FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL.
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN
GERENCIA EMPRESARIAL.
TÍTULO:
“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DEL ÁREA DE GENERACIÓN DE PETROAMAZONAS.
AUTOR: Ing. Walter Eduardo Villacrés Jirón
ASESOR: Ing. MSc. Juan Carlos Erazo, MBA
Ambato – Ecuador
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Ambato, 05 de abril del 2013
CERTIFICACIÓN
Certifico que la presente Tesis sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE GENERACIÓN DE PETROAMAZONAS.”, previo a la obtención del Título de Magister en Gerencia Empresarial, ha sido desarrollado por el Ing. Walter Villacrés Jirón, bajo mi tutoría y dirección, cumpliendo con todos los requisitos y disposiciones legales establecidas por la UNIANDES, por lo que autorizo su presentación.
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Walter Villacrés Jirón, declaro que la tesis que presento sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE GENERACIÓN DE PETROAMAZONAS.”, previo a la obtención del Título de Magister en Gerencia Empresarial, es auténtico y original y que los derechos de autoría le corresponden a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”
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DEDICATORIA.
v
AGRADECIMIENTO.
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INDICE GENERAL.
PORTADA...i
CERTIFICACIÓN...ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA...iii
DEDICATORIA...iv
AGRADECIMIENTO...v
ÍNDICE GENERAL...vi
RESUMEN EJECUTIVO...xii
ABSTRAC...xiv
INTRODUCCIÓN...xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS...x
ÍNDICE DE CUADROS...xi
CAPITULO I EL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...1
1.1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...3
1.1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA...3
1.2 OBJETIVOS...3
1.2.1 OBJETIVO GENERAL...3
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...3
vii CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS...7
2.1.1 HISTORÍA DE LA EMPRESA...9
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA...10
2.2.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...11
2.2.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN...14
2.2.3 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN...15
2.3 TALENTO HUMANO...20
2.3.1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO...20
2.3.2 IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO...21
2.3.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO...22
2.4 CAPACITACIÓN...35
2.4.1 ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN...35
2.4.2 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN...36
2.4.3 PROCESO DE LA CAPACITACIÓN...38
2.4.4 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN...45
2.4.5 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN...49
2.5 MODELOS DE GESTIÓN...51
2.6 IDEA A DEFENDER...53
viii CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN...54
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN...54
3.2.1 DE CAMPO...54
3.2.2 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Y BIBLIOGRÁFICA...55
3.2.3 PROYECTO FACTIBLE...55
3.3 POBLACIÓN...55
3.4 METODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS...56
3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS...58
3.6 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER...67
3.7 CONCLUSIONES………67
CAPITULO IV MARCO PROPOSITIVO 4.1 INTRODUCCIÓN...67
4.2 OBJETIVOS...68
4.3 UBICACIÓN DE LA EMPRESA...69
4.4 JUSTIFICACIÓN...70
4.5 CONTENIDO DE LA PROPUESTA...71
4.5.1 MARCO LEGAL...71
4.5.2 POLÍTICAS EMPRESARIALES...82
4.5.3 DISEÑO ORGANIZACIONAL...84
4.5.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL...86
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº 1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...11
Nº 2 FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...13
Nº 3 PROCESO DE CAPACITACIÓN...39
Nº 4 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN...47
Nº 5 ¿ CREE USTED QUE ES NECESARIO UNA CAPACITACIÓN ESPECÍFICA?..61
Nº 6 ¿EXISTE UN PLAN DE CAPACITACIÓN IMPORTANTE?...62
Nº 7 ¿CONOCE COMO SE PLANIFICA LA CAPACITACIÓN?...63
Nº 8 ¿CREE QUE CON CAPACITACIÓN NUESTRAS RESPUESTAS SERÁN RÁPIDAS?...64
Nº 9 ¿CONSIDERA QUE LA CAPACITACIÓN DEBERÍA SER DE ACUERDO AL PERFIL?...65
Nº 10 ¿EL MODELO DE GESTIÓN DEBE RECOGER LA CAPACITACIÓN?...66
Nº 11 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL...84
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ÍNDICE DE CUADROS
Nº 1 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN...56
Nº 2 ¿ES NECESARIO UNA CAPACITACIÓN ESPECÍFICA?...61
Nº 3 ¿EXISTE UN PLAN DE CAPACITACIÓN?...62
Nº 4 ¿CONOCE COMO SE PLANIFICA LA CAPACITACIÓN?...63
Nº 5 ¿CREE QUE CON CAPACITACIÓN NUESTRAS RESPUESTAS SERÁN RAPIDAS?...64
Nº 6 ¿CONSIDERA QUE LA CAPACITACIÓN DEBE SER DE ACUERDO AL PERFIL?...65
Nº 7 ¿EL MODELO DE GESTIÓN DEBE RECOGER LA CAPACITACIÓN?...66
Nº 8 REQUISICIÓN DE PERSONAL...88
Nº 9 PERFIL DE COMPETENCIAS...89
Nº 10 RESULTADOS DNS ELÉCTRICOS...100
Nº 11 RESULTADOS DNS INSTRUMENTISTAS...100
Nº 12 RESULTADOS DNS MECANICOS...100
Nº 13 RESULTADOS DNS OPERADORES...101
Nº 14 CALENDARIO DE CURSOS...104
Nº 15 PERFIL DEL SUPERVISOR...111
Nº 16 PERFIL DEL INSTRUMENTISTA...111
Nº 17 PERFIL DEL MECANICO...112
Nº 18 VALORACIÓN DE PUESTOS...113
Nº 19 VALORACIÓN DE PUESTOS...114
Nº 20 VALORACIÓN DE SALARIOS...114
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RESUMEN EJECUTIVO
Este estudio está dirigido a la elaboración de un Modelo de Gestión del Talento Humano y Capacitación al personal de Generación del EPF de Petroamazonas, se utiliza una investigación cuali – cuantitativa, se analiza a la población de 27 personas del área de Generación del bloque 12 de Petroamazonas.
