2009
Manual de Selección de Personal
Por Competencias Laborales Para
una Corporación
HospitalariaDepartamento de
Recursos Humanos
2009
LIC. MARCOS EMILIO QUAN GARCIA 19/01/2009
Manual de Selección de Personal
Por Competencias Laborales
Para una
Corporación Hospitalaria
Departamento de Recursos Humanos
Recopilado
Por Lic. Marcos Emilio Quan García
Escrito por
Dedicado especialmente a
Mis hijos
Arq. Juan pablo
Dr. En Psicología General Marcos Emilio
Ingeniero José Rafael
Y para mi estimado
Dr. Víctor Manuel Marroquín
En una forma especial.
Guatemala
ÍNDICE Tema Pagina I. INTRODUCCIÓN 8 1.1 Objetivos 9 1.1.1 Justificación 91.2 Principios y Valores éticos de los psicólogos 10
1.2.1 Principio A ( Competencia) 10
1.2.2 Principio B ( Honestidad) 10
1.2.3 Principio C ( Responsabilidad profesional y
Científica) 10 1.2.4 Principio D ( Respeto a la dignidad y los
Derechos de la Personas) 10 1.2.5 Principio E ( Interés en el Bienestar
De los demás) 10 1.2.6 Principio F ( Responsabilidad Social) 10
1.3 Valores éticos que se dan en la Practica 10 – 12 1.4 Políticas de Selección 12 – 12 1.5 Cómo definir un Perfil 13 – 15
1.5.1 Que hay que relevar en un perfil 13 1.5.2 Familiarizarse con los pormenores de un cargo 13
1.5.3 Deberes y responsabilidades 14
1.5.4 Educación y experiencia previa 14
1.5.5 Reaccione de dependencia y toma de
Decisiones. 14
1.5.6 Ambiente de Trabajo 15
1.5.7 La Remuneración 15
ÍNDICE
Tema Pagina
1.6 Los 7 Pasos para definir un perfil según
Alvarado de Ansorena Cao 15 – 16
1.6.1 Paso 1 ( Descripción del Puesto) 15
1.6.2 Paso 2 ( Análisis de área de resultados) 15 1.6.3 Paso 3 ( Análisis de las situaciones criticas para
El éxito en el puesto de trabajo) 15 1.6.4 Paso 4 ( Análisis de requerimientos según
Objetivos para el desempeño del puesto 16 Trabajo)
1.6.5 Paso 5 ( Análisis de los requerimientos del
Entorno social del puesto de trabajo) 16 1.6.6 Paso 6 ( Análisis de las competencias
Conductuales requeridas para el
Desempeño eficaz del puesto de trabajo) 16 1.6.7 Paso 7 ( Definición del perfil motivacional idóneo
Para el puesto de trabajo) 16
1.7 Perfil del puesto por Competencias 17 – 26
1.7.1 Cómo elaborar un perfil y que herramientas
Utilizar 17 – 18
1.7.2 Formato de perfil por competencias (detallado) 19 – 23 1.7.3 Formato de perfil por competencias (Sintético) 24 – 26 1.7.4 Clasificación de Competencias
1.7.4.1 Competencias Básicas
Aplicación de las matemáticas Dominio de la Lectura
Adaptación al Ambiente Dominio de la Escritura Comunicación
ÍNDICE Tema Pagina 1.7.4.2 Competencias Genéricas Planificación de Actividades Calidad de Trabajo Administración de Actividades Administración de la Información Trabajo en Equipo Servicio al Cliente Productividad en el trabajo Innovación en el trabajo Uso de Tecnología
Conservación del ambiente y seguridad 1.7.4.3 Competencias Especificas 1.7.5 Niveles de Competencias Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
1.8 Cómo generar confianza en nuestro cliente
Interno 30 – 32
1.8.1 Promocion Interna 30 – 31
1.8.2 Cual es el concepto que tiene el cliente interno
De Recursos Humanos. 31 – 32
1.8.3 Remuneración cómo un elemento mas 32 1.8.4 Que pasa cuando se trata de un puesto nuevo 32 1.8.5 Análisis de lo relevado Versus la realidad 32 1.8.6 Remuneración Versus Posibilidades reales
De obtener ese puesto en el mercado 32 1.8.7 La implicación de una buena selección para la
ÍNDICE
Tema Pagina
1.9 Elegir canales de búsqueda 33 – 35
Búsqueda Interna Búsqueda Externa
1.10 La búsqueda del Curriculum Versus Perfil 35 – 36
1.10.1 Recepción y calificación iniciales 35 1.10.2 Postulación por Anuncio y espontáneas 35
1.10.3 Clasificar por búsqueda 36
1.10.4 Clasificar a los espontáneos 36
1.11 Cómo leer un Curriculum Vitae 37
Aspectos Estructurales 37
Aspectos Funcionales 37
1.12 Cómo se debe leer un Curriculum Vitae 37 – 39
a. El Nivel Formal 37 La Escritura 37 La presentación y el diseño 37 La redacción y el estilo 37 La extensión 37 b. El análisis de Fondo 38
c. La coherencia de la historia laboral 38
1.13 Principios básicos de la Entrevista 40 – 41
La preparación. 40
El lugar 40
El entrevistador 40
La duración 40
La conclusión 40
El seguimiento 40
