CAPÍTULO II
FUNDAMENTACION TEORICA
11 CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para la elaboración de la presente investigación se desarrolla primeramente una profunda revisión de algunos estudios realizados con anterioridad, en relación con la variable objeto de estudio que permita obtener referentes sobre el diseño de una Planificación Estratégica, diversos contextos, los cuales se presentarán a continuación.
En primer lugar se considera la investigación realizada por Contreras, Chilberry y Olivero (2011), titulada “Diseño de la Planificación Estratégica para la Empresa Udimagen C.A” en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, la cual estuvo sustentada por los lineamientos teóricos de Serna (2000), Hill (2004), Thompson y Strickland (2004).
La metodología de estudio fue un proyecto factible, descriptivo. Para la recolección de datos se seleccionó la técnica de observación mediante encuesta, elaborando dos instrumentos: constituido el primero, por dieciocho (18) preguntas dirigido a la población A, conformado por catorce (14) sujetos, y el segundo por catorce (14) preguntas dirigido a la población B de diez (10) sujetos. Los cuales fueron validadas por el Comité Académico de Ciencias
Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Entre los resultados determinados se identificaron fortalezas importantes en la capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y del talento humano. Por otro lado, externamente presenta oportunidades relevantes las cuales, si son bien administradas facilitarían las labores y serian de utilidad repotenciando las capacidades de la empresa. Tomando en cuenta la información obtenida, se desarrolló una propuesta de planificación estratégica, reformulándose la misión y visión de la empresa, estableciéndose las estrategias y objetivos.
Esta investigación guarda una estrecha relación con el estudio a realizar, ya que desarrollan la propuesta de una Planificación Estratégica, en autores reconocidos que sirven de referencia para la investigación, Asi mismo sirve de guía para la construcción de las bases teóricas de la variable objeto de estudio, permitiendo realizar un esquema amplio con cierta analogía.
Igualmente Barrios, Gonzalez, Perozo y Rojas (2010), presentaron una investigación en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín titulada
"Diseño de la planificación estratégica para Maracaibo Delivery Express, C.A”
la cual está sustentada en los lineamientos teóricos de David (2003), Serna (2008) y Hill (2005).
Dicha investigación fue de tipo proyecto factible, de campo y descriptivo.
La población objeto de estudio fue de 9 sujetos, utilizando la observación modelo encuesta, por medio de un cuestionario de 88 preguntas de respuesta tipo escala, con una validez de contenido realizada por los
expertos integrantes del Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
En este sentido, a la empresa Maracaibo Delivery Express C.A. se le diagnosticaron sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con la cual se procedió a diseñar una propuesta basada en las conclusiones que emergen luego del análisis de los resultados de la investigación. En cuanto al ambiente interno, se determinó como puntos fuertes la planificación a corto plazo, los procesos de control, la mercadotecnia, mientras que sus puntos débiles más preocupantes son el sistema de información y las decisiones de finanzas y contabilidad.
En tanto que en el ambiente externo, existen amenazas potenciales como lo son las políticas monetarias y fiscales, las leyes nacionales, al igual que las regulaciones gubernamentales; sin embargo, existen oportunidades evidentes como son el estilo de vida del consumidor local.
En este sentido, esta investigación sirve para ampliar las bases teóricas ya que el estudio se estructura teóricamente con autores reconocidos en el área de planificación estratégica, así como también brinda a los investigadores las bases para la elaboración del diseño a realizar. De igual modo brinda un aporte como marco referencial para la estructuración de un adecuado instrumento de recolección de datos.
Del mismo modo, se presenta la investigación realizada por Atencio, Briceño, Machuca y Medina (2009), titulada “Diseño de la Planificación Estratégica para la Empresa Industrias Caramés S.A.“, la cual está apoyada
teóricamente en los autores David (2003), Serna (2000) y Hill y Jones (2005).
La metodología aplicada consistió en un tipo de investigación proyecto factible, descriptivo y de campo. La población abarcó 4 sujetos a quienes se les aplicaron, un instrumento recolección de datos, un cuestionario de noventa y siete (97) preguntas de respuestas tipo escala, con una validez de contenido realizada por expertos integrantes del Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Los resultados que se obtuvieron de la investigación fueron: en el ambiente interno y externo de la organización fortalezas importantes como realizar planes a corto plazo, control y garantía de calidad de los productos, uso de publicidad, amplia distribución y un grado bajo de deudas, debilidades como no realizar planes a mediano y largo plazo, no proporcionar capacitación al personal, no evaluar la calidad de servicio al cliente, no actualizar frecuentemente la tecnología de producción y en lo externo analizar la finanzas para determinar el mejor financiamiento.
El aporte brindado por este trabajo de investigación es el basamento teórico sobre el tema a desarrollar en esta investigación. De igual modo brinda apoyo para el diseño del proceso de la planificación estratégica objeto de estudio, así como también en lo que respecta al marco metodológico.
De igual manera, Censore, Díaz, Marín y Romero (2009), desarrollaron su
investigación titulada “Diseño de la planificación estratégica para la empresa Megaruedas C.A.” en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyos fundamentos teóricos se basaron en los siguientes autores Serna (2000), David (2002) y Hill (2005).
Dicha investigación fue de carácter descriptiva, de campo no experimental, utilizaron como método de recolección de datos un cuestionario de 73 ítems aplicado a una población de 14 personas, 2 directores, 2 asistentes gerencial, 1 administrador, 2 contadores, 4 atención cliente y 1 secretario, trabajando con un censo poblacional; este cuestionario fue validado por el Comité Académico de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín.
Los resultados de esta investigación arrojaron que la empresa dentro de sus fortalezas cuenta con un proceso de planificación que facilita el desempeño de sus actividades, cuenta con vendedores capacitados y buena infraestructura. Desde el punto de vista externo es una empresa que se ve afectada por la inflación, por las altas tasas de interés del mercado, que posee gran competencia en el mercado, pero puede competir pues cuenta con marcas de productos reconocidos en el campo de motocicletas.
Esta investigación brinda a los investigadores información fundamentada en autores reconocidos y expertos en el área de Planificación Estratégica.
Desde el punto de vista metodológico, esta investigación se considera como referencia para la elaboración del instrumento a utilizar, para obtener la información necesaria sobre la empresa objeto de estudio.
Por último, se presenta la investigación realizada por Castellano, Mora y Villalobos (2008), en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín titulada “Diseño de Planificación Estratégica para la Empresa de Transporte de Cemento Villalobos”. Apoyada en autores tales como Serna (2006), Hills y Jones (2004), David (2003), entre otros.
