67 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En el presente capitulo, la investigadora coteja lo que está ocurriendo con el fenómeno estudiado Gestión financiera del sector restaurant tipo buffet del municipio Cabimas, y lo que otros han concluido anteriormente; siendo el momento de relacionar la información encontrada en la realidad que se estudió, con la teoría que se ha consultado con respecto al tema.
Seguidamente se presentan las conclusiones acerca de la realidad observada, para luego emitir recomendaciones.
1. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Para facilitar el análisis de la investigación, se procesaron los datos para presentarlos de manera sintética, basándose única y exclusivamente en la información recopilada a través de las unidades informantes. Dichos resultados se han organizado de acuerdo a la variable gestión financiera, con sus respectivas dimensiones, sub-dimensiones e indicadores, utilizando el
método de estadística descriptiva, la cual permite el análisis de la variable de estudio a través del uso de tablas de frecuencias; cabe destacar que la interpretación y discusión de los datos fueron discrepados con el baremo diseñado para tal efecto.
A través de los treinta y nueve (39) ítems, se obtuvo una frecuencia absoluta y relativa, donde se puede verificar el valor de la media aritmética así como el promedio de los resultados correspondientes para cada indicador, como el de sus respectivas dimensiones, sub-dimensiones, incluyendo asimismo la variable de estudio.
Tabla 1
Dimensión: Planificación financiera Sub-Dimensión: Planificación del efectivo
Indicadores
Escala de Respuestas
Total Media aritmética
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi
nunca Nunca
FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) Presupuesto de
efectivo 22% 44% 17% 17% 0% 100% 3,72
Pronostico de
ventas 0% 44% 33% 23% 0% 100% 2,89
Flujo de efectivo 0% 22% 33% 33% 12% 100% 2,67 Sub-Dimensión:
Planificación del efectivo
7% 37% 28% 24% 4% 100% 3,09
Fuente: Giovanetti (2017)
Sobre los resultados expuestos en la tabla 1, correspondiente a la sub- dimensión planificación del efectivo, se observa para el indicador presupuesto de efectivo que el 22% de los encuestados indico siempre, seguidamente el 44% señalo casi siempre, el 17% revelo algunas veces y otro 17% indico casi nunca, por cuanto se considera que los restaurantes elaboran un presupuesto de efectivo.
Se puede evidenciar, que el indicador presupuesto de efectivo presento una media aritmética de 3,72, que al compararse con el baremo se ubica
dentro del intervalo 3,40 a 4,20 correspondiente a la categoría buena, dejando en evidencia que el presupuesto de efectivo se realiza en los restaurantes a través de la planificación y proyección de las entradas así como salidas de efectivo, de tal forma pudiendo determinar las necesidades de efectivo.
Las evidencias descritas van en correspondencia con lo planteado por los autores Gitman y Zutter (2012), quienes afirman que este presupuesto de efectivo o caja se utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo a corto plazo dedicando especial atención a la planificación de los excedentes y faltantes de efectivo, teniendo esto crucial importancia para pronosticar el flujo de efectivo.
Con relación al indicador pronóstico de ventas reflejado en la tabla 1 correspondiente a la sub-dimensión planificación del efectivo, se puede observar que el 44% señalo la opción casi siempre, mientras el 33% reflejo algunas veces, y el 23% indico casi nunca. Por lo tanto se considera que los restaurantes realizan el pronóstico de ventas.
A estos elementos se puede observar, que el indicador pronóstico de ventas presento una media aritmética de 2,89, que al compararse con el baremo se ubica dentro del intervalo 2,60 a 3,40, correspondiente a la categoría regular, en relación con las implicaciones de que los restaurantes predicen sus ventas durante ciertos periodos, realizan estimaciones de ventas globales, y calculan los flujos de efectivo mensuales generados por los ingresos de ventas proyectadas.
A este respecto, refieren los autores Gitman y Zutter (2012), que las predicciones de las ventas de la empresa durante cierto periodo, con base a datos internos y externos, se usa como información clave en el proceso de planificación financiera, sirviendo los datos internos como una visión de las expectativas de ventas, y los externos ajustan tales expectativas, tomando en cuenta los factores económicos generales.
Seguidamente, el indicador flujo de efectivo, referido en la tabla 1 correspondiente a la sub-dimensión planificación del efectivo, en la alternativa casi siempre representa un 22%, asimismo la escala de respuesta las opciones de algunas veces y casi nuca representan un 33% ambas respectivamente y nunca representa un 12%. Por lo tanto se puede considerar que los restaurantes realizan un flujo de caja.
Dado que los resultados expuestos en la tabla 1 indican que el flujo de caja representa una media aritmética de 2,67, que al compararse con el baremo se ubica dentro del intervalo 2,67 a 3,40, correspondiente a la categoría regular, por lo tanto, los restaurantes calculan el flujo de efectivo en cada periodo, determinan el financiamiento requerido para cubrir sus cuentas por pagar y muy pocas veces identifican el saldo de efectivo excedente para invertir.
Estos planteamientos van de acuerdo con Gitman y Zutter (2012), quienes opinan que el flujo de efectivo no garantiza que la empresa podrá cubrir sus requerimientos diarios de efectivo, pero se puede analizar la capacidad de la compañía para ajustarse a las desviaciones de los resultados esperados.
Explican además que las ventas estacionales generan faltantes y sobrantes de flujo de efectivo a corto plazo.
Sobre la base de los resultados, en líneas generales se observa que la sub- dimensión planificación del efectivo reflejado en la tabla 1, está representando de un 37% con la opción casi siempre, seguidamente indica que un 28%
algunas veces, 24% casi nunca, 7% siempre y 4% nunca. Por lo tanto los resultados arrojaron que las empresas encuestadas tienen planificación del efectivo.
