GESTION DE RECURSOS HUMANOS PMBOK

(1)

Capítulo 9:

Gestión de los

Rec

ursos Humanos del

Proyecto

Fuentes: Fuentes:

•• PMBOK, Cuarta ediciónPMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés

(2)

(3)

Objetivos d

e

Aprendizaje



 Explicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanosExplicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanos

en los proyectos, incluyendo el estado actual y

en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones defuturas implicaciones de la mano de obra global de TI

la mano de obra global de TI



 Definir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender susDefinir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender sus

procesos procesos



 Resumir los conceptos claves para la Resumir los conceptos claves para la gestión de personas mediante lagestión de personas mediante la

comprensión de las

comprensión de las teorías de Abraham Maslowteorías de Abraham Maslow, , Frederick Herzberg,Frederick Herzberg, David McC

David McClelland, y lelland, y Douglas McGDouglas McGregorregor sobre motivación, sobre motivación, HJHJ Thamhain

Thamhain y DL y DL WilemonWilemon en como en como influiinfluir en los trr en los trabajadoabajadores, res, y Stepheny Stephen Covey

(4)

Objetivos de Aprendizaje

(continúa)(continúa)



 Hablar sobre la planificación de los Hablar sobre la planificación de los recursos humanos y ser capacesrecursos humanos y ser capaces

de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignación de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignación de responsabilidades e histogramas de recursos

de responsabilidades e histogramas de recursos



 Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición delComprender temas importantes que intervienen en la adquisición del

personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignación de personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignación de recursos, la carga de recursos y la

recursos, la carga de recursos y la redistribución de recursosredistribución de recursos



 Ayudar en Ayudar en el desarrollo del equipel desarrollo del equipo, por medio de o, por medio de la formación, crla formación, creacióneación

de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa



 Explicar y aplicar varias herramientas y técnicas para ayudar aExplicar y aplicar varias herramientas y técnicas para ayudar a

gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones generales sobre la gestión de equipos

generales sobre la gestión de equipos



 VVer cómo el software de gestión er cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en lade proyectos puede ayudar en la

gestión de los recursos humanos de

(5)

Importancia de la gestión de los

recursos humanos

 Muchos ejecutivos de empresas dicen: “las personas son nuestro

activo más importante”

 Las personas determinan el éxito o fracaso de las empresas y

proyectos

 Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay

necesidad de buenos trabajadores

 Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades

interpersonales* son las habilidades más importantes para los trabajadores de TI

 Las organizaciones proactivas están enfrentando las necesidades de

personal:

 Ofreciendo mejores beneficios

 Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos  Buscando futuros trabajadores

(6)

Gestión de recursos humanos

 Busca hacer un uso más efectivo de las personas involucradas en los

proyectos

 Procesos de gestión de los recursos humanos:

 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: identificar y documentar los

roles en el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el Plan de recursos humanos

 Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos

necesarios para concluir el proyecto

 Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la

interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto

 Dirigir el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de

los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver

(7)

Resumen Gestión de los Recursos

Humanos del Proyecto

Planificación

Proceso: Desarrollar el plan de recursos humanos Salidas: Plan de Recursos Humanos

Ejecución

Proceso: Adquirir el equipo del proyecto

Salida: Asignaciones del personal del proyecto, Calendarios de recursos, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Proceso: Desarrollar el equipo del proyecto

Salida: Evaluaciones del desempeño del equipo, Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa Proceso: Dirigir el equipo del proyecto

Salidas: Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

(8)

Claves para manejar personas

 Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas

investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo

 Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del

proyecto incluyen:

 Teorías de la motivación  Influencia y poder

(9)

Motivación Intrínseca y Extrínseca

 Motivación intrínseca hace que la gente participe en una actividad

por gusto propio

 Motivación extrínseca hace que la gente haga algo por una

recompensa o para evitar una sanción

 Ejemplo: algunos niños toman clases de piano por motivación

intrínseca (les gusta), mientras que otros las toman por motivación extrínseca (para obtener un premio o evitar un castigo)

(10)

Jerarquía de necesidades de Maslow

 Abraham Maslow* argumentó que los seres humanos poseen

cualidades únicas que les permiten tomar decisiones independientes, dándoles así el control de su destino

 Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que indica que los

comportamientos de las personas son guiados o motivados por una serie de necesidades

(11)

Jerarquía de necesidades de Maslow

5. Auto-realización 4. Autoestima 3. Sociales 2. Seguridad 1. Fisiológicas Proyectos desafiantes, oportunidades para la innovación y creatividad

Aceptación, amor, afecto, asociación con un

equipo/grupo

Comida, agua, etc.