La investigación se identifica como descriptiva, proyecto factible, de campo. Se empleó como instrumento una entrevista compuesta por 42 preguntas dirigidas a una población de 4 personas, las cuales fueron validadas por el Comité Académico de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Como resultados se obtuvieron que la empresa desde el punto de vista interno, presente fortalezas a nivel de su capacidad directiva, financiera y de talento humano. En cuanto al ambiente externo, la empresa se encuentra en una situación de amenaza frente a factores tecnológicos, políticos, sociales, capacidad tecnológica y competitiva.
La investigación realizada por Castellanos, Mora y Villalobos sustentadas en reconocidos autores sirven como referencia teórica, así como práctica para la elaboración del diseño a realizar para el presente estudio, así como para la aplicación del instrumento para la recolección de datos.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se presentarán las bases teóricas que están compuestas por una serie términos y conceptos que son importantes para el desarrollo
de la presente investigación, referidas a la variable Planificación Estratégica.
Los planteamientos teóricos están sustentados en diversos autores especialmente Serna Gómez (2006); Aceves (2004); David (2008), entre otros.
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Según Aceves (2004, p. 5), la planificación estratégica puede definirse como la identificación sistemática y sistémica de las oportunidades y las amenazas futuras, las cuales combinadas con las fortalezas y debilidades, proporcionan una plataforma para una toma de decisión favorable.
Del mismo modo, Serna (2006, p. 33), define a la planificación estratégica como un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con bases en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
En este sentido las definiciones coinciden en que la planificación estratégica es un proceso sistemático, es decir que es un conjunto de procedimientos lógicos y organizados. Así mismo, se puede decir que la planificación estratégica es un proceso que toma en cuenta todos los factores tanto interno como externo que inciden en una organización para una eficaz toma de decisión, que le permita alcanzar los objetivos en la organización.
De igual modo Serna (2006) plantea que la planificación estratégica está basada en los métodos o acciones que una organización va a realizar para
alcanzar sus objetivos tomando en cuenta y haciendo un análisis de sus debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas y en función de este análisis se crearán estrategias. En este sentido se considera que la definición más adecuada para esta investigación es la de Serna (2006) porque toma en cuenta los elementos que se van a desarrollar en esta investigación
2.2 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica está integrada por elementos fundamentales, lo cual ayuda a definir y diferenciar a este tipo de planificación de otras; estos elementos son: la misión, visión, objetivos, metas, estrategias, ambiente interno y el ambiente externo. Que a continuación se explicarán cada uno de ellos de forma detallada.
2.2.1 MISIÓN
Para Aceves (2004, p. 98), la misión describe el propósito de la empresa, es decir, su razón de ser y determina en qué negocios participará, a qué mercado pertenecerá y cómo crecerá la compañía.
De igual modo, Kaplan y Norton (2004, p. 61), afirma que la misión es la declaración de la existencia de la empresa, el propósito básico hacia donde ser dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de sus empleados.
Por otra parte, Serna (2006, p. 36) define misión como la formulación de los propósitos de la empresa o una área funcional, así como la identificación
de sus actividades y los autores participantes en el logro de los objetivos de la organización. En resumen expresa la razón de ser de la organización o área.
Al comparar estas tres definiciones los autores coinciden en que la misión es el propósito por la cual la organización es creada y que representa la razón de ser de la misma.
En este sentido, se puede decir que la misión es la definición propia de la organización, la cual justifica su existencia como empresa y que sirve de guía para sus actuaciones. Por lo cual se considera que el criterio de Serna (2006) es el más apropiado para efectos de esta investigación, pues toma en cuenta elementos fundamentales que se van a desarrollar en esta investigación, como lo son el propósito y objetivo de la empresa.
2.2.1.1. COMPONENTES DE LA MISIÓN
De acuerdo con lo planteado por David (2008) y Grande (2005) la misión puede variar en extensión, contenido y formato, y grado de especificaciones según el tipo de organización.
Para David (2008, p. 70), la misión posee o debe presentar nueve caracterís ticas o componentes esenciales los cuales son:
1. Clientes: es decir que responda a “¿Quiénes son los clientes de la empresa?”
2. Producto y servicios: la misión debe contestar “¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa?”
3. Mercados: referido a “¿En donde compite la empresa geográficamente?”
4.Tecnología: que refleja si “¿la empresa está actualizada tecnológicamente?”
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
relacionada con la condición si “¿la empresa está comprometida con el crecimiento y solidez financiera?”
6. Filosofía: en cuanto si refiere “¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?”
7. Concepto que tiene la empresa de sí misma: la misión debe contestar
“¿Cuál es la cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva?”
8. Preocupación por la imagen pública: la misión debe responder si “¿La empresa debe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?”
9. Preocupación por los empleados: de acuerdo con el autor en la misión se debe reflejar la condición del personal si “¿Los empleados son valiosos para la empresa?”
En este mismo orden de ideas Grande (2005, p. 104), afirma que la misión debe poseer 7 componentes básicos, es decir, debe contestar los siguientes interrogantes:
“¿Cuáles son los las creencias, valores, aspiraciones y prioridades de las empresas?”
De acuerdo con Grande (2005, p. 105), las empresas se relacionan con una serie de grupos. Por un lado se encuentran los clientes y frente a ellos
se deben tomar una actitud o postura. En este sentido, debe definirse en la misión qué se pretende con los intercambios con los clientes. Así mismo también debe tener en cuenta su relación con los proveedores y distribuidores, ya que hay que verlos como colaboradores más que como enemigos.
“¿Cuál es el mercado de la empresa?”
La respuesta a esta pregunta supone según Grande (2005; p. 106) que quienes serán los consumidores a lo que la organización atenderá o recibirá.
En este sentido las organizaciones pueden enfocar su oferta a distintos grupos, siguiendo diversos criterios. Es necesario entonces precisar con exactitud cuál será su mercado objetivo, pues este condicionará todas las actividades relacionada al producto, precio, comunicación y distribución.
“¿Cuál será la amplitud del mercado?”
De acuerdo con el autor las empresas tienen que delimitar la extensión del territorio donde operan. Perfilarla depende de los factores previamente definidos en la misión, como el nivel de conocimiento que se desea llega adquirir sobre él y la vinculación o integración donde se actuará
“¿Cuáles son los objetivos de la empresa?”
Unos de los componentes de la misión conforme con Grande (2005; p.
107) son los objetivos que se persiguen con sus actividades. Entre ellos puede están la rentabilidad, el crecimientos de las ventas, conseguir porciones del mercado, crear o mantener una imagen, entre otros.
Las empresas pueden, no obstante, buscar la consecución de simultánea de más de un objetivos.
“¿Cuáles serán los principales bienes o servicios que se ofrecerán en el mercado?”