Las afirmaciones anteriores de la sub-dimensión planificación del efectivo con llevaron a una media aritmética de 3,09, que al compararse con el baremo se ubica dentro del intervalo 2,67 a 3,40, correspondiente a la categoría
regular, en lo que refiere que los restaurantes realizan un presupuesto de efectivo, el pronóstico de ventas y el flujo de efectivo.
En tal sentido, es pertinente resaltar que dichos resultados van de la mano con lo expuesto por los autores Gitman y Zutter (2012), quienes expresan que la planificación del efectivo es ineludible para determinar las necesidades futuras de efectivo, bien sea de entradas y desembolsos, y poder planificar el financiamiento de estas necesidades y la liquidez de la empresa.
Tabla 2
Dimensión: Planificación financiera Sub-Dimensión: Planificación de utilidades
Indicadores
Escala de Respuestas
TOTAL Media aritmética
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi
nunca Nunca
FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) Balance general
proforma 0% 0% 11% 78% 11% 100% 2,00
Estado de resultado proforma
0% 6% 22% 61% 11% 100% 2,22
Sub-Dimensión:
Planificación de utilidades
0% 3% 17% 69% 11% 100% 2,11
Fuente: Giovanetti (2017)
En la tabla 2 se evidencian los resultados correspondientes al indicador balance general proforma, de la sub-dimensión planificación de utilidades; en la cual se observa que el 78% indico casi nunca, 11% algunas veces, y de igual manera el 11% señalo casi nunca. Por lo tanto se puede deducir que en su mayoría los restaurantes casi nunca realizan el balance general proforma.
Al analizar la media aritmética del indicador balance general proforma de la tabla 2, se calculó en un 2,00, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 1,80 a 2,60, en una categoría mala, refiriendo esto que los restaurantes en su mayoría no calculan los valores de las cuentas del balance general, obstaculizando esto a la estimación de fondos necesarios.
Cabe señalar que estos resultados contradicen la posición fijada por los autores con respecto a este tipo de pronóstico, específicamente por los autores Gitman y Zutter (2012), quienes plantean que el balance general proforma determina la cantidad de dinero necesario en un periodo específico, para que la gerencia tome decisiones correspondientes en proveer los fondos necesarios o para colocar los fondos en exceso.
En lo que se refiere al indicador estado de resultado proforma, se puede observar en la tabla 2 de la sub-dimensión planificación de utilidades que el 61% de los encuestados respondió casi nunca, seguidamente de un 22% que indico algunas veces, un 11% nunca, y finalmente el 6 % expreso casi siempre.
Con base a este resultado se puede inferir que los restaurantes casi nunca realizan el pronóstico de estado de pérdidas y ganancia.
Aunado a esto, al determinar la media aritmética del indicador estado de resultado proforma de la tabla 2, se calculó en 2,22, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 1,80 a 2,60, en una categoría mala; por lo tanto esto resalta que en los restaurantes tipo buffet del municipio Cabimas en su mayoría no realizan un pronóstico de los ingresos y egresos esperados para algún periodo futuro, ni tampoco utiliza métodos especiales para desarrollar el estado de resultado proforma, basado en cifras históricas.
Como se puede considerar que estos resultados contrarían los planteamientos de Gitman y Zutter (2012), quienes expresan que este tipo de pronóstico es un resumen de los ingresos así como gastos esperados en un periodo futuro, siendo esto la clave para programar la producción y estimar los costos de la misma, además, que permite desarrollar tanto planes como políticas por parte de la administración durante el periodo cubierto por el presupuesto.
Tabla 3
Dimensión: Planificación financiera
Sub-Dimensión
Escala de Respuestas
Total Media aritmética
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi
nunca Nunca
FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) Planificación del
efectivo 7% 37% 28% 24% 4% 100% 3,09
Planificación de
utilidades 0% 3% 17% 69% 11% 100% 2,11
Dimensión:
Planificación financiera
4% 20% 22% 47% 7% 100% 2,60
Fuente: Giovanetti (2017)
La dimensión planificación financiera se encuentra reflejada en la tabla 3, donde se observa que el mayor valor es 47% que corresponde a la opción casi nunca, seguida de la opción algunas veces con el 22%, casi siempre por el 20%, el 7% refleja nunca y 4% señalo siempre. La media aritmética para esta dimensión se determinó en 2,60, ubicándose dentro del baremo en la categoría mala.
Con base a la situación descrita, se puede inferir que los restaurantes casi nunca realizan la planificación financiera y otro porcentaje bajo la realiza algunas veces, contradiciendo lo expuestos por los autores Gitman y Zutter (2012), quienes opinan que la planificación financiera es una estrategia que guía y anticipa las acciones de la gestión financiera, desarrollándola a través de la planificación de las utilidades y la planificación del efectivo.
Tabla 4
Dimensión: Capital de trabajo
Indicadores
Escala de Respuestas
Total Media aritmética
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi
nunca Nunca
FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) Gestión de
cartera 17% 33% 28% 22% 0% 100% 3,44
Gestión de
efectivo 6% 11% 11% 39% 33% 100% 2,17
Crédito
comercial 39% 17% 22% 11% 11% 100% 3,61
Financiación a
corto plazo 39% 28% 0% 11% 22% 100% 3,50
Dimensión:
Capital de trabajo
25% 22% 15% 21% 17% 100% 3,18
Fuente: Giovanetti (2017)
Apreciando la tabla 4 de la dimensión capital de trabajo, en su primer indicador gestión de cartera los sujetos encuestados respondieron 33% casi siempre, seguidamente un 28% algunas veces, 22% casi nunca, y un 17%
señalo siempre. Como se puede observar en su mayoría porcentual los restaurantes casi siempre gestionan la cartera como instrumento que contribuye a elevar el volumen de las ventas.