ÍNDICE
Tema Pagina
1.14 Etapas de la Entrevistas planeada 40 – 41
1.14.1 Preparación 40
1.14.2 Apertura 40
1.14.3 Proceso o desarrollo de la Entrevista 41
1.14.4 Cima 41
1.14.5 Cierre 41
1.15 Tipo de preguntas en las Entrevistas 42 – 43
1.15.1 De reflejo 42 1.15.2 Cerradas 42 1.15.3 Proyectivas 42 1.15.4 De confrontación 42 1.15.5 Evaluatorias 43 1.15.6 Abiertas 43 1.15.7 Aclaratorios o situacionales 43
1.16 Cómo tomar las notas 43 1.17 Lenguaje no Verbal del Candidato 44 1.18 Tipo de Candidatos 45 – 46
Tímidos 45
Agresivos 45
Manipulador 46
Embustero 46
1.19 Fundamentos de la Entrevista dimensional o
Por Competencias Laborales 47 – 49
Área de Oportunidad 48
Área promedio 48
Área fuerte 48 - 49
ÍNDICE
Tema Pagina
1.20 Metodologia Cuantitativa de la Entrevista
Dimensional o por Competencias 49 – 60
1.20.1 Formato dimensional cada competencia 1.20.2 Formato cuantitativo para competencias
1.21 Competencias que se evalúan en la Entrevista
Dimensional o por Competencias 61 – 64
Análisis y solución de problemas 61
Programación Administrativa 61
Manejo y análisis de documentos e información 61
Toma de decisiones 62
Evaluación y seguimiento de resultados 62
Organización administrativa 62
Trabajo bajo presión 63
Impacto personal 63 Creatividad 63 Comunicación 63 Persuasión 63 Liderazgo 63 Manejo de Conflictos 63 – 64 Colaboración 64 Motivación 64
Actitud ante el Cambio 64
Sensibilidad 64
1.22 Las Evaluaciones Psicológicas 65 – 67
1.22.1 Evaluaciones psicológicas de administración
Individual o Grupal. 65 – 66
1.22.3 Assessment Center ( Método de Casos) 66 1.22.4 Prueba de Conocimientos Técnicos o habilidad
Especifica en relación con el Conocimiento 67
ÍNDICE
Tema Pagina
1.23 Armado de Carpetas Finalistas 68 - 68 1.24 Concertar entrevistas con el Cliente Interno 68 - 69
1.24.1 Formato para Entrevista con el Cliente Interno 69
1.25 Pasos Finales de Selección de personal 70 - 71
1.25.1 Análisis de Consistencia Laboral 70 - 71
1.25.2 Exámenes Médicos 71
1.25.3 La Inducción 71
Inducción Institucional 71
I. INTRODUCCIÓN
Al pasar del tiempo el estudio los procesos de selección de personal han ido cambiando constantemente desde un punto Vista Objetivo ¿quienes deben ocupar determinado puesto? Por eso es necesario tener un proceso de selección adecuada y calificado para tenga una buena integración en los puestos de trabajo.
Selección es una Acción y una efecto de seleccionar, escoger, elegir aquellas cualidades más adecuadas o mejores para un fin determinado Supervivencia,
Conocimientos o Cultura.
Por que los principios éticos que ponen en juego en un proceso de selección, se verán influidos en la practica profesional. Por que el desempeño del Gerente que dependerá en gran parte, del desempeño de los subordinados. Un empleado que no tengan las características adecuadas no se desempeñara con eficiencia y por tanto el Gerente sé vera afectado.
Por ello, el momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes de que haya ingresado, no después. Para generar confianza en nuestros clientes internos con un fin, que se den cuenta de la importancia que tiene el Departamento de Recursos Humanos. Por que una selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados.
Porque todo proceso de selección lleva un orden desde el inicio de confrontar el perfil con el Curriculum hasta la inducción del personal seleccionado. Para lograr un objetivo en común tener a las personas más adecuadas al perfil requerido por el Hospital. Por eso fue necesario el diseño de un manual de Selección de personal por Competencias laborales para ir definiendo que competencias básicas, genéricas y especificas debe tener el personal en determinados puestos de trabajo y cómo influyen en el buen desempeño de sus actividades diarias.
1.1 OBJETIVOS
Conocer los elementos que debe tener un manual de Selección de Personal por Competencias y su uso.
Mejorar los procesos de selección para tener a las personas más adecuadas al perfil requerido por el hospital.
Facilitar la integración del colaborador al puesto de trabajo.
Conocer de una manera adecuada los elementos y sus procesos que debe llevar una selección de personal por Competencias laborales.