Seguridad física y económica

Reconocimiento, prestigio, estatus

Una necesidad satisfecha ya no es un motivador

Bajo Alto

(12)

Factores de motivación e higiene de

Herzberg

 Frederick Herzberg* escribió varios libros y artículos famosos, sobre

la motivación de los trabajadores

 Distinguió:

 Factores de motivación: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la

responsabilidad, el progreso y el crecimiento; ellos producen satisfacción en el trabajo

 Factores de higiene: causan insatisfacción si no están presentes, pero

no motiva a los trabajadores a hacer más; ejemplos: mejores salarios, más supervisión, entorno de trabajo más atractivo, …

(13)

Ejemplos de factores de higiene y

motivadores de Herzberg

Factores de Higiene Motivadores

Mejores salarios Logros

Más supervisión Reconocimiento

Mejores instalaciones en el trabajo El trabajo en si

Computadores y otros equipos Responsabilidad

Beneficios de salud Progreso

(14)

Teoría de las necesidades adquiridas de

McClelland*

 Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y

son formadas por las experiencias de la vida:

 Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas

alcanzables y muchas retroalimentación

 Afiliación (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y

necesitan sentirse aceptados por los demás, de modo que para ellos los gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo

 Poder (n-Pow): personas con necesidad de poder desean también poder

personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organización); para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de gestión

(15)

Teoría X y Y de McGregor*

 Douglas McGregor popularizó el enfoque de las relaciones humanas

aplicadas a la gestión en la década de los sesentas

 Teoría X: asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por

lo que los administradores deben utilizar la coacción, las amenazas, y sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los objetivos

 Teoría Y: asume que las personas consideran el trabajo tan natural como

jugar o descansar y disfrutan de la satisfacción de la autoestima y la autorrealización de sus necesidades

(16)

Teoría Z de William Ouchi

 Teoría Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el

enfoque japonés para motivar a los trabajadores, haciendo hincapié en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los valores culturales

(17)

Formas de tener influencia en los

proyectos - Thamhain and Wilemon

 Autoridad: Derecho legítimo y jerárquico para dar órdenes

 Tarea: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la

asignación futura de trabajo a los trabajadores

 Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para

autorizar a otros el usos de fondos discrecionales

 Promoción: Capacidad de mejorar la posición de un trabajador

 Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un

(18)

Formas de tener influencia en los

pr

oy

ec

to

s -

Th

am

ha

in

an

d Wi

le

mo

n

(continúa)(continúa)



 SanciónSanción: Capacidad del gerente del proyecto para : Capacidad del gerente del proyecto para sancionar sancionar



 Trabajo desafianteTrabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que

el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular



 ExperienciaExperiencia: los gerentes de proyectos consideran que tienen un: los gerentes de proyectos consideran que tienen un

conocimiento especial que otros consideran importante conocimiento especial que otros consideran importante



 AmistadAmistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal

entre el gerente de proyecto y los demás entre el gerente de proyecto y los demás

(19)

Influencias que ayudan o dañan al proyecto



 Los proyectos tienen más probabilidades deLos proyectos tienen más probabilidades de éxitoéxito cuando loscuando los

gerentes de proyectos influencian con: gerentes de proyectos influencian con:



 ExperienciaExperiencia



 Trabajo desafianteTrabajo desafiante



 Los proyectos están más propensos aLos proyectos están más propensos a fallar fallar cuando los gerentes decuando los gerentes de

proyectos dependen demasiado de: proyectos dependen demasiado de:

  Autoridad Autoridad   DineroDinero   SancionesSanciones

(20)

Poder



 Poder Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de lasCapacidad potencial de influir en el comportamiento de las

personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían



 Tipos de poder:Tipos de poder:

  CoercitivoCoercitivo   LegítimoLegítimo   ExpertoExperto   RecompensaRecompensa   ReferenteReferente

(21)

Covey y la mejora de la eficacia

 Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey*

para mejorar la eficacia de los proyectos

 Ser proactivo

 Comenzar con un objetivo en mente  Poner de primero lo que es primero

 Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)

 Buscar comprender primero y después ser comprendido  Sinergizar

 Mejorar de forma continua

(22)