En lo que se refiere al cálculo de la media aritmética del indicador gestión de cartera, se pudo determinar en un 3,44, que al compararse con el baremo se ubica dentro del intervalo 3,40 a 4,20, correspondiente a la categoría buena, al respecto se puede decir que los restaurantes existe un equilibrio adecuado entre el grado de utilidad así como el riesgo, para elevar el máximo rendimiento sobre la inversión y minimizar el riesgo de las cuentas por cobrar.
El análisis precedente, va de la mano con lo expuesto por el autor Córdoba (2012) quien opina que las cuentas por cobrar es uno de los activos más importantes de la empresa, permitiendo la generación de fondos para el financiamiento de las operaciones corrientes de la empresa, y es una de las
más importantes responsabilidades de la gestión financiera, por cuanto es una labor que implica asumir riesgos.
Seguidamente se puede observar en la tabla 4 el indicador gestión de efectivo, donde se evidencia que el 39% respondió casi nunca, además el 33% indico nunca, el 11% casi siempre, igualmente con un 11% la opción algunas veces y el 6% señalo siempre. Sobre la base de los resultados se puede determinar que los restaurantes tratan de mantener un equilibrio entre el efectivo y las inversiones temporales.
Se observa también que el indicador gestión de efectivo presente en la tabla 4, presenta una media aritmética de 2,17, que al compararse con el baremo se ubica dentro del intervalo 1,80 a 2,60, correspondiente a la categoría mala, de la que se puede inferir que los restaurantes no mantienen la mayor disponibilidad de efectivo para obtener ingresos por intereses, tampoco realizan inversiones temporales (valores negociables) con el dinero que no se está utilizando, pero si mantienen un equilibrio entre la liquidez con respecto a la cobranza.
Sobre la base de los resultados expuestos, explica el autor Córdoba (2012), que al elegir entre el efectivo así como las inversiones temporales, el administrador financiero enfrenta una tarea similar a la del gerente de producción, señalando que el efectivo es otra materia prima que requiere el negocio y hay tanto costos como beneficios en mantener grandes inventarios de efectivo, entonces debe encontrar el equilibrio en esto. A estos elementos exponen los autores Van Horne y Wachowicz (2010), que la administración del efectivo incluye la eficiencia en el cobro, los desembolsos y la inversión temporal.
Aunado a esto explica Córdoba (2012), en lo que refiere a los valores negociables, que una de su principal característica es la probabilidad de la pérdida de valor, por cuanto si el precio del mercado que se recibe al liquidar
un valor se desvía significativamente del monto invertido, este no será atractivo para la empresa, ante este reto expresa también, que uno de los objetivos de la liquidez es evitar trabajar con tasas de interés desfavorables para la empresa. Al comparar estas evidencias con la realidad de los restaurantes, se puede destacar que existe coherencia con lo planteado por los autores.
En la tabla 4, se encuentra reflejado el indicador crédito comercial de la dimensión capital de trabajo, en el cual se puede observar que el 39%
respondió siempre, seguidamente un 22% algunas veces, un 17% respondió casi siempre, 11% indico casi nunca y 11% nunca. Por lo tanto, se puede indicar que en su mayoría los restaurantes realizan pagos de mercancía los cuales se aplazan a través del uso general de documentos negociables.
Al analizar la media aritmética del indicador crédito comercial de la tabla 4, se calculó en un 3,61, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 3,40 a 4,20, en una categoría buena, en lo que refiere que los restaurantes se financian del crédito comercial de los proveedores, asumen también un compromiso de pago a futuro con la aceptación de mercancía a un tercero y efectúan compras para pagar a una fecha futura.
Refiere el autor Córdoba (2012), acerca del crédito comercial que es una prerrogativa de compra ahora y pagar en una fecha futura, mediante el cual la empresa asume el compromiso de pago a futuro por la aceptación del bien.
También exponen Berck y De Marzo (2008), que el crédito comercial puede resultar una fuente atractiva de fondos, siendo también sencillo y conveniente de usar. La realidad actual de los restaurantes, es que sus proveedores han cambiado esta condición por la volatilidad de los precios de mercado, haciendo que se reduzcan los días de vencimiento de facturas; otros casos es que gestionan las compras con mercancía pre pagada.
Se presenta también en la tabla 4 el indicador financiación a corto plazo, el cual refleja un 39% donde los encuestados respondieron siempre, el 28%
indico casi siempre, con 11% de respuestas en casi nunca y finalmente un 22% señalo nunca. De lo cual se desprende que los restaurantes obtienen financiación a corto plazo que involucra operaciones con un vencimiento menor a un año.
Se especifica también en la tabla 4, que para el indicador financiación a corto plazo se determinó una media aritmética de 3,50, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 3,40 a 4,20, fijado como categoría buena; de tal manera que en los resultados se desprendió que los restaurantes se financian a corto plazo a través de préstamos bancarios con vencimiento menor a un año sin garantía, pero no se financian de préstamos bancarios a corto plazo con garantía, esto debido a las condiciones actuales que rigen de manera general en las entidades bancarias con respecto a préstamos a corto plazo; a estos elementos se evidencio también que los activos comprados con préstamos bancarios producen suficiente flujo de efectivo para pagar la deuda.
Lo anteriormente expuesto va en coherencia con la teoría planteada por el autor Córdoba (2012), el cual explica que por lo general los préstamos bancarios a corto plazo sin garantía se consideran auto liquidables, puesto que los activos comprados con ellos producen suficiente flujo de efectivo para pagar el préstamo, siendo este crédito a corto plazo una deuda menos costosa y más fácil de obtenerse.
La dimensión capital de trabajo se encuentra reflejada en la tabla 4, en la cual se puede observar que la alternativa de respuesta siempre representa un 25%, seguidamente de la opción casi siempre con el 22%, 21% casi nunca, 17% señalo nunca y 15% algunas veces. La media aritmética para esta dimensión se determinó en 3,18, ubicándose dentro del baremo en la categoría regular.