La recolección de los datos se los realizó en el campo a través de entrevista y encuestas, los resultados indican que en la actualidad no existe un Modelo de Gestión del Talento Humano.
La verdadera importancia del Talento Humano de toda empresa es responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, obteniendo satisfacción, tanto por cumplir el trabajo como por encontrarse en un ambiente apropiado.
Esto implica que gente idónea con los conocimientos y habilidades se encuentre en el lugar y en el momento para desempeñar las funciones con responsabilidad, conocimiento y eficiencia las tareas asignadas.
El analista del Talento Humano de Petroamazonas del bloque 12, tiene entre sus funciones el reclutamiento, selección, registro, capacitación, control y bienestar social del personal, por lo que ésta investigación propuesta a tomado como área piloto a Generación, ya que es necesario tener políticas adecuadas para la administración y permanencia del personal.
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xiv
SUMMARY
This study is aimed at developing a model of Human Resource Management and staff training EPF Petroamazonas Generation, using a quali - quantitative analyzes of the population of 27 people from the area of generation block 12 Petroamazonas.
The data collection was carried out in the field through interviews and surveys, the results indicate that at present there is no model of Human Resource Management.
The real importance of human talent of every business is and will respond favorably to the performance objectives and opportunities, obtaining satisfaction, both to meet the business or be in an appropriate environment.
This implies that the right people with the knowledge and skills are in place and when to perform the duties with responsibility, knowledge and efficiency assignments.
Human Resource Analyst Petroamazonas of block 12, whose functions include the recruitment, selection, registration, training, control and social welfare staff, so this research proposal taken as a pilot area to generation, since it is necessary to have appropriate policies for the management and staff retention.
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INTRODUCCIÓN
Las empresas actuales se desenvuelven en un medio de constantes cambios y de alta competitividad empresarial por lo tanto requiere contar con los mejores recursos y de la más alta calidad para ser competitivos en el mercado.
Uno de los elementos principales para ser competitivos es su Talento Humano, por ende en las instituciones deben existir Modelos de Gestión del Talento Humano con el objeto de que continuamente se busque el desarrollo profesional y la máxima potencialización de sus colaboradores.
Por tal motivo el propósito de esta investigación se fundamenta en la elaboración de un Modelo de Gestión del Talento Humano y Capacitación al Personal de Generación del EPF de Petroamazonas.
Este trabajo se estructura por capítulos, el Capítulo I abarca el problema objeto de estudio, la delimitación de la investigación, la formulación del problema, los objetivos y la justificación.
El capítulo II, expone el marco teórico del estudio, señalando los antecedentes relevantes de la investigación.
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En el capítulo IV abarca la propuesta técnica del Modelo de Gestión del Talento Humano y Capacitación al Personal de Generación del EPF de Petroamazonas, en el que se indica las Políticas Empresariales, Marco Legal, Diseño Organizacional, Reclutamiento y Selección del Personal y el Plan de Capacitación.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad las tendencias mundiales exigen que las Instituciones sean flexibles, preparándose a los cambios y retos que plantean los escenarios en los diferentes ámbitos existentes, por lo tanto la falta de capacitación y la actualización de conocimientos conllevan a las Empresas a ser menos competitivas haciendo que su mercado se reduzca o tienda a desaparecer.
En nuestro país Ecuador la mayor parte de las empresas petroleras se han despreocupado en la capacitación de su personal, parte referente a los conocimientos específicos de sus actividades habituales haciendo que su rendimiento no sea el esperado de acuerdo a las políticas estipuladas por ellas.
Los enfoques modernos de Gerencia Empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de conocimientos en el que el manejo inteligente del Talento Humano es fundamental para el desarrollo de las organizaciones, ya que el capital intelectual es vital e importante para tomar decisiones sobre los recursos financieros y materiales de las Instituciones.
2 Baja
Productividad
selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo, etc. No se miren de manera independiente, sino por el contrario se tome la Gestión del Talento Humano como un sistema que interactué con todos los procesos de la organización.
La empresa Petroamazonas, como institución que va en crecimiento , es una empresa Pública dedicada a la gestión de las actividades asumidas por el estado en el sector estratégico de los hidrocarburos en las fases de exploración y explotación de crudo , siendo el objetivo del negocio, la producción de petróleo es imprescindible el manejo técnico y profesional de los procesos pero en la actualidad existe un problema la falta de capacitación integral en lo que se refiere al conocimiento específico de las maquinarias y tecnologías utilizadas en el proceso de Generación Eléctrica.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
FALTA DE CAPACITACIÓN.
Bajo
Rendimiento Accidentes Laborales Deterioro de equipos
Conflictos Laborales Falta de Plan de
Capacitación
Falta de presupuesto
Manera de pensar de la Alta Gerencia
Detectar necesidades
3 1.1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar la capacitación del personal de Generación del EPF de Petroamazonas?
1.1.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Objeto de Estudio: Proceso Administrativo. Campo de Acción: Talento Humano.