Según Grande (2005, p. 108), es unos de los componentes de la misión porque proporcionar un servicio o producto de calidad y le da a conocer a los grupos de interés cual es su producto principal. En una organización no todos los productos poseen el mismo nivel de significancia o importancia. Sin embargo, los mas importante, no es lo necesariamente, los más vendido. De acuerdo con el autor las empresas que diversifican sus productos tienen que identificar su cabeza de líneas, es decir, aquello que representa su actividad principal y que proporciona mayores márgenes.
Estos productos serán objeto de un control especial, dado su impacto económico en la empresa. En resumen los productos importantes para las organizaciones son aquellos más directamente relacionado con su misión, y que comprometan su desarrollo.
“¿Cuál es la actividad actual de la empresa y cuál será la futura?”
Según Grande (2005, p. 109), cuando las empresa definen sus acciones o actividades toman el riesgo de hacerlo en términos demasiados amplios o en términos demasiados estrechos. La declaración de la misión obliga a delimitar a qué actividad se dedicarán, así como a dejar un margen para las actividades a futuro que desea realizar la organización.
“¿Qué tecnología se aplica?”
Para el autor la creación de bienes y servicios requiere algún tipo de tecnología. Generalmente se tiende a relacionar la tecnología con la transformación de materia prima para convertirla en un producto o bien. Sin embargo prestar un servicio puede requerir de un apoyo tecnológico, que puede variar su grado de sofisticación según cuál sea la misión de la organización.
En este sentido, los autores coinciden en que los elementos de la misión permiten una clara orientación del sentido e identificación a la empresa. De igual modo ambos consideran en que el mercado, productos y bienes y tecnología son componentes fundamentales que deben estar presente en la formulación de la misión, ya que de ellos dependerá las actividades que realizará la empresa y como actuará en el futuro.
Igualmente los clientes son un elemento que debe estar en una declaración de la misión, ya que se debe saber claramente a quienes se dirigen los esfuerzos en la empresa, sus productos o servicios con la finalidad trabajar en función a ellos y darle a conocer a los trabajadores que tipo de cliente se enfrentaran.
Sin embargo, David (2008) toma en cuenta un elemento que Grande (2005) no considera explícitamente; este elemento es: la supervivencia del crecimiento y rentabilidad, es decir, que en la misión de las empresas deben proponerse crecer a medida del tiempo y obtener una estabilidad financiera, para lograr ser una empresa rentable y competitiva. Por lo cual los investigadores consideran que el criterio de David (2008) es el más
adecuado para esta investigación, ya que es más amplio y está acorde con las necesidades de este estudio.
2.2.2 VISIÓN
La visión para Kaplan y Norton (2004, p.62) representa una imagen del futuro que trazará la dirección que tomará la empresa, y ayuda al personal a comprender por qué y cómo deben apoyar a la empresa.
De igual manera, Aceves (2004, p. 100) define la visión como el resultado de los sueños de la empresa en acción: dicen a dónde se quiere llegar.
Así mismo, Serna (2006, p. 36) considera la visión como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas intangibles, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. En este sentido la visión muestra el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para obtener el desarrollo esperado de la empresa en un futuro.
Todos los criterios anteriores señalan que la visión es lo que la empresa desea ser en un futuro, a dónde quieren llegar en un determinado tiempo.
Los investigadores consideran que la definición de Serna (2006) es la adecuada para esta investigación, ya que es una definición más amplia, debido a que esta definición toma en cuenta elementos fundamentales en una organización como lo son los proveedores, alta gerencia y empleados.
2.2.2.1. ELEMENTOS DE LA VISIÓN
La visión puede variar en extensión, contenido y formato, y grado de especificaciones según el tipo de organización, pero la visión poseen elementos esenciales. Para Serna (2006, p. 173) estos elementos son:
• Es formulada para los líderes de la organización. Según el autor (2006) al
establecer la visión se supone que los líderes incorporan sus conocimientos a todos los miembros de la organización y de sus grupos de preferencia a la visión corporativa, ya que estos líderes comprenden la filosofía y misión de la organización, así como el entorno de la empresa y las expectativas de los colaboradores.
• Dimensión de tiempo. De acuerdo con Serna (2006, p.173) la visión debe
ser formulada teniendo claramente definido una línea de tiempo. Éste depende esencialmente de las turbulencias del medio y de los mercados en donde se desempeña la empresa. Esta línea de tiempo puede variar dependiendo de las necesidades y características de las organizaciones.
• Integradora. Para Serna (2006, p.173) la visión debe ser apoyada y
compartida por el grupo gerencial, así como por todas las personas que integra a la organización. Por ello supone un liderazgo visible de la alta gerencia de la compañía y un apoyo integral de toda la organización, es decir, la visión debe ser integradora, ya que debe unificar y tomar en cuenta a todas las partes que forma la organización sin hacer excepciones.
• Amplia y detallada. Según Serna (2006, p.174) la visión debe expresar claramente los logros que la organización espera alcanzar en un periodo de tiempo determinado, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por esto la visión debe ver formulada en términos que signifiquen acción.
• Positiva y alentadora. De acuerdo con Serna (2006, p.174) la visión debe ser inspiradora, que promueva el compromiso a la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, crear sentido de dirección y camino para llegar al punto deseado. De igual modo debe ser redactada en términos claros, fáciles de comprender y de repetir y transmitir fuerza, con el objeto de integrar a cada trabajador o colaborador de la empresa.
• Debe ser realista – posible. Para Serna (2006, p.175) la formulación de la misión debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia ya que la visión tiene la necesidad de ser realista, induzca y propicie acción. Por todo esto, al establecerse la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y en el conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro.
• Debe ser consistente. De acuerdo con Serna (2006, p.175) la visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales.
• Debe ser difundida interna y externamente. Según Serna (2006, p.175) la
visión debe ser conocida por los miembros de la organización así como por los clientes. Por ello requiere un sistema de difusión que haga conocer y comprender la visión. Esta tarea facilita la incorporación y la lealtad de los clientes y de los empleados y forma parte de una estrategia para asegurar la competitividad en el futuro.
En este sentido, de acuerdo con Serna (2006) la visión es un elemento
muy importante dentro de la planificación estratégica, ya que ella es la perspectiva que tiene la organización a futuro y debe planificarse sobre ello.
Así mismo para la declaración o formulación de la visión se deben tomar en cuenta cierto elementos que incide en ella, como lo son el tiempo; que debe ser claro y preciso, es decir, que tenga un tiempo determino que sea factible y acorde a la organización. De igual modo la visión debe integrar a todos las áreas o departamentos de la organización para que todos tengan un mismo objetivo.