Con base a los resultados obtenidos, y lo reafirmado por los autores Córdoba (2012), Gitman y Zutter (2012), Van Horne y Wachowicz (2010), se puede determinar que los resultados obtenidos para la dimensión capital de trabajo, difieren con los planteamientos de los autores, quienes expresan de manera similar que las empresas dedican la mayor parte del tiempo a la administración del capital de trabajo, y operan buscando un equilibrio entre los activos circulantes, los pasivos circulantes y las ventas.
Así mismo, señalan que el capital de trabajo es un elemento fundamental para el progreso de las empresas, pues mide gran parte el nivel de solvencia asegurando un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes alcanzando el equilibrio adecuado entre el grado de utilidad y el riesgo que maximizan el valor de la empresa. Cabe destacar lo mencionado por Córdoba (2012), quien señala que la administración del capital de trabajo es particularmente importante para las empresas pequeñas, porque tienen acceso relativamente limitado al mercado de capital a largo plazo, por tanto, deben basarse sólidamente en el crédito comercial y en los préstamos bancarios a corto plazo.
Tabla 5
Dimensión: Dirección financiera a largo plazo
Indicadores
Escala de Respuestas
Total Media aritmética
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi
nunca Nunca
FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) Préstamo a largo
plazo 56% 44% 0% 0% 0% 100% 4,56
Arrendamiento
financiero 0% 0% 0% 0% 100% 100% 1,00
Dimensión:
Dirección financiera a largo
plazo
28% 22% 0% 0% 50% 100% 2,78
Fuente: Giovanetti (2017)
Sobre los resultados expuestos en la tabla 5 corresponden a la dimensión dirección financiera a largo plazo, en su primer indicador préstamo a largo plazo, se observa que el 56% de las respuestas fue seleccionada la alternativa siempre, seguidamente de un 44% con la opción casi siempre. Sobre la base de los resultados se puede determinar que la mayoría de los restaurantes opta por el financiamiento a largo plazo, representados por las deudas cuyo vencimiento es posterior a un año para la adquisición de activos fijos.
Se observa también que el indicador préstamo a largo plazo, de la tabla 5 se determinó una media aritmética de 4,56, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 4,20 a 5,00, fijado como categoría excelente, se explica entonces, que los restaurantes acuden a endeudamiento cuyo vencimiento es posterior a un año para la adquisición de activos fijos.
Lo anteriormente expuesto va en concordancia con lo expresado por el autor Córdoba (2012), quien explica que los pasivos a largo plazo están representados por las deudas cuyo vencimiento es posterior a un año, esto se origina de la necesidad de financiamiento de la empresa por la adquisición de activos fijos, cancelación de bonos entre otros.
Seguidamente, el indicador arrendamiento financiero presente en la tabla 5, arrojó un 100% de respuestas en la alternativa de nunca. Así mismo, se observa que la media aritmética se determinó con 1, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo 1,00 a 1,80, ubicándose en la categoría malo, estos resultados debido a que los restaurantes no tienen contrato de arrendamiento financiero por algún bien, tampoco realiza pagos periódicos por arrendamiento financiero ni reciben ingreso por este concepto.
Con respecto a los resultados de la dimensión dirección financiera a largo plazo presente en la tabla 5, se puede observar que el 50% está representado por la alternativa nunca, el 28% siempre y el 22% casi siempre. A estos elementos se observa también que la media aritmética se determinó en 2,78,
que al compararse con el baremo se ubicó dentro del intervalo 2,60 a 3,40, ubicándose en la categoría de regular.
En relación con la implicación de estos resultados presentes en la tabla 5 para la dimensión dirección financiera a largo plazo, van en coherencia con el planteamiento del autor Córdoba (2012), que considera la dirección financiera por tanto una parte integrante de la economía financiera, la cual se centra en el estudio del subsistema de inversión-financiación o financiación simple.
Tabla 6
Dimensión: Control financiero
Indicadores
Escala de Respuestas
Total Media aritmética
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi
nunca Nunca
FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) Evaluación de los
estados proforma 0% 11% 56% 33% 0% 100% 2,78 Control presupuestario 6% 28% 28% 39% 0% 100% 3,00
Dimensión: Control
financiero 3% 19% 42% 36% 0% 100% 2,89
Fuente: Giovanetti (2017)
En la tabla 6 se presenta el resultado de la dimensión control financiero, donde el indicador evaluación de los estados proforma señala que el 56% de las respuesta fue algunas veces, seguidamente un 33% en la opción casi nunca y un 11% de selección en la opción casi siempre. Esto debido a que los restaurantes algunas veces evalúan la información que proporciona los estados financieros en comparación con desempeños anteriores.
Se especifica también en la tabla 6, que para el indicador evaluación de los estados proforma, se determinó una media aritmética de 2,78, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 2,60 a 3,40, fijado como categoría regular; de tal manera que en los resultados se desprendió que los restaurante, ejerce poco control financiero en base a la información que proporcionan los estados financieros, y adopta pocas medidas
para controlar los resultados obtenidos, y de igual manera no pocas veces compara el desempeño de la organización con desempeños anteriores.
Con respecto al análisis realizado con antelación acerca del indicador evaluación de estados proforma, se puede evidenciar que estos resultados difieren con lo planteados por el autor Fernández (2012), quien opina que los estados financieros proporcionan la información básica para ejercer el control financiero, siendo preciso que los gerentes sepan evaluar los informes financieros donde se compara el desempeño de la empresa con desempeños anteriores.
Sumado a lo expuesto en la tabla 6, se observa también el indicador control presupuestario, el cual un 39% respondió casi nunca, 28% algunas veces, 28% indico casi siempre, y un 6% siempre. Esto referido a evaluar y medir la consecución de los objetivos fijados.