El presente estudio se realiza en el Cantón Coca, Provincia de Sucumbíos en el campo EPF. De la empresa Petroamazonas que es una Institución Pública que se rige por las leyes de la Losep, Código de Trabajo, Ley de Hidrocarburos entre otras.
Los datos serán tomados de los archivos que corresponden a los años 2009 y 2010.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar el Modelo de Gestión del Talento Humano con el propósito de capacitar en forma Integral al personal de Generación del EPF de Petroamazonas.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
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Diagnosticar las razones por las cuales se produce una capacitación que no está de acorde con la formación integral de las competencias del personal.
Diseñar las componentes importantes del Modelo de Gestión para el Talento Humano.
1.3. JUSTIFICACIÓN
La presente investigación es importante ya que ausculta la problemática y se propone alternativas de solución a los problemas existentes en el Bloque 12 Edén Yuturi en el Área de Generación de la empresa Petroamazonas.
Con la investigación del Modelo de Gestión del Talento Humano de la empresa antes mencionada lograremos dar las directrices necesarias reforzando los conocimientos individuales y grupales, con el objeto que los individuos desarrollen su más alto potencial en la parte técnica y humana, respondiendo de ésta manera a la realización profesional y aportando en forma eficiente desde cada uno de los puestos de trabajo al cumplimiento de la misión, visión y objetivos organizacionales.
Todos los Administradores o Gerentes de las Empresas deben actuar como personas claves en el uso de técnicas e instrumentos de la administración de personal para mejorar el clima laboral, la estabilidad y mejorar la productividad y el desempeño del trabajo.
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Mediante el Modelo de Gestión del Talento Humano se establecerán las herramientas necesarias para que en el ámbito de las relaciones de empleado – patrono, el área y la institución cuente con apropiadas políticas de administración de personal, que permita conseguir y mantener el mejoramiento continuo y la profesionalización constante de sus empleados, con la finalidad que estos desarrollen de mejor manera y aporten positiva y eficientemente en el desempeño de sus cargos.
La implementación de un “Modelo de Gestión para el Talento Humano y Capacitación al Personal de Generación del EPF de Petroamazonas”, tiene como propósito formar al Talento Humano en la parte técnica y humana , con el objeto de que su personal responda en forma efectiva en la correcta Operación y Mantenimiento de los equipos , instrumentos y maquinaria que están involucrados en el proceso de Generación Eléctrica , dando disponibilidad y confiabilidad a los otros procesos de exploración y explotación de hidrocarburos.
Esta investigación es factible ya que la alta Gerencia Administrativa y del Talento Humano están convencidos de que si los colaboradores están bien entrenados responderán a los cambios y su cumplimiento será efectivo en las tareas a ellos encomendadas , por tal razón consideran importante aprovechar ésta herramienta de la Administración del Talento Humano.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes Investigativos
Se ha realizado ésta investigación en las diferentes bibliotecas de los principales Centros de Educación Superior de la provincia, tomando como referencia algunos autores y tesis de grado que mencionaremos a continuación:
MARTINEZ, M.(2005) “Diseño e implantación de un Modelo de Gestión Administrativa para la Empresa de servicios Fumicen CIA: LTDA, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato.”
Conclusión:
Luego de un estudio de diagnóstico se determina que en la Empresa, no existe un Modelo de Gestión Administrativo de tipo técnico que permita un desarrollo de las actividades.
La Gestión administrativa que se ha venido desarrollando en la Empresa es empírica y no ha permitido una visualización clara del manejo de los recursos, lo que ha ocasionado desmotivación en el personal y baja productividad.
8 Conclusión.
Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo , si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará y serán empresas que mejor asimilarán la tecnología aquellas que cuenten con un Modelo de Gestión del Talento Humano, es decir su personal esté completamente preparado y entrenado.
TRELLES. D. (2009) Modelo de Gestión de Recursos Humanos para la Ilustre Municipalidad de Cuenca, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
Conclusión.
Debido a la problemática y a las falencias que se presentan en el Área de Recursos Humanos, es necesario e imperioso formular ciertos procedimientos que le permitan a la Municipalidad y por ende a la Dirección de Recursos Humanos, mejorar la administración y gestión del Talento Humano.
VALVERDE. M. (2009) “Diseño de un Plan de Capacitación y Adiestramiento para el Talento Humano que labora en la Avícola San Andrés del Cantón Patate. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato.”
Conclusión
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todos los trabajadores de la Avícola San Andrés del Cantón Patate, determinando que no existe un Plan de Adiestramiento y capacitación para la fuerza laboral.
Historia de la Empresa
Petroamazonas EP es una Empresa Pública dedicada a la gestión de las actividades asumidas por el Estado en el sector estratégico de los hidrocarburos y sustancias que los acompañan, en las fases de exploración y explotación; con patrimonio propio, autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión; creada al amparo de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, mediante Decreto Ejecutivo No. 314 de 06 de abril de 2010, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 171de 14 de abril de 2010.
Empresa pública ecuatoriana dedicada a la exploración y extracción de crudo Opera los Bloques 7,15, 18 y 21; y del desarrollo del Bloque 31.
Producción de 160.000 Bppd
Reservas remanentes alcanzan 311 MMBO
Certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 Cultura corporativa y talento humano consolidados
Estabilidad y crecimiento de los cuadros gerenciales y organizacionales en general Controles internos sólidos que garantizan el correcto funcionamiento de la operación Enfoque real en seguridad y medio ambiente
Políticas y procedimientos claros y respetados Enfoque en la obtención de resultados
Contabilidad y modelos de costos simple y efectivo
10 2.2. Fundamentación Teórica
2.2.1. Proceso Administrativo
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración.