Empatía y conformidad para escuchar

 Los buenos gerentes de proyectos tienen empatía para escuchar y

escuchan con la intención de comprender

 Antes de comunicarse con los demás, se debe buscar empatía - una

relación de armonía, conformidad, acuerdo o afinidad

 Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras

personas, una técnica que ayuda a establecer una buena relación (empatía)

 Los profesionales de TI necesitan desarrollar empatía para escuchar

y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los usuarios y otros interesados

(23)

Planeación de los Recursos humanos

 Implica identificar y documentar las funciones (roles),

responsabilidades y relaciones de subordinación del proyecto

 Salidas:

 Organigramas del proyecto

 Plan para la dirección del personal

Adquisición del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberación del personal, Necesidades de capacitación, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad

 Matrices de asignación de responsabilidades  Histogramas de recursos

(24)

Formatos de definición de roles y

responsabilidades

Diagrama organizacional Tipo jerárquico Diagrama de responsabilidades basado en matriz Formato orientado a texto Responsabilidades Rol Autoridad

(25)

Un organigrama de un proyecto de TI

Gerente de proyecto Gerente de proyecto Delegado Ingeniería de sistemas Grupo independiente de pruebas Líder técnico del proyecto Aseguramiento de la calidad Gestión de la configuración Gerente 1 de Subproyecto de Software Gerente 2 de Subproyecto de Software Gerente de Subproyecto de Hardware

(26)

Proceso de definición y asignación de

trabajos

Finalización de los requerimientos

Como se realizará el trabajo

Desglose del trabajo

Asignación del trabajo

Pasos Salidas claves

Línea base del alcance del proyecto finalizada

Línea base técnica finalizada

Enfoque Programa/Equipo Enfoque técnico

Estructura de desglose del trabajo Definición de actividades

Estructura de desglose de la organización (EDO u OBS**) Responsabilidades de la OBS RFP*, Contrato, Acta

Declaración del alcance

(27)

Matrices de asignación de responsabilidades

 Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM*) Matriz que

mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las

personas responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en la OBS

 Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades

únicas del proyecto

* RAM Responsibility Assignment Matrix ** OBS Organizational Breakdown Structure

(28)

Matriz de Asignación de Responsabilidades

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 Ingenieríadesistemas R RE R Desarrollo de software R E Desarrollodehardware RE Ingeniería de pruebas E Aseguramiento de la calidad R E Gestióndela configuración RE

Soportea logística integrada E

Capacitación RE

NOMENCLATURA

R: Unidad Organización Responsable E: Unidad Organización Ejecutante

U n i d a d e s d e l a O B S Actividades de la EDT

* RAM Responsibility Assignment Matrix ** OBS Organizational Breakdown Structure

(29)

RAM con roles de los interesados del

proyecto

NOMENCLATURA C = Rinde cuentas P = Participante R = Revisión requerida E = Entrada requerida F = Firma requerida Pruebaunitaria F C E E R Pruebade integración F P C E R Pruebas desistema F P C E R Pruebas de aceptación F P E C R

Interesados

(30)

Diagrama RACI

Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)

(31)

Planes de gestión de personal e

Histogramas de recursos

 Plan de gestión de personal Describe cuándo y cómo se añadirán o

quitarán miembros del equipo de proyecto

 Histograma de recursos Gráfico de columnas que muestra el

(32)

Histograma de recursos

(33)

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Proceso que:

 Pertenece al grupo del Proceso de Planificación

 Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Recursos Humanos

del Proyecto

Salidas 1. _{Plan de Recursos Humanos} Entradas

1. _{Requisitos de Recursos de la}

Actividad

2. _{Factores Ambientales de la}

Empresa

3. _{Activos de los Procesos de la}

Organización

Herramientas y técnicas 1. _{Organigramas y Descripciones de}

Cargos

2. _{Creación de Relaciones de Trabajo} 3. _{Teoría de la Organización}

(34)

Adquirir el equipo del proyecto

 Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental

 Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más

destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!

 Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas

(35)

Asignación de recursos

 Planes de adquisición de personal y buenos procedimientos de

contratación son importantes, como también los incentivos para la contratación y la retención

 Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir

nuevos empleados

 Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa

como un incentivo

 La publicación “2006 Midyear Staffing Update” dice que para los

CIO* encontrar, contratar y retener a los trabajadores de TI con las habilidades que se necesitaban era una de las grandes

preocupaciones de adquisición de personal

(36)

Del mundo real

 Una de las mejores prácticas, son las publicaciones que indican los

mejores lugares para que las personas trabajen

 Por ejemplo, la revista “Fortune” hace cada año un ranking de las "100

Mejores Compañías para Trabajar" en los Estados Unidos

 La revista “Working Mothers” hace un ranking de las mejores compañías

en los EE.UU. para mujeres, basada en los beneficios para las familias trabajadoras

 TimesOnline (www.timesonline.co.uk) publica la lista del “Sunday Times”

de las 100 Mejores Empresas para Trabajar, un punto de referencia contra el cual las empresas del Reino Unido pueden juzgar su desempeño de mejores prácticas como empleadores

(37)

Carga de recursos

 Carga de recursos Se refiere a la cantidad de recursos individuales

que una programación exige durante períodos de tiempo específicos

 Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las

exigencias que hará un proyecto sobre los recursos de la organización y los cronogramas individuales de las personas

 Sobreasignación Significa que más recursos de los disponibles se

(38)

(39)

Nivelación de recursos

 Nivelación de recursos Técnica para resolver los conflictos por los

recursos, retrasando las tareas

 El principal objetivo de la nivelación de recursos es crear una

distribución suave del uso de los recursos y reducir la sobreasignación

(40)

Nivelación de recursos

Las duraciones de las actividades A, B, C son las que se muestran en el gráfico. La actividad A tiene 3 días de holgura y C 2 días de holgura.

Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene 4 y C tiene 2 T r a b a j a d o r e s T r a b a j a d o r e s Días Días

Uso de recursos si todas las actividades comienzan en el día 1

Uso de recursos si la actividad C se retrasa 2 días, el total de su holgura C= 3 Días

A= 2 Días

(41)

Beneficios de la Nivelación de recursos

 Cuando los recursos se utilizan de forma muy constante, requieren

menos gestión

 Permite a los gerentes de proyecto tener una política para usar los

recursos disponibles justo a tiempo

 Significan menos problemas para los empleados del proyecto y el

departamento de contabilidad

(42)

Adquirir el Equipo del Proyecto

Proceso que:

 Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución

del Proyecto

Salidas

1. _{Asignaciones del Personal del}

Proyecto

2. _{Calendarios de Recursos} 3. _{Actualizaciones al Plan para la}

Dirección del Proyecto

Entradas

1. _{Plan para la Dirección del Proyecto} 2. _{Factores Ambientales de la}

Empresa

3. _{Activos de los Procesos de la}

Organización Herramientas y técnicas 1. _{Asignación Previa} 2. _Negociación 3. _Adquisición 4. _{Equipos Virtuales}

(43)

Desarrollar el equipo del proyecto

 Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e

interacciones de los miembros del equipo y ayuda a mejorar el rendimiento del proyecto

 Los objetivos incluyen:

 Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su

capacidad de completar las actividades del proyecto

 Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del

equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

 Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría

(44)

Modelo de Tuckman para desarrollar el

equipo

1. Formación

Preparación u Orientación

2. Turbulencia (Confrontación)

Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta

3. Normalización

Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo desarrolla una identidad

4. Desempeño

El equipo funciona como una unidad

5. Disolución

Se terminan las tareas y el equipo se disuelve

http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/ Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk

(45)

Entrenamiento

 El entrenamiento puede ayudar a las personas a conocerse a sí

mismos, entre sí, y a trabajar mejor en equipo

 Las actividades de creación del equipo incluyen:

 Desafíos físicos

(46)

Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)

 MBTI* es una herramienta popular para determinar preferencias de

personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse entre ellos

 Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías):

 Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I) Extrovert/Introvert (E/I)  Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N) Sensation/iNtuition (S/N)  Funciones: Racional / Emocional (T / F) Thinking/Feeling (T/F)

 Estilo de vida: Juicio / Percepción (J / P) Judgment/Perception (J/P)  Los NT’s o racionales son atraídos a campos tecnológicos

 Los empleados de IT se diferencian de la población en general porque no

están en los tipo extrovertido o sensorial

* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator

(47)

Perfiles de estilos sociales

 Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una

de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:

 Conductores  Expresivos  Analíticos  Amigables

 La personas que se encuentran en las esquinas opuestas

(conductores y amigables o analíticos y expresivos) pueden tener dificultades para llevarse bien

(48)

Estilos sociales

Conductor

Analítico

Amigable

Expresivo

A s e r t i v i d a d d i r i g i d a a p r e g u n t a r _A s e r t _i v i d a d d i r i g i d a a d e c i r