Se observa también que el indicador control presupuestario, de la tabla 6 se determinó una media aritmética de 3,00, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 2,60 a 3,40, fijado como categoría regular. Al respecto se refiere a que los restaurantes medianamente verifican si los objetivos del presupuesto se han cumplido, realizan el seguimiento del presupuesto antes del cierre de un periodo determinado y muy poco evalúan los resultados reales frente a los previstos a través del control presupuestario.
Estos resultados difieren con el planteamiento realizado por Muñiz (2009), donde indica que el control presupuestario es la forma en que se va a medir y evaluar la consecución de los objetivos fijados en sus diferentes momentos, para ir aplicando aquellas decisiones que corrijan las desviaciones que se produzcan.
Sobre la base del análisis de los resultados de la dimensión control financiero, presentes en la tabla 6 se observa que el 42% de las respuesta se
ubicó en la alternativa algunas veces, el 36% en la opción casi nunca, el 19%
casi siempre y por último el 3% en siempre. Además se detalla también que en la dimensión se determinó una media aritmética de 2,89, que al compararse esto con el baremo se ubicó dentro del intervalo de 2,60 a 3,40, fijado como categoría regular.
El análisis de la dimensión control financiero, vinculado al planteamiento de Fernández (2010), no se cumple a cabalidad, por cuanto expone, que el control financiero es un proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el logro de los objetivos de la organización, siendo necesario vigilar el desempeño financiero, por cuanto los controles financieros no solo indican si la empresa tiene sólidas bases económicas, sino que reflejan los problemas a los que debe hacer frente.
En referencia los antecedentes de esta investigación, y sobre la base del análisis de los resultados de la dimensión control financiero, se contrasta con la investigación de Rojas (2015), titulada “Gestión financiera de las pequeñas y medianas empresas del estado Lara”, cuyo objetivo principal consistió en analizar la gestión financiera de las pequeñas y medianas empresas del estado Lara. En la investigación se concluyó que mostró una baja presencia en cuanto al control y la evaluación, coincidiendo con los resultados de la dimensión pertinente de la presente investigación.
Tabla 7
Variable: Gestión financiera
Dimensión
Escala de Respuestas
Total Media Aritmética
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre
Algunas Veces
Casi
nunca Nunca
FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%) FR (%)
Planificación financiera 4% 20% 22% 47% 7% 100% 2,60 Capital de trabajo 25% 22% 15% 21% 17% 100% 3,18 Dirección financiera a
largo plazo 28% 22% 0% 0% 50% 100% 2,78
Control financiero 3% 19% 42% 36% 0% 100% 2,89 Variable: Gestión
financiera 15% 21% 20% 26% 19% 100% 2,86
Fuente: Giovanetti (2017)
Para efectos de la variable de estudio gestión financiera, se presentan los resultados de la tabla 7, donde se indican las dimensiones que se desprendieron de la variable de esta investigación, y que fueron analizadas detalladamente con antelación; ahora bien, dentro de ella resalta que un 26%
corresponde a la opción casi nunca, seguidamente un 21% casi siempre, 20%
algunas veces, nunca con 19%, y finalmente siempre con 15%.
En cuanto a la media aritmética de las dimensiones, estas dieron resultados a la variable gestión financiera, la cual se determinó en 2,86, que al compararse con el baremo se ubicó en el intervalo de 2,60 a 3,40, fijado como categoría regular. Demostrando que existe una gestión financiera no tan favorable para el sector restaurant del municipio Cabimas.
2. ESTRATÉGIAS GERENCIALES QUE ORIENTAN LA GESTIÓN FINANCIERA APLICADA AL SECTOR RESTURANT TIPO BUFFET DEL MUNICIPIO CABIMAS
La presente investigación tiene como objetivo analizar la gestión financiera de los restaurantes tipo buffet del municipio Cabimas, por lo tanto, el análisis precedente de los resultados de la investigación, generaron base para formular estrategias gerenciales que permiten mejorar la gestión financiera en el sector empresarial que fue objeto de estudio; no obstante, dichos resultados permitieron identificar debilidades en la administración, en la cual, las estrategias que se plantean están dirigidas a su fortalecimiento y mejora del sector restaurant tipo buffet del municipio Cabimas.
Justificación de las estrategias gerenciales
La propuesta de establecer estrategias gerenciales apropiadas para la toma de decisiones, con el propósito de mejorar la gestión financiera en las empresas del sector restaurant del municipio Cabimas, se realizó tomando en consideración la necesidad de crear estratégicas que colaboren a mejorar los aspectos asociados con la gestión financiera, y donde se presenta la posibilidad de que las empresas puedan proyectarse a futuro trabajando con las herramientas adecuadas, para el logro exitoso de su gestión financiera.
Alcance
El departamento de finanzas encargado de llevar a cabo los procesos asociados a la gestión financiera, dirigido especialmente a los gerentes, administradores y/o contadores de los restaurantes, los cuales al ser la
unidades informantes de esta investigación, se definen como elementos clave que servirán como medio de transmisión para difundir y aplicar las estrategias gerenciales acá propuestas, los cuales están sustentados de manera que contribuyan de forma efectiva dentro de las organizaciones objeto de estudio.
Estrategia gerencial 1. Elaboración de presupuesto
La mayoría de las empresas tienen un proceso de dotación presupuestaria ya sea formal o informal. Establece Córdoba (2012), que la presupuestación es un plan de acción dirigido a cumplir un objetivo determinado, expresado en valores y términos financieros, los cuales deben cumplirse tanto en tiempo como bajo ciertas condiciones. El presupuesto es un plan de trabajo formulado sobre bases reales donde las cifras contenidas son una guía. Establecida la base o límite, dentro de un concepto justo y razonable, perfectamente realizable, se debe esforzar por alcanzar el ideal señalado.
