial, en el que se incluyan cuotas, recursos, canales (valores y condiciones),

planes y presupuestos de mercadotecnia y de trade marketing, y las regiones a de- jar descubiertas para una etapa posterior.

a. Rehacer la geografía de ventas de Gua- najuato, con un objetivo total de 6 mil 200 llantas, incluyendo una nueva ruta.

b. Realizar campaña publicitaria local en los municipios con potencial.

c. Firmar con mayoristas, a fin de mejorar la mezcla por canal; el objetivo adicional son 10 mil llantas.

d. Definir nuevo tipo de canal que le sea rentable distribuir entre 30 y 50 llantas mensuales por entidad. Ventas adicionales por 8 mil llantas.

e. Rehacer las cuotas de ventas en fun- ción del potencial.

Es innegable que las compañías que venden múltiples productos en múltiples territorios se enfrentan a la difícil tarea de asignar sus recursos comerciales de la forma más rentable. Si bien comparar la utilidad potencial de diferentes productos en diferentes regiones parecía ser una tarea imposible, existe ya la experiencia en empresas de diversos giros, que utili- zan –en lugar de la intuición– el potencial geográfico de ventas.

El buen manejo

de la información cuantitativa es clave para conquistar

nuevos mercados en lugares recónditos...

integratec / abr-jun ‘04 17

Juan Luis Landáburu Llaguno es socio, desde 1992, de Carvallo Consultores, empresa que brinda asesoría de ventas a compañías, con base en indicadores de mercado.

(19)

DESDE EL TEC

L

as innovaciones tecnológicas y el surgimiento de instrumentos cada vez más sofisticados en los mercados financieros, como la cobertura de riesgos, los instrumentos de inversión y las fuentes de financiamiento, han cobra- do importancia en la modernización de la administración financiera, esto tanto en empresas privadas como en la adminis- tración pública.

Durante mucho tiempo, el manejo financiero de los gobiernos se realizó bajo un enfoque discrecional. Sin embargo, a medida que los mercados han evolucio- nado, los gobiernos han hecho suya la necesidad de mejorar su planeación financiera y sus finanzas públicas.

Así, cada día aumenta el uso de instrumentos del mercado de derivados y de cobertura de riesgo; los primeros ayudan a una mejor planeación, y los segundos otorgan certidumbre ante eventualidades de la economía nacional.

En otro ámbito de las actividades financieras de un gobierno, se encuentra la colocación de deuda, para la que los estados y municipios han establecido nove- dosos mecanismos de asignación de deuda y de inversiones, los cuales otorgan mayor transparencia. Además, se utili- zan nuevas tecnologías en los procesos administrativos de control del ingreso y del gasto.

Con lo anterior no sólo se busca mejorar la eficiencia de la administración pública, sino también la imagen de los gobiernos ante los ciudadanos, ya que la toma de decisiones financieras se vuelve del conocimiento público.

Los gobiernos pueden, entonces, establecer mecanismos emprendedores en la

contratación de deuda, como con las su- bastas, en las que se fijan parámetros –plazos y montos, por ejemplo–, y se lo- gra que las instituciones financieras com- pitan por medio de la tasa de interés que cobran. Con estos mecanismos se con- sigue disminuir los costos y se liberan recursos financieros que permiten atender un mayor número de necesidades de los ciudadanos.

Otro tipo de herramientas que sirve al mismo fin es el referido a la colocación de deuda entre los inversionistas, a través del mercado de dinero.

Las emisiones de certificados bursátiles, como las emisiones del Estado de Méxi- co, el Distrito Federal y Veracruz, cada vez son más frecuentes en los gobiernos estatales. La colocación de bonos o certificados bursátiles también tiene la ven- taja de reducir el costo de la deuda. El resultado de este tipo de mecanismos no sólo se refleja en ahorros, sino en una mayor transparencia sobre su asignación y sobre la administración del Estado.

La emisión de bonos en una subasta pública asegura mejores condiciones financieras del mercado y, en reciproci- dad, los tenedores de los instrumentos financieros –y en general, todos los ciudadanos– obtienen plena información de la situación financiera de los Estados, debi- do a la obligatoriedad de presentar a la Bolsa Mexicana de Valores dicha infor- mación para hacerla pública.

Lograr una mejor planeación financiera es posible a través de instrumentos más sofisticados del mercado de derivados. Entre los derivados financieros accesibles en el país se encuentran los swaps en las tasas de intereses. Este ti- po de instrumentos se puede aplicar

Gabriel Yorio González (LEC’98)

Un gobierno es transparente cuando publica su proceso

de toma de decisiones financieras, a través

de sistemas de información en línea.

de la

Modernización financiera

administración pública

(20)

DESDE EL TEC

19 para fijar las tasas de interés que se pa-

gan sobre una deuda con tasa de interés flotante; o bien, en derivados financieros sobre el tipo de cambio, con los que se puede fijar el precio a través de futuros. De esta forma, es posible pre- ver los flujos financieros de las obliga- ciones del gobierno.