De igual modo, debe ser detallada debe inspirar al desarrollo y crecimiento de la organización pero indiciando los pasos a seguir de forma clara, pero esta perspectiva hacia el futuro debe ser realista, es decir, que esté sustentada en lo posible y que sea viable.
2.2.3 OBJETIVOS
Según Thompson (2004, p. 9), los objetivos “son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y logros que desean alcanzar. Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la organización”
Por otra parte, Serna (2006, p.37), define que los objetivos son los resultados a largo plazo que una organización espera alcanzar para hacer realidad la visión y la misión de la empresa o de una área de la misma.
En otro orden de ideas, Grande (2005. p 104) afirma que en la medida de lo posible, los objetivos deben ser cuantificados y referido a un marco
temporal; si los objetivos no se cuantifica o por lo menos no se explicitan, se dificulta la tarea de control y de auditoría de resultados. De igual modo los objetivos de una organización deben ser realistas, factibles, además de consistente y compatible con la misión. Así mismo, si se desean alcanzar varios objetivos las empresas deben jerarquizar los mismos, bajo el supuesto que sea compatible entre sí y con la misión.
En este sentido los autores coinciden en que los objetivos son los logros que las empresas desean alcanzar en un tiempo determinado y por los cual las organizaciones y sus empleados se esmeran en conseguir. Pero para efectos de esta investigación los objetivos son los logros a largo plazo y los resultados específicos que una organización desea alcanzar en un tiempo de 5 años al perseguir su misión básica, por lo cual se fija posición con Serna (2006)
2.2.4. METAS
Para Hill y Jones (2005, p. 16), la meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la organización desea lograr. La finalidad de las metas es especificar con precisión qué es lo que se debe hacer si la empresa ha logrado su misión y visión.
De igual manera, Rodas y Arroyo (2007, p.86), afirman que las metas son guías que a lo largo del tiempo dan a las organizaciones directrices firmes.
Asimismo, Robbins, (2005, p. 160) define las metas como los resultados deseados por grupos y organizaciones enteras.
En relación a las definiciones los autores coinciden en que las metas para las organizaciones sirven de guía que le va indicando hacia dónde desea ir la empresa. En este sentido se puede decir que las metas representan lo que las empresas desean conseguir o dónde quieren llegar. Para efectos de esta investigación, que las mismas son los logros y los resultados que una empresa desea alcanzar a corto plazo, para lograr sus objetivos.
2.2.5. ESTRATEGIA
Según Thompson (2004, p. 50), la estrategia de una organización tiene que ver con hacer realidad la visión estratégica de la administración de la empresa; representa el plan de acción para llevar a la compañía una posición de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable.
En este orden de ideas, Frances (2004, p. 27) afirma que es la definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización.
Por su parte Serna (2006, p. 37) plantea que las estrategias consisten en
“los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización”
Sobre la base de las consideraciones anteriores los autores coinciden en que la estrategia es un conjunto de acciones planificadas. Por lo cual, se puede decir que es el conjunto de decisiones que toma la empresa en
relación al entorno para alcanzar un determinado fin. En este sentido se considera para efectos de esta investigación la definición propuesta de Thompson (2004, p. 50), debido a que centra su atención en las estrategias como mecanismos de acción sustentable que permite alcanzar los objetivos.
2.2.5.1. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
Según Thompson (2004, p. 50), es necesaria una estrategia para una compañía como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio y surge de la necesidad presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e imprevistos
Asimismo, David (2008, p. 25) dice que es fundamental para la toma de decisiones para la planeación y conducción de la organización para reducir los márgenes de incertidumbre.
Todos los criterios señalan que es necesaria para que cada organización para reaccionar ante el ambiente. Por lo cual, se puede considerar que las estrategias son necesarias para que la organización actúe ante los cambios que se dan en el entorno y no desaparezca en el tiempo.
2.2.5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA
Para Thompson (2004, p. 50), las estrategias se caracterizan porque se elaboran para que alcanzar los objetivos, proporcionan ventajas sobre los competidores, está orientada hacia la acción, siempre va evolucionando, surge de un patrón de acciones ya iniciadas.
Por su parte, Francés (2004, p. 25) plantea que las estrategias se caracterizan por: ser flexibles, no garantizan el éxito, se usa en momentos de incertidumbre, tiene relación puramente técnica entre los objetivos y medios.
Ambos autores coinciden en que la estrategia se caracteriza porque se desarrolla de manera consciente, flexible y objetiva, que proporcionan ventajas sobre los competidores. Por lo cual las características planteadas por Thompson son las más adecuada para esta investigación ya que plantea.
2.2.5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA
Según Thompson (2004, p. 52), las estrategias se clasifican en cuatro nivele organizacionales diferentes, estos son: estrategia corporativa, estrategia de negocios, estrategia funcional y estrategia de operación.
Para Thompson (2004, p. 52), la estrategia de corporativa “es la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, así como a las acciones y los enfoques mejorados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado”.
En cuanto a las estrategia de negocio, Thompson (2004, p. 55) la define como “las acciones y enfoques creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el que le permite desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo”.
Asimismo, Thompson (2004, p. 58) establece que la estrategia funcional
“concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad
funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, etc.; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga”.
En cuanto a la estrategia de operación, Thompson (2004, p. 58) plantea que “es la forma de administrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envíos, campañas publicitarios)”.
En otro orden de ideas David (2008, p. 171) explica que las estrategias alternativas que una empresa puede seguir se clasifican en 4 tipos:
estrategias de integración, estrategias intensivas, estrategias de diversificación y estrategias defensivas.
En este sentido David (2006, p. 174), clasifica las estrategias de integración en integración directa, integración hacia atrás e integración horizontal algunas veces se les conoce en conjunto como estrategias de integración vertical. Las mismas permiten que una empresa obtenga el control de los distribuidores proveedores y competidores.
- Integración directa: Adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas.
- Integración hacia atrás: Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa.
- Integración horizontal: Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
Igualmente, David (2008, p. 177) define las estrategias intensivas como aquellas que requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa con los productos que ya posee. Se clasifican en penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos.
- Penetración en el mercado: Tratar de conseguir una mayor penetración en los mercados para los productos o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor comercialización.
- Desarrollo del mercado: introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas.
- Desarrollo del producto: Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos.
Por otra parte, David (2008, p. 180) diferencia dentro de los tipos de estrategia las de diversificación refiriéndose a las relacionadas y no relacionadas, considerando que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones estratégicas interempresariales valiosas competitivamente; mientras que los negocios son no relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones interempresariales competitivamente valiosas.
- Diversificación concéntrica: Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados.
- Diversificación conglomerado: Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados.
- Diversificación horizontal: Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados para clientes presentes.