Capacidad de respuesta dirigida hacia las preguntas

Capacidad de respuesta dirigida hacia las personas

(49)

Perfiles DISC

 También se utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta

normal

 Dominio Dominance  Influencia Influence  Firmeza Steadiness  Sumisión Compliance

 Las personas en cuadrantes opuestos, pueden tener problemas para

comprenderse unos a otros

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment

(50)

Perfil DISC

EL

Sumisión (Azul)

Maneja datos, aversión al riego, trabaja bien solo, prefiere procesos y

procedimientos, no muy comunicativo o social

YO

Dominio (Rojo)

Directo, decisivo, seguro, orientado a resultados, competitivo, toma control, tiene que ganar

NOSOTROS

Influencia (AMARILLO)

Persuasivo, optimista,

lanzado, verbal, entusiasta, quiere ganarle a los demás, líder por acomodación

TU

Firmeza (Verde)

Calmado, sincero, simpático, cooperativo, cautelosos, aversión al conflicto, buen escucha, quiere mantener estabilidad

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment

(51)

Sistemas basados en recompensas y

reconocimientos

 Los sistemas basados en recompensas y reconocimientos

promueven el trabajo en equipo

 Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos

específicos

 Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden

mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los recursos humanos

(52)

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Proceso que:

del Proyecto

Entradas

Proyecto

2. _{Plan para la Dirección del Proyecto} 3. _{Calendarios de Recursos}

Herramientas y técnicas 1. _{Habilidades Interpersonales} 2. _{Capacitación}

3. _{Actividades de Desarrollo del}

Espíritu de Equipo

4. _{Reglas Básicas} 5. _Reubicación

6. _{Reconocimiento y Recompensas}

Salidas

1. _{Evaluaciones del Desempeño del}

Equipo

2. _{Actualizaciones a los Factores}

(53)

Dirigir el equipo del proyecto

 Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización

de diferentes actividades del proyecto

 Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información

relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:

 Si debe solicitar cambios para el proyecto

 Si recomienda acciones correctivas o preventivas

 Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos

(54)

Herramientas y técnicas para dirigir el

equipo del proyecto

 Observación y conversación

 Evaluación del desempeño del equipo

 Gestión de conflictos

(55)

Consejos generales sobre equipos

 Ser paciente y amable con el equipo

 Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente

 Establecer reuniones regulares

 Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de

creación de equipos

(56)

5 disfunciones de un equipo

 Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los equipos, dice que

"El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva sostenible que ha sido muy inexplorada" *

 Las cinco disfunciones de los equipos:

• Falta de confianza • Miedo a los conflictos • Falta de compromiso • Falta de responsabilidad

• Desatención a los resultados

•Lencioni, Patrick, “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,” Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3. •http://www.resumido.com/es/libro.php/436

(57)

Consejos generales sobre equipos

(continúa)

 Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del

equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor

 Buscar algo que identifique al equipo

 Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo

 Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del

(58)

Software para ayudar en la gestión de

los recursos humanos

 El software puede ayudar a generar Histogramas de recursos y

matrices de asignación de responsabilidades

 El software de gestión de proyectos incluye muchas opciones

relacionadas con la gestión de los recursos humanos como:

 Ayudan en la asignación de recursos

 Identifican escasez o subutilización de recursos

(59)

La gestión de los recursos humanos es

más que el uso de software

 Los gerentes de proyectos deben:

 Tratar a las personas con consideración y respeto  Entender qué los motiva

 Comunicarse con ellos cuidadosamente

 Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo

(60)

Dirigir el Equipo del Proyecto

Proceso que:

del Proyecto

Salidas

1. _{Actualizaciones a los Factores}

Ambientales de la Empresa

2. _{Actualizaciones a los Activos de los}

Procesos de la Organización

3. _{Solicitudes de Cambio}

4. _{Actualizaciones al Plan para la}

Dirección del Proyecto

Entradas

Proyecto

2. _{Plan para la Dirección del Proyecto} 3. _{Evaluaciones del Desempeño del}

Equipo

4. _{Informes de Desempeño} 5. _{Activos de los Procesos de la}

Organización

Herramientas y técnicas 1. _{Observación y Conversación} 2. _{Evaluaciones del Desempeño del}

Proyecto

3. _{Gestión de Conflictos} 4. _{Registro de Asuntos}