Otro aspecto de la administración financiera lo constituyen las innovaciones tecnológicas, que modernizan los procesos administrativos de control de los gobiernos.

Así, los sistemas de pago se pueden siste- matizar por medio de redes y bancas elec- trónicas, de tal manera que disminuye el costo operativo de la mano de obra y se re- ducen las probabilidades de error humano.

Estos mecanismos tienen efectos positi- vos dado que provocan una disminución en los niveles de corrupción, mejoran la percepción de la administración de los gobiernos y aumentan la eficiencia del manejo de sus recursos.

Bajo la misma lógica de modernización, se puede sacar un mayor provecho al fac- toraje electrónico, herramienta de inter- mediación bancaria con la que se puede otorgar a los proveedores una mayor

liquidez en los proyectos de inversión.

Asimismo, es posible aumentar la posi- bilidad de que cumplan con los proyectos para los que fueron contratados.

En definitiva, al aprovechar de mejor manera los instrumentos financieros que brindan los mercados de dinero y de derivados, me- jora la administra- ción y planificación financiera de los gobiernos. Por su parte, las nuevas tecnologías agilizan los procesos operativos y mejoran las admi- nistraciones públicas.

Esta nueva actitud de gobierno dismi- nuirá los costos de operación, reflejados en las finanzas públicas. Ahora bien, to- davía existen muchas herramientas financieras que no han sido explotadas, sin embargo, la tendencia indica que su uso ha de ser cada vez más frecuente entre los gobiernos comprometidos con la gente y que buscan mejorar la eficiencia de su administración.

Durante mucho tiempo, el manejo financiero de los

gobiernos se realizó bajo un enfoque discrecional.

Pero ahora, los gobiernos están obligados a hacer más eficientes sus finanzas

y rendir cuentas claras a la ciudadanía.

Gabriel Yorio González es director de Deuda Pública, en la Secretaría de Finanzas del Gobierno del Distrito Federal.

(21)

Visión

U

no de ellos nació en Ensenada, Baja California, y fundó, junto con inversionistas que creye- ron en él, una de las vinícolas mexicanas más reconocidas a nivel internacional.

Otro es originario de Puebla y, a sus 24 años, ha creado cuatro empresas y reci- bido varios reconocimientos por su afán emprendedor.

Uno más impulsa la educación y erradi- cación de la pobreza de varios municipios en Chiapas; otra ha fundado y dirige una asociación civil que busca ayudar a familias con hijos que tienen hiperacti- vidad y déficit de atención...

La lista no termina. Sea en el sector privado, público o en organizaciones no gubernamentales, los egresados del Tec- nológico de Monterrey tienen una responsabilidad importante con el desarrollo económico y social del país, y en su pro- yección al exterior. Aunque con diferentes intereses, comparten una formación profesional de alto nivel de exigencia, y han adquirido habilidades para desem- peñarse en cualquier ámbito y latitud.

Sobre todo, están plenamente conscientes de que deben apoyar, con su trabajo, a su región.

Después de las aulas, cada uno ha tomado rumbos diferentes, pero todos ellos están encaminados hacia una misma meta: el desarrollo de México. Así es como miden el éxito los Ex-A-Tec.

Querer es poder

El trabajo de los egresados del Tecno- lógico de Monterrey ha rendido frutos en diferentes latitudes. Sirvan un par de ejemplos: el de un Ex-A-Tec de Ense- nada, Baja California, y el de otro de Puebla, Puebla.

Después de graduarse como Ingeniero Bioquímico y de trabajar en una empa- cadora de alimentos, Hans Backhoff Escudero (IB’71) estudió un doctorado en Ciencias de los Alimentos, en Ingla- terra. Después de 5 años, regresó a Mé- xico. “Impartí clases en el Campus Guaymas. Luego dirigí un grupo de empresas enlatadoras de alimentos e in- gresé a la empresa Tropicana, de pro- ducción de jugos de frutas”.

Pero la fruta que tiempo atrás ya apasiona- ba a Backhoff era la uva. Tenía la certeza de que en el área de Valle de Guadalupe,

en Ensenada, de donde es originario, se podían producir vinos de calidad mundial.

“Hace 15 años producía vino en pe- queña escala, hasta que conocí a un grupo de personas que apoyaron mi plan de negocio para concretar, juntos, la creación de Monte Xanic”, abunda.

Con una filosofía basada en la combi- nación de tecnología de punta y de métodos tradicionales, los vinos de Monte Xanic han ganado, en varias ocasiones, competencias en Francia y Estados Unidos.

Ex-A-Tec:

Rumbos diferentes...

un mismo compromiso

Aída Ojeda Solís (LCC’96, MMT’02)

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Sea en el sector privado, en el gobierno o en organizaciones no gubernamentales, los egresados

del Tecnológico de Monterrey tienen una misma meta: el desarrollo del país.

Hans Backhoff Escudero, fundador de la vinícola Monte Xanic.