Además, David (2006, p. 184) establece las estrategias defensivas como aquellas orientadas a reunir capital por medio de reducción de costos, ventas de partes de la organización o activos de la empresa con el fin de hacer otras adquisiciones”.
Otros autores coinciden en que cada estrategia alternativa tiene un sin número de variaciones lo cual lleva a que muchas organizaciones sigan al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias.
Los investigadores se inclinan con la definición aportada por el autor David ya que profundiza más en las distintas variaciones que las estrategias pueden tener dependiendo lo que se busca conseguir y la disponibilidad de elementos financieros, tecnológicos, entre otros.
2.2.6. AMBIENTE INTERNO
Según Serna (2006, p. 38), el diagnostico interno es el procedimiento para reconocer las fortalezas que son actividades y atributos internos que contribuyen y apoyan el logro de objetivos y debilidades que son actividades o atributos internos que inhiben o dificultan el éxito de la empresa o del área.
De acuerdo con el autor el diagnostico interno está conformado `por el análisis de: la capacidad directiva, la capacidad competitiva, la capacidad
financiera y la capacidad técnica o tecnológica. Las cuales se describen a continuación:
Capacidad directiva: Para Serna (2006, p. 38), la capacidad directiva está representada por el conjunto de fortalezas o debilidades relacionadas con el proceso administrativo, ilustrado como fortalezas o debilidades en:
planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control.
Capacidad competitiva: Serna (2006, p. 38), la define como todas las acciones relacionadas con el área comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos , participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, precios, publicidad , lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, entre otros.
Capacidad financiera: De acuerdo con Serna (2006, p. 38), se define como el conjunto de fortalezas y debilidades financieras de la organización como:
deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros que se consideren importantes para la organización y el área de análisis.
Capacidad técnica o tecnológica: Serna (2006, p. 38), plantea que la capacidad técnica o tecnológica incluye todo lo relacionado el proceso de fabricación en las organizaciones industriales con la infraestructura y los procesos en las organizaciones del servicio. Por lo tanto involucra, entre
otras: infraestructura tecnológica (hardware), en exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos de ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.
Por su parte, Thompson (2004, p. 119), considera que el ambiente interno de una empresa refleja las fortalezas y debilidades de los recursos de la misma, identificándose en cada una bajo diferentes formas:
(a) Identificación de las fortalezas
Según Thompson (2004, p. 119), una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una característica que le proporciona una competitividad mejorada. Una fortaleza puede asumir varias formas:
• Una habilidad o pericia importante: Thompson (2004, p. 119) dice quepara conseguir una producción a bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, pericia en proporcionar un buen servicio al cliente, excelentes habilidades para la venta masiva o habilidades únicos para el mercadeo.
• Activos físicos valiosos: Thompson (2004, p. 119) representa según las maquinarias de primera, ubicaciones estratégicas, instalaciones para distribución a nivel global, almacenes en lugares de valiosos recursos naturales, redes y sistemas de informáticos actualizados, o grandes cantidades de efectivo y títulos de acciones negociables.
• Activos humanos valiosos: Para Thompson (2004, p. 120) esto referido a la fuerza laboral efectiva y con experiencia, empleados talentosos en departamentos acorde con sus habilidades, trabajadores en constante reconocimiento y motivación, conocimiento actualizado y capital intelectual, conocimientos colectivos arraigados en la organización y sustentables en el tiempo.
• Activos organizacionales valiosos: Thompson (2004, p. 120) los define como sistemas certificados de medición de calidad, tecnología patentada, patentes claves, clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, red interna (infranet) de la compañía y sistemas de informáticos eficientes para tener un acceso eficaz y eficiente a la información para clientes y proveedores,.
• Activos intangibles valiosos: Thompson (2004, p. 120) está relacionada con la imagen de la marca, plusvalía, buena demanda del comprador y personal motivado.
• Capacidades competitivas: Thompson (2004, p. 120) define las habilidades competitivas como plazos cortos de producción para nuevos productos al mercado, una red de distribuidores de calidad, asociaciones fuertes con proveedores clave, una gran efectividad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
•Un atributo que coloque a la compañía con ventaja en el mercado:
Thompson (2004, p. 120) plantea que son los costos básicos, un buen posicionamiento en el mercado, un producto único y de calidad, una
selección más amplia de productos, un buen reconocimiento por la marca, tecnologías de punta.
• Alianzas o empresas corporativas: Thompson (2004, p. 120) dice que son alianzas productivas con los proveedores o aliados que mejoren la propia competitividad de la organización.
(b) Identificación de debilidades
Según Thompson (2004, p. 121), una debilidad es alguna deficiencia de la compañía, bajo desempeño (en comparación con otras) o una condición que la coloque en desventaja. Las debilidades internas se podrían considerar:
• Desperfecto en habilidades que sean fundamentales competitivas o en capital intelectual necesarias en un área clave.
• Una falta de activos tangibles, humanos, organizacionales o intangibles.
Por lo tanto, de acuerdo con Thompson (2004, p. 121), las debilidades son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía. En este sentido una carencia puede determinar que una organización sea o no competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que esta tenga en relación con el mercado y si puede ser superada por medio de las fortalezas que posee la organización.
Para David (2008, p. 99) el análisis del ambiente interno permite determinar las fortalezas y debilidades de una organización. En este sentido plantea que las fortalezas y debilidades están referidas a las funciones que una organización si puede controlar y que desempeña especialmente bien o mal. Surgen a partir de otras funciones organizacionales como la
administración, el marketing, las finanzas y las contabilidades, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información gerencial.
De acuerdo con las ideas del autor identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en los departamentos funcionales de una organización representa una actividad fundamental de la planificación estratégica.
En este sentido, para David (2008, p. 99) las organizaciones deben destinar su atención a crear estrategias que aumenten las fortalezas y eliminen las debilidades; definiéndolas en vinculación con los competidores.
Además también pueden estar identificadas más por características propias de la naturaleza de la compañía que por su desempeño.
Por otra parte, según el autor los factores internos analizan diferentes formas, por ejemplo, la medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores. También es posible aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos como la motivación de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia y eficiencia de la publicidad y promoción, la lealtad de los clientes, etc.
Atendiendo a las consideraciones anteriores los autores, David (2008, p.
99), Serna (2006, p. 38) y Thompson (2004, p. 119) coinciden en que el análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la organización. Al
comparar tales planteamientos se considera lo referido por Serna (2006) para efectos de esta investigación ya que clasifica cada área de las organizaciones de acuerdo a las capacidades que genera las fortalezas y debilidades.