La elaboración del presupuesto financiero de una empresa concluye con el estado de resultados y el balance general proyectados. Estos dos estados representan la traducción, en términos financieros, de los fines, planes y políticas que va a desarrollar la administración durante el periodo cubierto por el presupuesto; además, permiten establecer los efectos de éstos planes detallados sobre las características financieras de la empresa.
Los pronósticos financieros requieren la determinación de la cantidad de dinero necesario para un periodo específico, la cantidad de dinero que generará la empresa internamente durante el mismo periodo y sustraer los fondos generados de los fondos requeridos para determinar los requerimientos financieros externos. Con este pronóstico financiero, se emite un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro en el área financiera, basándose en el análisis y en las consideraciones de juicio, a partir de eventos
que se realizaran en un momento especifico en el futuro y un grado de incertidumbre.
Al respecto propone Gitman y Zutter (2012), con relación a los intervalos de tiempo para los flujos de efectivo, que cuando estos son muy volátiles (en referencia a los intervalos de tiempo) es necesario obtener proyecciones semanales.
Córdoba (2012), propone un procedimiento para la preparación de un presupuesto de caja:
1. Identifíquese el saldo inicial de caja. El saldo inicial del periodo considerado es el saldo inicial del precedente.
2. Agréguese el saldo inicial de caja total de las entradas de efectivo provenientes de ventas al contado, recuperaciones de cuentas por cobrar y otros ingresos no operativos.
3. Rebájese del saldo inicial de caja el total de las salidas de efectivo representadas por compras al contado, pagos de dudas a corto y largo plazo, costos y gastos operativos, otros egresos no operativos y pagos de obligaciones fiscales.
4. Determínese el flujo neto de caja a través de la diferencia entre ingresos y egresos de caja
5. Estímese el total de necesidades de préstamos a largo y corto plazo. Asimismo, debe establecerse el modo y periodicidad de pago de ambos tipos de obligaciones y montos.
6. Determínese el saldo final del efectivo. El saldo final del presente periodo será el inicial del mes siguiente.
(Pág. 120)
A estos elementos se agrega lo planteado por Gitman y Zutter (2012), para la elaboración de un presupuesto de caja, donde define los componentes de este presupuesto de forma individual:
Entradas de efectivo: son las que incluyen todas las entradas de efectivo de una empresa durante un periodo
financiero específico. Los componentes más comunes de las entradas de efectivo son las ventas de efectivo, la recaudación de las cuentas por cobrar y otras entradas de efectivo (distintas a las ventas). (Pág. 120)
Desembolso de efectivo: incluyen todos los desembolsos de efectivo que realiza la empresa durante un periodo financiero determinado siendo más comunes:
compras en efectivo, pagos de cuentas por pagar, pagos de renta y arrendamiento, sueldos y salarios, pagos de impuestos. Desembolsas en activos fijos, pago de intereses, pagos de dividendos en efectivo, pagos del principal (prestamos), readquisición o retiros de acciones. (Pág. 121)
Flujo de efectivo neto, efectivo final financiamiento y efectivo excedente: estos se obtienen al restar los desembolsos de efectivo de las entradas de efectivo en cada periodo. Después se suma el efectivo inicial y el flujo de efectivo neto de la empresa para determinar el efectivo final de cada periodo. Por último, se resta el saldo de efectivo mínimo deseado del efectivo final para calcular el financiamiento total requerido o el saldo de efectivo excedente. Si el efectivo final es menor que el saldo de efectivo mínimo, se requiere un financiamiento.
Este financiamiento se considera generalmente como de corto plazo y, por lo tanto, está representado por los documentos por pagar. Si el efectivo final es mayor que el saldo de efectivo mínimo, existe un efectivo excedente. Se supone que cualquier efectivo excedente se invierte en un instrumento de inversión líquido, de corto plazo, que paga intereses, es decir de valores negociables. (Pág. 123)
Estrategia gerencial 2. Enfrentar la incertidumbre del presupuesto de caja
Además del cálculo cuidadoso de las entradas del presupuesto de caja, existen dos maneras de enfrentar la incertidumbre de este presupuesto. Una es elaborar varios presupuestos de caja con base a tres pronósticos:
pesimista, el más probable y optimista. A partir de estos niveles de flujo de
efectivo, el gerente financiero determina el monto del financiamiento necesario para cubrir la situación más adversa. El uso de varios presupuestos de caja, con base a diferentes escenarios, también debe dar al gerente financiero una idea del riesgo de las diferentes alternativas. Este análisis de sensibilidad, o enfoque de ¿qué pasaría si…? se usa con frecuencia para analizar los flujos de efectivo en diversas circunstancias.
Una segunda y más compleja manera de enfrentar la incertidumbre del presupuesto de caja es la simulación. Al simular la realización de las ventas y otros acontecimientos inciertos, la empresa puede desarrollar una distribución de probabilidades de sus flujos de efectivo finales de cada mes. De modo que para tomar la decisión financiera se puede usar la distribución de probabilidades para determinar el monto de financiamiento necesario para proteger a la empresa adecuadamente contra un faltante de efectivo.
Estrategia gerencial 3. Elaborar un plan financiero
La planificación financiera es un aspecto importante de las operaciones de la empresa por que brindan rutas que guían, coordinan y controlan las acciones de la empresa para lograr sus objetivos. Las empresas no solo consideran los resultados más probables, también planean para lo inesperado, una forma de hacer esto es trabajar las consecuencias del plan de acuerdo con el conjunto de circunstancia más probables y luego usar el análisis de sensibilidad para variar uno a uno los supuestos.