La Administración comprende una serie de fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y las técnicas de ésta disciplina correctamente.
En la administración de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra operacional, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el período de estructuración.
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En 1916, a los 75 años, Fayol publicó Administración general e industrial. En 1929 el libro se publicó en ingles, pero no fue conocido en éste idioma hasta que en 1949, con el titulo General and Industrial Management. Según esa obra:
La administración es una función distinta de las demás tareas de la empresa, como las finanzas, la producción y la distribución.
La administración comprende cinco funciones: planeación, organización, dirección, coordinación y control. AMARU Antonio, Fundamentos de Administración, primera edición, Pearson Educación, 2009, pág.46.
2.2.1. Etapas del Proceso Administrativo
Existen diversos criterios acerca del número de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos o funciones de la administración sean los mismos, a continuación mencionamos.
Etapas del Proceso Administrativo. Gráfico N.1.
12 2.2.1.1 Planeación.
Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la empresa, así como la definición de los riesgos.
2.2.1.2 Organización.
Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.
2.2.1.3 Integración.
Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones.
2.2.1.4 Dirección.
Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos y el ejercicio del liderazgo.
2.2.1.5 Control.
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Un resumen de las fases, etapas, elementos y principios que conforman el proceso administrativo, se presenta en la siguiente figura. CHIAVENATO Adalberto, Introducción a la Administración de Empresas, séptima edición, Mac Graw Hill.
Fases del Proceso Administrativo.
Planeación
-Filosofía -Misión -Visión -Valores -Estrategias -Políticas -Programas -Presupuestos
-División del trabajo Organización
-Jerarquización
-Departamentalización
-Descripción de funciones
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-Toma de decisiones
-integración
-Motivación
-Liderazgo
-Estándares
Medición
Corrección
Retroalimentación. -Control
-Dirección -Integración
-Recursos humanos -Recursos Materiales
-Recursos Técnicos
-Recursos Financieros
GRAFICO 2
2.2.2 Importancia de la Administración
La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de hecho es la manera más efectiva para garantizar su competitividad.
Su importancia radica ya que a través de ella se logra la coordinación de los procesos, recursos obteniendo la máxima productividad, calidad, eficacia, eficiencia y competitividad en el cumplimiento de los objetivos de una organización.
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A través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad y simplificación en el trabajo con los consecuentes ahorros de tiempo y costo.
De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad competitividad.
2.2.3 Principios de la Administración
Fayol sostenía que los principios de la administración son flexibles, que no son únicos y que se deben aplicar independientemente de si las condiciones son especiales o cambiantes, por eso en base a su experiencia, formulo catorce principios que pueden resumirse así:
División del Trabajo. Las personas deben especializarse de acuerdo con sus habilidades innatas para desempeñar con mayor eficiencia su oficio. La división del trabajo implica dividir las actividades con características similares o parecidas en grupos efectivos de trabajo.
Autoridad. El jefe o líder debe dar órdenes para que se cumplan las tareas, la autoridad es el poder o derecho de mandar.
Disciplina. El personal de una compañía tiene que respetar las reglas y convenios que gobiernan a la misma.
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Subordinación del interés individual al general. Siempre predominan las decisiones del grupo sobre las individuales, imponiéndose las de la mayoría.
Remuneración. Es el pago que reciben por su trabajo tanto los empleados como los patrones.
Centralización. La disminución del papel de los empleados en la toma de decisiones se denomina centralización, ésta involucra concentración de autoridad.
Jerarquía de Autoridad. La línea de autoridad de una empresa está ordenada desde los más altos hasta los más bajos niveles de la misma, es la autoridad que se ejerce de arriba hacia abajo.
Orden. Los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado, en el momento apropiado, es decir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Equidad. Implica igualdad y justicia con respecto a todas las personas.
Estabilidad. Cambiar de actividad en forma continua es inconveniente para el eficiente funcionamiento del trabajo, ya que provoca el desconcierto de quienes lo ejecutan.
Iniciativa. Debe darse libertad a las personas para concebir y llevar a cabo sus planes.
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2.2.5 Ciencias en las que se fundamenta la Administración
La administración se fundamenta y se relaciona con diversas ciencias y técnicas, tales como:
Ciencias Sociales
Sociología. La sociología industrial aporta conocimientos acerca de la estructura social de las organizaciones, así como las características de los grupos y las interacciones que surgen en los fenómenos sociales.
Psicología. La Psicología Industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo , contribuye con técnicas en las áreas de selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientación y estudios sobre ausentismo , entre otras.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad, las organizaciones operan dentro de un marco normativo. El ejercicio de la administración implica el conocimiento de las disciplinas legales vigentes en materia de derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente cualquier tipo de organización.
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problemas de exportación e importación, balanza de pagos, indicadores económicos y proyecciones.
Antropología. El objetivo de ésta es el estudio de la cultura y el desarrollo del ser humano en la sociedad. La cultura de un país, sus valores, sus tradiciones, influyen en la cultura de las organizaciones.
Ciencias Exactas
Matemáticas. Proporcionan herramientas para la toma de decisiones en todas y cada una de las etapas del proceso administrativo. Las aportaciones más importantes de las matemáticas aplicadas específicamente en modelos probabilísticos, simulación, estadística e investigación de operaciones, que auxilian al directivo en la toma de decisiones.