2.2.7. ANÁLISIS EXTERNO
Serna (2006, p. 39), define el diagnostico externo como un proceso donde se identifican las oportunidades que son eventos o tendencias en el entorno que podrían beneficiar a la organización y amenazas que son eventos o tendencias en el entorno que inhiben o limitan el desarrollo de la organización, entidad estratégica o sección en el entorno. Está integrado por el análisis de distintos factores como: factores económicos, factores políticos, factores sociales, factores tecnológicos, factores geográficos y factores competitivos los cuales se definirá a continuación:
Factores económicos: Para Serna (2006, p. 39) son aquellos relacionados con la evaluación de la economía a nivel nacional e internacional como por ejemplo: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per capital, ingreso per capital disponible, PIB, comportamiento de la economía internacional.
Factores sociales: Serna (2006, p. 39) refiere que los factores sociales son aquellos que afectan la forma de vivir de las personas incluso sus valores relacionados con: (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura) Factores tecnológicos: Según Serna (2006, p. 39) estos factores están
relacionados con los cambios y evoluciones de la maquinaria, herramientas, materiales (hardware: abarca todas las piezas físicas) así como los procesos (software: Es el conjunto de los programas, procedimientos, reglas, documentación que forman parte de las operaciones de un sistema).
Factores geográficos: Para Serna (2006, p.39) dichos factores son los referentes a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos naturales, entre otros.
Factores competitivos: Serna (2006, p. 39) define estos factores como el conjunto de productos, el mercado, la calidad y el servicio establecidos por la competencia, los cuales están en constante comparación:
El mercado está formado por todos los consumidores o compradores actuales y potenciales de un determinado producto o servicio.
La calidad es un estándar, meta, serie de requisitos, es un objetivo alcanzable, un esfuerzo continuo a mejorar, más que un grado fijo de excelencia.
La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios.
Factores políticos: de acuerdo con Serna (2006; p. 39) está relacionado con el uso y migración del poder a nivel internacional, nacional, estadal, regional o loca como normas, leyes, reglamentos, tratados, ect.
Por otra parte Thompson (2004, p. 119), define el análisis externo como las oportunidades de mercado de la empresa y las amenazas especificas
externas que vulneran la rentabilidad y ubicación en el mercado de una empresa. Para el autor dicho análisis con lleva a la:
(a) Identificación de oportunidades
Según Thompson (2004, p. 127) el aprovechamiento de las oportunidades es un papel fundamental para el desarrollo de una estrategia en la organización. De hecho, no se puede adaptar una estrategia efectiva a la situación de la organización sin identificar primero cada oportunidad y sin evaluar el potencial de desarrollo y ventajas que ofrece cada una.
Según el autor dependiendo de las condiciones de la industrias, las oportunidades de una organización pueden ser fructíferas o insuficientes y variar desde muy atractivas (lo que hace imperativo aprovecharlas) hasta marginalmente interesantes (ubicadas en un lugar inferior en la lista de prioridades estratégicas de la firma.
Asimismo afirma Thompson (2004, p. 127) que al calcular las oportunidades de mercado de una organización los gerentes deben ser precavidos y tomar decisiones sobre cuales oportunidades aprovechar y cuáles no. No todas las organización de una industria cuentan con los recursos para aprovechar las oportunidades que se dan; algunas firmas tienen más habilidad que otras para buscar oportunidades particulares.
En este sentido de acuerdo con el autor los estrategas deben estar preparados para adaptar la organización, a fin de que este en posición de buscar las oportunidades de mercado que resulten más beneficiosas. Las oportunidades de mercado más atractivas para una organización son
aquellas que ofrecen mayor beneficio rentable aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y a las que se ajustan bien a las habilidades de recursos financieros y organizacionales.
(b) Identificación de las amenazas
Según Thompson (2004, p. 128), a menudo hay ciertos elementos en el ambiente externo de una organización que muestra una amenaza para su rentabilidad y competitividad. Las amenazas pueden surgir por: la aparición de tecnologías mejores o mas económicas, la introducción de productos nuevos o mejores por parte de la competencia, el ingreso de empresas extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la organización, regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus competidores, la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés, el peligro de que la empresa sea adquirida, cambios demográficos desfavorables, las variaciones adversas en el cambio de tasas de divisas y otros elementos.
En este sentido afirma el autor que es posible que las amenazas externas no representen gran peligro (todas las compañías se enfrentan a ciertos elementos amenazadores en el curso de sus actividades de negocios), o que sean de una gran magnitud que obligue a la organización a tomar decisiones extremas. Es por ello que la labor de la administración es reconocer las amenazas para el futuro desarrollo de la organización pudiendo tomar decisiones que disminuyan o acaben con e l riesgo
De acuerdo con el autor el ajuste de una estrategia a la situación de una
compañía implica: 1) la búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para sus capacidades de recursos y 2) realizar acciones para defenderse de las amenazas externas a sus negocios
Por su parte, David (2008, p. 12) plantea que el análisis del ambiente externo, permite determinar las oportunidades y amenazas como las inclinaciones económicas, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían dar ventajas o desventajas importantes a una empresa en el tiempo.
En este sentido, afirma el autor que las oportunidades y amenazas no siempre las puede manejar una organización, de ahí el calificativo de externas. Siendo ejemplos de factores que pueden afectar a las organizaciones la revolución inalámbrica, los cambios demográficos, los altos precios de la gasolina, los valores y las actitudes cambiantes en el trabajo y la creciente competencia por parte de empresas extranjeras. Asimismo la aprobación de una ley, el lanzamiento de un nuevo producto por parte del competidor, una catástrofe nacional, o disminución en el valor del dólar. La fuerza de un competidor constituye una amenaza, o la inflación entre otros.
En este orden de ideas, David (2008, p.12) considera este nuevo ambiente cambiante esta engendrando nuevos tipos diferentes de consumidores a cada segundo y por lo tanto se crean nuevo tipos de productos servicios y estrategias, por lo que muchas empresas en diversas industrias enfrentan la gran amenaza externa de un mercado demasiado inestable.
Conforme a lo planteado por el autor un principio fundamental de la
planificación estratégica es que las empresas necesitan crear y actualizar estrategias para sacar ventaja de las oportunidades y para tratar de disminuir el impacto de las amenazas. Por esta razón identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas se considera necesario para la supervivencia de la organización. Por eso se deben realizar investigaciones, y reunir y asimilar la información externa en ocasiones se conoce como evaluación del entorno o análisis de la industria.
Partiendo de los supuestos anteriores los autores coinciden en que la organización no existe ni puede existir fuera del entorno, que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. Para efectos de esta investigación los factores que de acuerdo con Serna se considera que el análisis externo puede influir en las empresas a fin de determinar tanto las oportunidades como la amenaza de la organización objeto de estudio.