Planes financieros a largo plazo (estratégicos) Expresan Gitman y Zutter (2012):
Los planes financieros a largo plazo (estratégicos) establecen las acciones financieras planeadas de una empresa y el efecto anticipado de estas acciones durante periodos que van de 2 a 10 años. Los planes estratégicos a 5 años son comunes y se revisan a medida que surge información significativa. Por lo regular, las empresas que están sujetas a
un alto grado de incertidumbre operativa, ciclos de producción relativamente cortos, o ambas situaciones, acostumbran a usar horizontes de planeación más cortos. (Pág. 117)
Igualmente, Brealey y col. (2010) agregan que los “planes financieros a largo plazo forman parte de una estrategia integral que junto con los planes de producción y marketing, conducen a la empresa hacia metas estratégicas.
Esos planes a largo plazo incluyen los desembolsos propuestos en activos fijos, actividades de investigación y desarrollo, acciones de marketing y desarrollo de productos, estructura de capital y fuentes importantes de financiamiento. Estos planes reciben el apoyo de una serie de presupuestos anuales.”
Planes financieros a corto plazo (operativos)
A este respecto Gitman y Zutter (2012), define los planes financieros a corto plazo como:
Son los que especifican las acciones financieras a corto plazo y el efecto anticipado de estas acciones. La mayoría de estos planes tienen una cobertura de 1 a 2 años. Las entradas clave incluyen el pronóstico de ventas y varias formas de datos operativos y financieros. Las salidas clave incluyen varios presupuestos operativos, el presupuesto de caja y los estados financieros proforma. (Pág. 118)
Estrategia gerencial 4. Establecer las actividades financieras de la empresa
Las actividades financieras deben ser implementadas por el administrador financiero para mejorar su gestión, así como la divulgación en todo el departamento concerniente:
Actividades financieras en una empresa
Actividades: Tareas básicas:
Planificación financiera
Elaboración de pronostico
Costeo de actividades, tareas y procesos.
Formulación de presupuestos
Obtención de fondos
Determinar el volumen total de fondos que debe utilizar una empresa
Identificación de fuentes de financiamiento
Tramite de los préstamos bancarios a corto plazo
Negociación de
financiamiento a mediano y largo plazo con proveedores o entidades financieras
Asignación de fondos
Distribuir eficientemente los fondos entre los diferentes activos
Dotación de recurso
monetarios para la ejecución de actividades
Administración dl efectivo
Elaboración de registros contables
Control financiero
Distribuir de la mejor manera las fuentes de financiamiento, desde el punto de vista de la evaluación global de la empresa.
Análisis y corrección de desviaciones
Elaboración de informes contables
Estrategia gerencial 5. Definir políticas de capital de trabajo
Las políticas del capital de trabajo están asociadas a las decisiones que toman los directivos de las finanzas, esto tiene impacto directo en el riesgo- rentabilidad de la empresa. Las políticas de capital de trabajo hacen referencia
a: los niveles fijados como meta para cada categoría de activo circulante y la forma en que se financiaran los activos circulantes. Las empresas deben fijar políticas que lleven a que con la gestión de capital de trabajo se preserve la liquidez y se mejore el desempeño financiero tomando una o varias decisiones:
Restructuración de activos: vendiendo activos no corrientes y así contar con la mayor cantidad de activos corrientes para poder hacer frente a los pasivos corrientes.
Refinanciación de pasivos: renegociando las deudas a corto plazo y extender el plazo de pago, incrementando el pasivo no corriente y de esta manera, reduce las deudas a corto plazo sin modificar el activo corriente.
Aporte de accionistas: con un aporte de capital por parte de los accionistas o reinversión de utilidades, lo que permitiría incrementar el activo corriente y el patrimonio neto.
Reducción del plazo de cobranzas: reduciendo los días de las cuentas por cobrar y la empresa recauda el dinero con mayor rapidez.
Ampliación del plazo de pago: ampliando los días de las cuentas por pagar, requiriendo menor capital de trabajo, porque tendrá mayor disponibilidad de efectivo.
Estrategia gerencial 6. Optimizar la gestión de la cartera
El objetivo de la administración de las cuentas por cobrar es cobrarlas tan rápido como sea posible, sin perder ventas debido a técnicas de cobranzas muy agresivas. Contabilizar las ventas a crédito minimizando lo más que se pueda el riesgo de las cuentas por cobrar a fin de protegerse contra posibles pérdidas
Las variables a considerar y evaluar en la gestión de las cuentas por cobrar son:
• Gastos de oficina. Si los estándares de crédito se hacen más flexibles, más crédito se concede, aumentándose los costos de oficina, pero si los estándares de crédito son más rigurosos se concede menos crédito y por ende los costos disminuyen.
• Inversión de cuentas por cobrar. Existe el costo del manejo de cuentas por cobrar, en la medida en que aumenten las cuentas por cobrar de la empresa es más costoso su manejo y viceversa. Los estándares de crédito más flexibles dan como resultado costos de manejo más altos y las restricciones en los estándares dan como resultado, costos menores de manejo.
• Estimación de cuentas incobrables. Una variable, que se afecta por los cambios en los estándares de crédito, es la estimación de cuentas incobrables.
La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta de difícil cobro, aumenta a medida que los estándares de crédito se hacen más flexibles y viceversa.
• Volumen de ventas. A medida que los estándares de crédito se hacen más flexibles se espera que aumenten las ventas y las restricciones las disminuyen, teniéndose incidencia directa con los costos e ingresos de la empresa y por ende, la utilidad esperada.
Estrategia gerencial 7. Optimizar la gestión del efectivo
La gestión del efectivo, que incluye el concepto de caja y valores negociables, es de gran importancia en cualquier organización, ya que por medio de este se obtienen los bienes y servicios que se requieren para operar.
Lo que indica, que el efectivo es el activo más liquido de un negocio.
Las estrategias básicas que deben seguir las empresas en lo referente a la gestión del efectivo son las siguientes:
Cubrir las cuentas por pagar lo más tarde posible sin ganar la posición crediticia de la empresa, pero aprovechando cualquier descuento en efectivo que resulte favorable.