Disciplinas Técnica
Ingeniería Industrial. La administración como disciplina surgió a principios del siglo XX junto a la Ingeniería Industrial la última agrupa una serie de conocimientos cuya finalidad es la optimización de recursos.
Contabilidad. Disciplina indispensable para la administración, ya que a través de esta se registran y analizan los movimientos financieros de una organización.
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Esta aporta conocimientos en lo que se refiere conocimientos de información, asimismo, con las telecomunicaciones. La empresa posee la infraestructura tecnológica para la transferencia de datos. Ambas disciplinas son básicas en el mundo global.
2.2.6 Características inherentes de la disciplina Administrativa
La administración posee ciertas características que la diferencian de otras disciplinas:
Universalidad. Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una empresa pública o privada o en cualquier tipo de Institución.
Valor Instrumental. Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la administración un medio para lograr los objetivos de un grupo.
Multidisciplina. Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y técnicas.
Especificidad. Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse con otras disciplinas.
20 2.2.6 Talento Humano
El Talento Humano son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sea cuál sea su nivel jerárquico o su tarea. Los Recursos Humanos se distribuyen por niveles: nivel institucional de la organización (Dirección) , nivel intermedio ( Gerencia y asesoría) y el nivel operacional (técnicos , empleados y obreros junto con los supervisores de primera línea) , constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización, además de ser el que decide como operar los demás recursos que son inertes y estáticos.
Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etc. Ya sean directores, gerentes, empleados, técnicos u obreros, las personas desempeñan papeles distintos, puestos dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad en la organización. Además las personas son muy distintas entre sí, constituyen un recurso muy diversificado debido a las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc.
2.2.6.1 Introducción a la Administración del Talento Humano
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Los individuos que tratan con los aspectos de los recursos humanos se encuentran a una multitud de desafíos, los cuales van desde una fuerza de trabajo que cambia de manera constante, regulaciones gubernamentales que están siempre presentes y la revolución tecnológica hasta los efectos del 11 de septiembre y de los desastres naturales como inundaciones, huracanes.
Además la competencia global ha obligado a las organizaciones tanto grandes como pequeñas a ser más conscientes de sus costos y de su productividad. En virtud de la naturaleza trascendental de los problemas relacionados con los recursos humanos, estos aspectos reciben gran atención por parte de la administración.
2.2.6.2 Importancia del Talento Humano en la Organización
Dado el contexto, resulta difícil separar el comportamiento de las personas del de las organizaciones, éstas operan por medio de las personas, quienes las forman y deciden y actúan en su nombre. Se designa con diversos términos a las personas que trabajan en las Instituciones las cuales definen como llamar a las personas: trabajadores, empleados, oficinistas, personal, operadores cuando les dan ese trato.
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Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta. Algunas van más allá y los llaman personal productivo o improductivo. Entonces el nombre de las organizaciones dan a las personas que trabajen en ellas tiene un significado importante, señala con claridad el papel y el valor que atribuyen a las personas.
Se ha comprobado si una organización pretende alcanzar sus objetivos por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas también alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas, se prefiere la solución de tipo ganar-ganar. Si se trata de una solución que requiere de la negociación, la participación y la sinergia de esfuerzos.
2.2.6.3 Objetivos de la Administración del Talento Humano
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos los grupos de interés principalmente en los empleados.
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Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de problemas, es mejor tratarlas como fuente de éxito, para alcanzar los objetivos de la Administración de Recursos Humanos, es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la organización.
Los objetivos de la ARH son múltiples, ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.
Proporcionar competitividad a la organización, esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, asociados y los empleados.
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Aumentar la actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo, antes se hacía hincapié en las necesidades de las organizaciones, hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. La felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su éxito.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, la calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
Administrar e impulsar el cambio, estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques más flexibles y ágiles que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los profesionales de ARH deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de la organización.
Mantener Políticas éticas y comportamiento socialmente responsable, toda actividad debe ser transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben ser garantizados.
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sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente.
2.2.6.4 Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna del Talento Humano
La Administración del Talento humano se basa en algunos aspectos:
Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización.
Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.
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Toda inversión sólo justifica si produce un rendimiento razonable, en la medida que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia será hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí el carácter de reciprocidad en la interacción entre las personas y las organizaciones, las personas como asociados activos de la organización y no como meros sujetos pasivos de ella.
Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir tecnologías para equiparse con sus competidores, esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a los que poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo maduración y aprendizaje.
Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, como veremos más adelante. CHIAVENATO Idalberto, Gestión del Talento Humano, tercera edición, Mac Graw Hill, Colombia, 2009, págs. 5-12.
2.2.6.4 Los Procesos de la Administración del Talento Humano
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En su trabajo cada administrador, sea Director, Gerente o Supervisor, desempeña cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH busca ayudar al administrador a desempeñar todas las funciones, porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que conforman su equipo. Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y objetivos. La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas:
Integrar talentos a la organización.
Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora.
Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador.
Recompensar a los talentos, como un esfuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados.
Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
Comunicar y transmitir conocimiento y proporcionar realimentación intensiva. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la
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En el fondo todo esto significa crear todas las condiciones para aumentar el capital humano, así como el capital intelectual, sea de las personas o de la organización.
Estas políticas y prácticas se resumen en seis procesos básicos para la administración de recursos humanos.
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos, los seis procesos son:
Proceso para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa, se puede llamar procesos para proveer o abastecer personas, incluyen el reclutamiento y la selección de personal.
Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizarán en las empresas, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y desempeño de puestos el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas y la evaluación del desempeño.
Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales.
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Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información administrativa.
Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí, de manera que unos penetran en otros y tienen influencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los otros cuando es bien o mal utilizado.
Un procedimiento rudimentario para integrar personas puede exigir un intenso proceso para desarrollarlas, a efecto de compensar sus fallas. El equilibrio en la conducción de todos los procesos es fundamental, de ahí la necesidad de un cuadro de mando integral que los integre a todos. CHIAVENATO Idalberto, Gestión del Talento Humano, tercera edición, Mac Graw Hill, Colombia, 2009, págs. 15-16.
2.2.6.5 Funciones y Actividades en la Gestión del Talento Humano
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La Planificación de los Recursos Humanos. El análisis de puestos de trabajo.
La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización. El aumento del potencial y desarrollo del individuo.
La evaluación de la actuación de los empleados. La retribución de los empleados.
La gestión de la salud e higiene en el trabajo.
La gestión estratégica e internacional de los recursos Humanos.
Planificación del Talento Humano
La planificación de los recursos humanos trata de determinar, por una parte, las necesidades, tanto cuantitativas como cualitativas, del personal partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la organización para un determinado horizonte temporal y , por otra, conocer si la disponibilidad de los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades.
31 El análisis del puesto de trabajo
Mediante el análisis de los puestos de trabajo se trata de conocer tanto su contenido, que se hace, como se hace y porque se hace, como los requerimientos más importantes para su correcta ejecución.
Este proceso de gestión de los recursos humanos, segundo proceso básico, ésta directamente relacionado, con el reclutamiento, selección, formación, carreras, valoración de puestos y retribución.
Cobertura de las necesidades de los recursos humanos de la organización
Una vez que se han determinado las necesidades de los recursos humanos en la organización y sus vínculos con la estrategia general de la empresa, deben cubrirse los puestos de trabajo.
32 Aumento del Potencial Humano
Dos áreas por las que se han aumentado el interés de la gestión de los recursos humanos en los últimos años son la formación y el perfeccionamiento y planificación de la carrera profesional.
Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los empleados con objeto de mejorar sus capacidades así como aumentar el rendimiento y hacerlos crecer, son cuestiones por las que hay mayor preocupación. Además, debido a los impresionantes costes que supone la rotación de personal, muchas organizaciones han creado políticas y han creado trayectorias profesionales cuyo propósito es ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras dentro de la organización. No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los noventa en términos de sus efectivos y estructuras organizativas, está introduciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestión de las carreras.
33 Evaluación de la actuación de los empleados
A pesar de que hay personas que no desean que se midan sus niveles de rendimiento, la evaluación tiene una importancia crítica para conocer y hacer un seguimiento de la contribución de los empleados. A partir de dichas evaluaciones, se toman decisiones relativas a ascensos, traslados, formación y retribución.
Retribución y motivación de los empleados
Una vez que los empleados están en el puesto de trabajo y se conoce su nivel de rendimiento es cuando puede determinarse la retribución. La retribución del personal se efectúa en función del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones personales y de su rendimiento. Si bien las recompensas basadas en el rendimiento pueden aumentar la motivación del empleado por el trabajo.
El sistema de retribución de las organizaciones tiene un importante impacto tanto en la capacidad de atracción de personas como en el de su retención, las respuestas al sistema de retribuciones son las que dan contenido al proceso de retribución, el cual incluye desde el diseño del sistema de compensaciones directas e indirectas hasta la administración de salarios.
La gestión de la salud e higiene en el trabajo
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principalmente centrado en los efectos de los accidentes laborales y las enfermedades, también empiezan a verse señales de interés por los factores de riesgo social y psicológico.
Los departamentos de RRHH pueden escoger involucrarse en programas que afronten estos factores de riesgo físico y psico-social. Programas eficaces dirigidos a paliar ambos entornos pueden mejorar significativamente la salud del empleado y la efectividad de la organización.
La Gestión Estratégica
La consideración del componente humano como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a incorporar dicho recurso al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en términos de su componente humano, para en base a dicha información decidir los cursos de acción que son posibles. DOLAN Simon, La Gestión de los Recursos Humanos, tercera edición, Mc Graw Hill, 2007, págs.5-7.
2.2.6.6 Planificación Estratégica del Talento Humano
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La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la planificación estratégica de la organización, casi siempre la primera busca una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la empresa, a toda estrategia organizacional determinada corresponde una planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada. CHIAVENATO Idalberto, Gestión del Talento Humano, tercera edición, Mac Graw Hill, Colombia, 2009, págs. 17.
2.2.3 Capacitación
2.2.3.1 Enfoque de la Capacitación
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren, conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a los aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
Una tarea compleja o simple, implica estos tres aspectos, dentro de una concepción más limitada, Flippo explica que la “capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto de trabajo”.
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Según el National Industrial ConferenceBoard de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa.
Algunos autores manifiestan que la capacitación es una inversión y no un gasto, Hoyler considera que la capacitación es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño y los objetivos y logros propuestos.
En otras palabras, en un sentido más amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con el objetivo de facilitar que éste alcance, de la forma más económica posible y hace que la organización produzca un rendimiento mayor.
2.2.3.2 Contenido de la Capacitación
El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de conducta:
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Desarrollo de habilidades. Sobre todo las habilidades, destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada hacia las tareas y operaciones que se realizarán.