2.3. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para Serna (2006, p. 30), el modelo de planeación estratégica muestra parte del supuesto, de que el proceso estratégico es una asignación que se distribuye en cascada entre todos los niveles de la organización, de arriba abajo y viceversa.
De acuerdo con las ideas expuestas por el autor, el proceso parte de una planeación corporativa, donde se encuentran los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y estrategias que engloba a toda la
organización. Esta es la planeación macro, a largo plazo, mucho más estable y con una participación limitada de los niveles superiores de la compañía.
En cuanto al segundo nivel, para el autor está compuesto por las unidades estratégicas, planeación funcional o táctica. En este nivel se establece la misión, los objetivos y estrategias a mediano plazo, se reconocen los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción.
Asimismo, Serna (2006, p.30) describe el tercer nivel compuesto por las unidades administrativas –planeación operativa-, en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de programas de acción descrita a nivel funcional. En efecto la planeación operativa en su confección deberá retroalimentar todo el proceso, a fin de que este se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un instante dado requiera.
Se constituye así de acuerdo con lo planteado por Serna (2006), un sistema de interrelaciones que hace de la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo.
En otro orden de ideas, para David (2008, p. 15), el proceso de planeación estratégica, al que el autor refiere como correspondiente a la etapa de formulación de la estrategia, conlleva a la identificación de la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización como punto de inicio lógico de tal proceso, ya que se debe conocer la actual situación que presenta la empresa y sus condiciones, para que se puedan implantar
estrategias indispensables. Asimismo, es importante saber hacia dónde se dirige la organización que se conozca de donde ha estado antes, siendo fundamental la comunicación y la retroalimentación interna.
En este sentido, para David (2008 p. 6) en virtud de que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben tomar decisiones entre que estrategias alternativas beneficiarán más a la empresa.
Entre los temas de la formulación de la estrategia están elegir que nuevos negocios emprender, cuales abandonar, como establecer los recursos, si conviene expandir las operaciones, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta.
De acuerdo con lo que plantea el autor, las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo y, para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen consecuencias de gran importancia y efectos de larga duración en una organización. Por lo tanto las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia vinculan a una organización con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un amplio periodo.
Asimismo, afirma David (2008, p. 6) que los ejecutivos son quienes cuentan con la mejor perspectiva para comprender por completo las ramificaciones de las decisiones de formulación de la estrategia, además de que tienen la autoridad para asignar los recursos necesarios.
Por su parte, Francés (2004, p. 29) plantea que la planificación estratégica es un proceso en el cual se establecen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, de la empresa u organización. Esta compone la
primera forma de planificación implantada por las empresas y los organismos públicos. Para el autor la planificación estratégica opta por tomar en cuenta la incertidumbre a través de la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno.
En este sentido para Francés (2004), las oportunidades y amenazas se detectan teniendo en mente los objetivos de la empresa. Asimismo las fortalezas y debilidades, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas. En base a dicho análisis mediante la confrontación de los factores tanto del entorno como internos de la empresa, necesariamente se pueden formular las estrategias. Sin embargo una vez formuladas pueden no coincidir completamente con la ejecutada, debido a que se pueden dar eventualidades que hacen que parte de ella pueda ser suspendida.
En otro orden de ideas para Hill y Jones (2005, p. 10), el proceso de planeación estratégica tiene cinco etapas principales referidas que establecen: 1. Escoger la misión corporativa y una las primordiales metas corporativas. 2. Examinar el ámbito competitivo externo de la organización para detectar oportunidades y amenazas. 3. Detallar el medio operativo interno de la organización para referir fuerzas y debilidades. 4. Recopilar estrategias que obren sobre las fuerzas de la organización y enmienden sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. 5. Poner la estrategia en práctica.
En este sentido según Hill y Jones (2005) cada una de las mismas formas parte una etapa secuencial en el proceso de planeación estratégica. En la
etapa 1, cada vuelta o ciclo del proceso de planeación se inicia con la declaración de la misión y de las principales metas corporativas. A esto le sigue el fundamento del pensamiento estratégico: análisis externo, el análisis y la selección de las estrategias a rastrear. El proceso de elaboración de estrategias finaliza con el planteamiento de la estructura organizacional y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia que se ha elegido para la organización.
De acuerdo con Hill y Jones (2005, p. 10) dentro de ese marco hay algunas organizaciones que todos los años presentan un nuevo ciclo en el proceso de planeación estratégica. Esto no significa que los gerentes seleccionan una nueva estrategia cada año. En muchos casos, sencillamente la modificación y la confirmación de una estrategia que ya ha sido operada.
Según los autores los planes estratégicos que se generan generalmente contemplan un período que va de uno a cinco años, en el que el plan se actualiza, o lleva hacia adelante, cada año.
Afirman, Hill y Jones (2005, p. 11) en muchas organizaciones, los resultados del proceso anual de planeación se usan como información de entrada para el proceso de elaboración del presupuesto del siguiente año de tal forma que la planeación estratégica sirve para adaptar la asignación de recursos dentro de la organización.
En este sentido, un proceso de planificación estratégica en toda empresa, es un conjunto de etapas o pasos sucesivos a través de los cuales se realiza el plan estratégico administrativo, mismos que se interrelacionan y
pertenecen a un proceso integral pudiéndose efectuar en cualquier nivel de la organización.
Al comparar estas definiciones de los autores mencionados, se puede decir que coinciden en que el proceso de planificación estratégica se basa en diferentes niveles donde debe dar inicio con identificar la misión, visión y objetivos de la empresa, para luego formular las estrategias que se necesiten para ser implantadas en la organización, siendo este un proceso dinámico.
En este sentido se considera el criterio de Serna (2006) es el más apropiado para la investigación, ya que toma en cuenta los niveles organizacionales y elementos fundamentales como lo son la misión, visión, objetivos y estrategias, complementado con aspectos relevantes de otros autores David (2008)
En este sentido, el proceso de la planificación estratégica está integrado por cuatro etapas las cuales son: 1. Formulación de la misión y visión. 2.
Análisis de ambiente interno y externo. 3. Formulación de objetivos. 4.
Establecimiento de estrategias. Las cuales si se ejecutan de forma adecuada por la organización permitirán a la empresa efectuar una planeación estratégica apropiada a sus necesidades.
Si bien es cierto estos autores reflejan similitud al decir que las etapas del proceso de planificación estratégica se basa en formulación de la estrategia analizando en si la razón de ser de la empresa y los diferentes ambientes que esto lleva, a su vez se diferencian en que Hill y Jones (2005) hablan sobre la implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia
mostrando los resultados obtenidos para ser usados como referencia para el siguiente año. En virtud a este caso se considera que el aporte hecho por Serna (2006) es el que se utilizará como referencia para esta investigación por ser el más completo, detallado y acorde a la necesidad de esta investigación.