Utilizar el inventario lo más rápido posible, a fin de evitar existencias que podrían resultar en el cierre de la línea de producción o en una pérdida de ventas.
Cobrar las cuentas pendientes lo más rápido posible, sin perder ventas futuras debido a procedimientos de cobranza demasiado apremiantes.
Pueden emplearse los descuentos por pronto pago, de ser económicamente justificables, para alcanzar este objetivo.
Realizar un presupuesto de efectivo:
1. Identifíquese el saldo inicial de caja. El saldo inicial del periodo considerado es el saldo inicial del precedente.
2. Agréguese el saldo inicial de caja total de las entradas de efectivo provenientes de ventas al contado, recuperaciones de cuentas por cobrar y otros ingresos no operativos.
3. Rebájese del saldo inicial de caja el total de las salidas de efectivo representadas por compras al contado, pagos de dudas a corto y largo plazo, costos y gastos operativos, otros egresos no operativos y pagos de obligaciones fiscales.
4. Determínese el flujo neto de caja a través de la diferencia entre ingresos y egresos de caja
5. Estímese el total de necesidades de préstamos a largo y corto plazo. Asimismo, debe establecerse el modo y periodicidad de pago de ambos tipos de obligaciones y montos.
6. Determínese el saldo final del efectivo. El saldo final del presente periodo será el inicial del mes siguiente.
Estrategia gerencial 8. Aceleración del cobro
La aceleración de los cobros es la reducción de la demora entre el momento, en que los clientes pagan sus cuentas y los cheque se cobran, quedando el dinero disponible en caja para ser utilizado.
La efectividad de las políticas de cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de estimación de cuentas incobrables. Este nivel no depende solamente de las políticas de cobro sino también, de la política de créditos en la cual se basa su aprobación.
Si la empresa es demasiado agresiva en su gestión de cobro, puede reducir sus ventas. Si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un período razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece más y más, la gestión de cobro se hace más personal y más estricta.
Políticas de cobro: procedimientos que la empresa utiliza para cobrar:
cartas, llamadas telefónicas, agencia de cobros, cobro judicial Estrategia gerencial 9. Políticas de inversión empresarial
Las decisiones de inversión son de las más importantes que adoptan las empresas y ellas implican hacer una serie de análisis, que involucran desde el capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los inventarios, hasta las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios, terrenos, maquinaria, tecnología, entre otros. Para tomar este tipo de decisiones, la empresa debe tener en cuenta elementos de evaluación y análisis como la definición de los criterios, los lujos de fondos asociados a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de retorno requerida.
En general, a mayor riesgo se espera mayor rentabilidad. Para la definición de criterios de análisis de las inversiones en la mayoría de
organizaciones se enfocan o tienen como objetivo, la maximización del patrimonio por medio de las utilidades, lo cual debe orientarse hacia la maximización de la riqueza y la creación de valor empresarial. Los criterios para analizar inversiones tienen en cuenta los beneficios y costos de la propuesta, y estos beneficios y costos, en la mayoría de los casos, no se producen instantáneamente sino que se pueden generar por períodos más o menos largos.
Estrategia gerencial 10. Implementación de un control financiero El control financiero debe diseñarse en función de unas estrategias muy bien definidas para que los administradores de las empresas sean capaces de:
Detectar desviaciones en los presupuestos, balances y otros aspectos financieros.
Establecer diferentes escenarios operativos que pongan a prueba la rentabilidad, el volumen de ventas y otros parámetros Paso 1. Análisis de la situación inicial: el primer paso consiste en realizar un exhaustivo, fiable y detallado análisis de la situación de la empresa en varias áreas: tesorería, rentabilidad, ventas, entre otros.
Paso 2. Elaboración de pronósticos y simulaciones: en base a la situación inicial previamente analizada y el establecimiento de una serie de parámetros o indicadores, se pueden elaborar una serie de pronósticos y simulaciones de diferentes contextos y escenarios. Estas acciones de simulación resultan de inestimable ayuda a la hora de tomar las decisiones adecuadas en aspectos cruciales como: inversiones, rentabilidad, cambios de sistemas de producción, entro otros.
Paso 3. Detección de las desviaciones de los estados financieros básicos: los estados financieros básicos son los documentos que debe crear
la empresa al preparar el ejercicio contable. Aunque existen más, estos son los tres de mayor importancia: balance general, estado de resultados (o de ganancias y pérdidas) y flujo de efectivo. Estos análisis y pruebas en distintos entornos es una parte fundamental del control financiero, pues permiten detectar a tiempo problemas, errores y desviaciones sobre la situación idónea o los objetivos iniciales.
Paso 4. Corrección de las desviaciones: muy poca utilidad práctica tendría el control financiero si posteriormente no se tomasen las decisiones adecuadas en relación a la acciones correctivas a ejercer para conducir las cuentas de la empresa por la senda adecuada y prefijada en los objetivos generales de la organización.
Estrategia gerencial 11. Modelo de gestión financiera
La gestión financiera admite un inmenso desafío en el tema de administrar las operaciones económico-financieras; y para ello en primera instancia se debe realizar un diagnóstico integral que determine la situación de la empresa hallando las debilidades de la gestión y convirtiéndolo en oportunidades de mejoras u objetivos a alcanzar. El modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración, la importancia de este modelo consiste en que el modelo permite analizar y visualizar situaciones tan complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema en su condición real.
Asimismo, permite determinar cuáles son las preguntan fundamentales que es necesario plantear, que alternativas conviene investigar y donde centrar la atención. Los modelos de gestión presentan una variedad de características:
Los modelos obligan a los administradores a definir explícitamente sus objetivos.
Ayudan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en dichos objetivos.
Permiten identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisiones y sus respectivas ventajas y desventajas.
Permite una mejor comunicación de las ideas y conocimientos, lo cual facilita el trabajo en equipo.