Desarrollo o modificación de actitudes. Es decir, la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios.
Desarrollo de conceptos. La capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que piensen en términos globales y amplios.
2.2.3.3 Objetivos de la Capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:
Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
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administración. CHIAVENATO Idalberto, Gestión del Talento Humano, tercera edición, Mac Graw Hill, Colombia, 2009, págs. 370-374.
2.2.3.4 Proceso de Capacitación
Los ajustes mayores en los ambientes externos e internos requieren de un cambio corporativo, en la siguiente figura se describe el proceso general de la capacitación y el desarrollo que anticipa o responde al cambio. Primero, una organización debe determinar sus necesidades específicas de capacitación, después habrá que establecer los objetivos específicos, los objetivos podrían ser estrechos si están limitados a la capacidad de supervisión de un administrador o podrían ser lo suficientemente amplios, o podrían ser lo suficientemente amplios para incluir el mejoramiento de las habilidades administrativas de todos los supervisores de primera línea.
En las organizaciones ejemplares, existen un vínculo muy cercano entre la misión estratégica de la empresa y los objetivos del programa de capacitación y desarrollo. Es necesaria la revisión periódica de estos objetivos para asegurar que den apoyo a los cambios y necesidades estratégicas de la organización.
En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas. Detección de las necesidades de capacitación.
Programa de capacitación.
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Proceso de Capacitación. Gráfico N.3.
2.2.3.5 Detección de las Necesidades de Capacitación
Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar necesario. Para la detección de las necesidades de capacitación se consideran tres niveles de análisis.
Sistema organizacional, nivel de análisis de toda la organización. Sistema de capacitación, nivel de análisis de los recursos humanos.
Sistema de adquisición de habilidades, nivel de análisis de las operaciones y tareas.
Análisis organizacional
Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para ver con que perspectiva la filosofía de la capacitación. El análisis organizacional no solo se refiere al estudio de toda
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
DETECCIÓN DE NECESIDADES.
EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
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la empresa, es decir su misión, objetivos, recursos, competencias y su distribución para alcanzar los objetivos, sino también el ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta.
Este análisis ayuda a determinar lo que se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa.
El análisis organizacional determina la importancia que se dará a la capacitación , en éste sentido el análisis organizacional debe verificar todos los factores como planes, fuerza de trabajo , eficiencia organizacional , clima organizacional, que incide en costos y beneficios esperados en la capacitación , en comparación con otras estrategias para alcanzar los objetivos de la organización y establecer la política global relativa a la capacitación.
En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para identificar las necesidades de capacitación, sino también para definir sus objetivos sus objetivos. A partir de la premisa de que la capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o competencias, el éxito del programa depende siempre de la forma de identificar la necesidad, que debe satisfacerse. El sistema de capacitación no está aislado del contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos organizacionales que definen su dirección, así los objetivos de la capacitación deben estar ligados a las necesidades de la organización.
Análisis de los Recursos Humanos
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se trata de un análisis de fuerza de trabajo, es decir, el funcionamiento de la organización supone que los empleados cuentan con las habilidades, conocimientos y actitudes que desea la organización.
El análisis de los recursos humanos se sustenta en el estudio de los aspectos siguientes: Número de empleados en la clasificación de los puestos.
Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos. Edad de cada empleado
Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado Nivel de conocimiento requerido por el trabajo por cada empleado. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo de cada empleado. Nivel de desempeño cuantitativo y cualitativo.
Nivel de habilidad de conocimiento de cada empleado para otros puestos. Potencial de Reclutamiento Interno.
Potencial del Reclutamiento externo.
Tiempo de capacitación necesaria para la mano de obra reclutada. Tiempo de capacitación para los nuevos.
Índice de ausentismo.
Índice de rotación de personal. Deserción del puesto.
Análisis de las Operaciones y Tareas
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ocupante. Más allá de la organización y las personas, la capacitación también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben capacitarse.
El análisis de puestos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos. El análisis de las operaciones es un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, conocimientos, responsabilidades que se exige para desempeñar sus funciones.
El análisis de las operaciones consiste en determinar qué tipos de conductas deben observar los empleados para desempeñar con eficiencia las funciones de sus puestos, por lo general el análisis de operaciones se basa en los datos siguientes:
Estándares de desempeño de la tarea o el puesto. Identificación de la tarea que constituye el puesto.
Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares del desempeño. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.
El análisis de las operaciones permite preparar la capacitación para cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo.
Medios para detectar las necesidades de Capacitación
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sistemáticamente , mientras que otra está disponible con los administradores de línea , es decir el administrador de línea es el responsable de la percepción de los problemas que provoca la falta de capacitación , utilice o no los servicios de asesoría que prestan los especialistas en capacitación , los medios principales para detectar las necesidades de capacitación son:
Evaluación del desempeño, permite identificar a los empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requiere inmediata la atención de los responsables de capacitación.
Observación , constatar donde hay trabajo ineficiente , atrasos en relación al cronograma , desperdicio de materia prima , elevado número de problemas disciplinarios , ausentismo , rotación de personal , etc.
Cuestionarios, investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control, con evidencias de necesidades de capacitación.
Solicitudes de supervisores y gerentes, cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto.
Reuniones inter-departamentales, discusiones entre los responsables de los distintos departamentos a cerca de los asuntos que conciernan a los objetivos organizacionales.
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Reorganización del trabajo, siempre que las rutinas laborales sufran una modificación laboral es necesario capacitación.