En este sentido la formulación de la misión se considera para efectos de esta investigación según los criterios de David (2008) y la visión conforme lo planteado por Serna (2006).
2.3.1 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
En función de los modelos del proceso de planificación estratégica presentados anteriormente y razonando sus elementos, se considera proponer un modelo para las etapas de planificación estratégica. Dicho modelo constará de cuatro etapas:
(a) Formulación de misión y visión
En torno a esta etapa, los investigadores coinciden en que servirá de referencia para el establecimiento de los nuevos componentes como lo son los objetivos y estrategias. Es importante resaltar que para declarar la misión de la empresa, la misma debe identificar qué función desempeña, debe describir los valores y las prioridades de la organización, según los planteado por David (2008, p.7) lo cual implica que debe existir un equilibrio entre los valores personales de los gerentes y los de la organización.
Al respecto para David (2008, p.7) la misión o propósito forman parte relativamente de la identidad de una organización, y pueden hacer mucho para unir y motivar a los miembros de la organización. Constituyen las aspiraciones fundamentales de tipo cualitativas perseguidas como grupo social.
Afirma el autor aún cuando la misión de una compañía no sólo debe establecer una definición clara del negocio actual, sin que también indique hacia donde se dirige la compañía y en que quiere ser en los años próximos, en otras palabras una misión del negocio orientada hacia el futuro equivale esencialmente a lo mismo.
Para formular la misión se necesitan unos componentes que según David (2008, p.7) deben estar claramente definidos los cuales son: 1. Los clientes
¿Quiénes son? 2. Productos y servicios, ¿Cuáles son? 3. Mercado ¿Compite geográficamente? 4. Tecnología ¿Cuál es? 5. Preocupación por la supervisión, el crecimiento y la rentabilidad, ¿Cuál es la actitud en relación con las metas económicas? 6. Filosofía, ¿Cuáles son los valores, principios, creencias, aspiraciones y sus prioridades filosóficas? 7. Concepto que tiene la empresa de sí misma, ¿Cuáles son sus fortalezas y ventajas competitivas?
8. Preocupación por la imagen pública, ¿Cuál es la imagen que se aspira tener? 9. Preocupación por los empleados, reflejar atención al personal.
Por otra parte, David (2008, p.9) la visión es el ser de toda empresa, es decir que es lo que se espera de ella en un futuro, en base a esto las
empresas u organizaciones establecerán objetivos y metas, con la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan satisfacerlos.
Para formular la visión se necesitan unos elementos esenciales que según Serna (2006, p.173) son: es formulada para los líderes de la organización, debe ser formulado en una dimensión de tiempo, apoyada y compartida por el grupo gerencial, expresando claramente los logros que la organización espera alcanzar siendo positiva, alentadora, realista y posible, consistente en sus principios y por ultimo debe ser difundida interna y externamente.
(b) Análisis de ambiente interno y externo
En relación a esta etapa, David (2008, p.121) considera que una auditoría interna necesita la recolección y asimilación de información sobre las operaciones de dirección, control, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, sistemas de información, clasificando los factores cla ves, determinando fortalezas y debilidades presentes en cada área. Por otra parte, en cuanto al aspecto externo el fin de llevar a cabo una auditoría externa es hacer una lista con las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y amenazas que se debe hacer lo posible por evitarse.
En este orden de ideas David (2008, p. 12), las fortalezas y debilidades internas son las acciones que una organización puede controlar y que realiza bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras acciones empresariales como: la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y operaciones. Para el autor identificar y evaluar
las fortalezas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de una empresa es una acción esencial, mas las organizaciones ordenan grandes esfuerzos a encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Asimismo para David (2008, p. 12), las oportunidades y amenazas externas se refieren a la serie de sucesos económicos, sociales, ambientales, políticas, entre otros que podrían beneficiar o perjudicar a una organización, de ahí el calificativo externas.
El autor afirma en torno al principio básico en que las empresas requieren formular estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y para librarse o disminuir el efecto de las amenazas externas. Por esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es indispensable para el éxito de la organización.
Por otra parte David (2008, p.123) el proceso de desarrollo de una auditoría interna es parecido al de una auditoría externa, es necesario que todos los gerentes y empleados de toda la compañía participen activamente en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna solicita reunir e incorporar información sobre las funciones de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y de los sistemas de información gerencial de la empresa.
Indica David (2008, p.82) el objetivo de auditoría externa es exponer una lista finita de oportunidades que podrían lograr beneficiar a una empresa y de
amenazas que esta debería evitar, procura identificar las variables claves que ofrecen respuestas factibles. Las fuerzas externas claves se clasifican en cinco categorías.
A este respecto son: 1. Fuerzas económicas (tasas de inflación tasas de interés bancaria, tendencia del desempleo, valor del dólar, factores de importación y exportación, etc.) 2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales (tasas de natalidad y mortalidad, promedio de ingreso disponible per cápita, confianza en el gobierno, cambios demográficos, RSE) 3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (cambio en la legislación, comisiones electorales, mercado petrolero) 4. Fuerzas tecnológicas (uso de comercio electrónico, desarrollo de internet) y 5. Fuerzas competitivas (fortalezas en los competidores, posibilidad de entrada, presencia de productos o servicios sustitutos, proveedores y distribuidores).
Para tal efecto, David (2008, p 110) recomienda realizar una matriz de evaluación de factores externos (EFE) que posibilita a los estrategas recapitular y determinar la información y una matriz de evaluación de factores internos (EFI).
En torno a David (2008, p 110) las matrices se realizan en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de factores internos/externos previa identificación, para obtener un total de 10 a 20 factores. En el caso de EFI se mencionan primero las fortalezas y después las debilidades, y en el caso de EFE mencione primero las oportunidades y luego las amenazas. Ser lo más especifico posible utilizando porcentajes, proporciones y números
comparativos siempre que sea posible.
2. Se asigna una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante) esto indica la importancia de ese factor.
La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna a cada factor una clasificación entre 1 y 4, donde 4= la respuesta es superior, 3=la respuesta es mayor al promedio, 2=la respuesta es el promedio y 1=la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa.
4. Se Multiplica la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada.
5. Se suman las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total para la organización, siendo la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria y una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando ninguno de los factores.
En relación con lo planteado por David (2008) por su parte Hill y Jones (2005, p. 18) afirman que, el análisis interno, ayuda para retraer las fuerzas y debilidades de la organización. De acuerdo con los autores aquí se toman en cuenta aspectos tales como: identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compañía y las maneras de construir habilidades únicas