Entrevista de salida, cuando el empleado abandona la empresa, es el momento más adecuado para conocer su opinión más sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida.
Análisis de puesto y perfil del puesto, proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
Además de estos medios existen algunos indicadores de necesidades de capacitación para señalar hechos que provocarán futuros requerimientos de capacitación.
1. Indicadores a priori, son los hechos que, de acontecer, crearían necesidades futuras de capacitación.
Expansión de la Empresa y admisión de nuevos empleados. Reducción del número de empleados.
Cambio de método y procesos de trabajo. Sustituciones o movimiento de personal. Faltas, licencias y vacaciones.
Expansión de los servicios.
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2. Indicadores a posteriori, son problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido referentes a la producción o al personal.
Calidad inadecuada de la producción. Baja productividad.
Comunicación deficiente
Gastos excesivos para el mantenimiento. Exceso de errores y desperdicios.
Elevado número de accidentes. Poca versatilidad de los empleados Mal aprovechamiento del espacio libre.
3. Problemas de personal.
Relaciones deficientes entre el personal. Número excesivo de quejas.
Poco o nulo interés por el trabajo. Falta de cooperación.
Errores al acatar órdenes, etc.
2.2.3.6 Diseño de un programa de Capacitación
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Una vez detectadas y determinadas las necesidades la capacitación se prepara su programa. El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes, que deben identificarse durante la detección:
¿Cuál es la necesidad?
¿Dónde se determinó en primer lugar? ¿Ocurre en otra área o división? ¿Cuál es su causa?
¿Es parte de una necesidad mayor?
¿Cómo resolverla por separado o en combinación con otras? ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla? ¿La necesidad es inmediata?
¿La necesidad es permanente o temporal?
¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación? ¿Cuál es el costo probable de la capacitación? ¿Quién realiza la capacitación?
La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionar la información siguiente para trazar el programa de capacitación:
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Diseño de un Programa de Capacitación. Gráfico N.4. Quién debe Capacitarse Aprendices
Quién va a capacitar Instructor
Donde será la capacitación Lugar Físico
Cómo será la capacitación Métodos de Capacitación
Cómo será la capacitación Agenda, Horario
Cuánta será la capacitación Tiempo de Duración
Para que es la Capacitación Objetivos o Resultados.
El programa de capacitación requiere un plan que incluya los puntos siguientes:
Atender una necesidad específica para cada ocasión. Definición clara del objetivo de la capacitación.
División del trabajo que se desarrolla en módulos cursos o programas. Determinación del contenido de la capacitación.
Selección de los métodos de capacitación y tecnologías.
Definición de los recursos necesarios, como tipo de instructor, recursos audio visuales, máquinas o equipos o herramientas.
Definición del grupo de personas a ser capacitadas. Lugar donde se efectuará la capacitación
Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia. Cálculo de la relación costo beneficio del programa.
48 2.2.3.7 Ejecución de la Capacitación
Una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de capacitación, el siguiente paso es su instrumentación. La ejecución o realización de la capacitación supone el binomio formado por el instructor y el aprendiz, el aprendiz son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que necesita aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o labor.
Los instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que cuentan con experiencia o están especializados en determinada actividad o labor y trasmiten sus conocimientos a los aprendices.
La ejecución de la capacitación depende de los factores siguientes:
Adecuación del Programa de Capacitación a las Necesidades de la Organización, la decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados.
Calidad del Material de Capacitación, debe pensarse de antemano en el material de enseñanza a fin de facilitar la ejecución de la capacitación y lograr facilitar la comprensión de la temática.
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esfuerzos coordinados, para mantenerlos se requiere esfuerzo y entusiasmo de los participantes.
Calidad y preparación de los Instructores, el éxito de la ejecución depende de los intereses, jerarquía y capacidad de los instructores, el criterio para seleccionar a los instructores es muy importante. Estos deben reunir cualidades personales como facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, didáctica, facilidad para comunicar, así como conocimiento de la especialidad.
Calidad de los aprendices, influye en los resultados del programa de capacitación, se obtiene mejores resultados cuando se selecciona bien a los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa., de tal manera que las personas formen un grupo homogéneo.
2.2.3.8 Evaluación de los resultados de la Capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados, el programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos:
Constatar si la Capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados.
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Además de esas dos cuestiones, se debe constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.
La evaluación de los resultados de los resultados de la capacitación se efectúa en tres niveles.
Evaluación en el nivel organizacional , en éste nivel la capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Aumento en la eficacia organizacional. b) Mejora de la imagen de la empresa. c) Mejora del clima organizacional
d) Mejora en la relación entre empresa y empleados. e) Apoyo del cambio y la innovación.
f) Aumento de la eficiencia, etc.
Evaluación en el nivel de los recursos Humanos , en éste nivel la capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal b) Reducción del ausentismo
c) Aumento en la eficiencia individual de los empleados. d) Aumento en las habilidades personales
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Evaluación en el nivel de tareas y operaciones, en éste nivel la capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios. c) Reducción del flujo de la producción
d) Mejora en la atención del cliente e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
Desde un punto más amplio, la capacitación es una respuesta lógica a un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones, los criterios de eficacia de la capacitación se vuelven significativos cuando se consideran en conjunto con los cambios en el ambiente organizacional y en las demandas de la organización. CHIAVENATO Idalberto, Gestión del Talento Humano, tercera edición, Mac Graw Hill, Colombia ,2009, págs. 375-390.
2.3 Modelos De Gestión