1.1.1 JUSTIFICACIÓN
Por eso es necesario tener un manual de Selección que se adecue a las Necesidades real del Hospital, ya que es una pieza básica en cualquier empresa tanto grande como pequeña.
1.2 Principios y Valores éticos de las psicólogas y
psicólogos
Existen 5 principios Éticos para las psicólogas y psicólogos. Según la Asociación de Psicología Americana, que son los siguientes:
1.2.1 Principio A: Competencia Los psicólogos reconocen los limites de sus propias competencias, así como las limitaciones de su conocimiento y aplican únicamente los servicios y las técnicas para los que han sido tomados.
1.2.2 Principio B: Honestidad Los psicólogos son honestos, justos y respetuosos con los demás, no hacen declaraciones falsas, ni engañosas a la hora de describir o informar sobre sus acreditaciones, servicios, productos, honorarios, investigaciones o enseñanzas.
1.2.3 Principio C: Responsabilidad profesional y científica Los psicólogos defienden estándares profesionales de conducta y aceptan la responsabilidad que ellos se derivan. Siempre que es necesario. Consultan a sus colegas con la intención de prevenir un comportamiento poco ético.
1.2.4 Principio D: Respeto a la dignidad y los derechos de las personas Los psicólogos respetan la dignidad, los derechos fundamentales y el valor de todo ser humano. Respetan los derechos individuales a la intimidad, confidencialidad, autodeterminación y autonomía.
1.2.5 Principio E: Interés en el bienestar de los demás Los psicólogos procuran contribuir al bienestar de las personas con las que se relacionan profesionalmente. Cuando surgen conflictos entre las distintas obligaciones o preocupaciones del psicólogo, se intentan solucionar de un modo razonable, evitando o minimizando los posibles perjuicios.
1.2.6 Principio F: Responsabilidad Social Los psicólogos son conscientes de sus responsabilidades profesionales y científicas ante la comunidad y la sociedad donde habilitan y trabajan. Aplican y hacen públicos sus conocimientos psicológicos para contribuir al bienestar humano.
Existe una variedad de Valores éticos que se dan en la practica del psicólogo Industrial en la Organización. Que daremos a conocer algunos de ellos:
El psicólogo debe ser veraz consigo mismo y con las personas que lo consultan con respecto a su capacidad especifica para una determinada necesidad concreta. Si no esta capacitado para llevarlo a cabo debe advertírselo al cliente y derivarlo a la persona idónea
El psicólogo tiene una clara obligación con el patrón sea empresario, director, jefe, políticos o militares pero simultáneamente las tiene con las personas a las que sirve profesionalmente.
El psicólogo no puede convertirse en un bálsamo refrigerador de diferencias insuperables desde el punto de vista ideológico laboral entre el patrono y el sindicato.
El psicólogo no debe aceptar sobornos en la practica cotidiana como comisiones, regalos, recompensas y gratificaciones.
El psicólogo debe resistir la tentación de dejarse utilizar por el empresario en contra de los intereses de los miembros de la organización que irán a consultarle, si saber que corre el riesgo de ser despedido.
El psicólogo debe poner al tanto a los involucrados sobre el objetivo y procedimientos que se irán dando con su intervención así como las probables consecuencias de ello.
El psicólogo no deberá de usar técnicas que siendo buenas para situaciones de participación voluntaria y espontánea podrían tener consecuencias adversas en contexto diferentes niveles de mandos.
El psicólogo debe tener claro las consecuencias de su intervención en el corto y largo plazo en la autoestima de los miembros de la organización.
El psicólogo debe tener una atención adecuada a todo el personal en el seno de la organización.
El psicólogo Organizacional deberá estar muy atento a todos estos acondicionamientos a la libertad de los individuos y deberá buscar siempre la manera de evitarlo, poniendo todo de su parte.
El psicólogo debe tener él respecto a la intimidad y confidencialidad de los miembros de la institución, el secreto profesional en el ámbito Organizacional constituye un doble imperativo a respetar, es decir es un deber ético la confidencialidad al interior de la organización y hacia exterior de ella.
El Psicólogo todos los datos registrados a partir de la relación psicológica incluyendo notas, datos de test, correspondencia y otros documentos debe ser considerados información profesional para uso en la relación psicológica y no deben considerarse parte de los ficheros de la institución o agencia para la cual el psicólogo trabaja.
El psicólogo deber recomendar a personas que han trabajo en la Organización aunque hayan tenido diferencia de criterios sino el psicólogo por el hecho de trabajar en una organización, ha de olvidarse de la salud mental de los individuos y solo ocuparse del beneficio de la totalidad del sistema.
El psicólogo no debe seguir el juego manipulado de algunas organizaciones que seria a través de la forma en que interviene para llevar a cabo selección, promoción, trasferencias o asignación de cargo de confianza, todo estos acontecimiento no pequeño pero grandes en la vida de quienes forman parte de la organización en un sentido u otro tienen profundas repercusiones en la vida privada y social del trabajador.
El psicólogo debe hacer un análisis de los distintos tipos de test que las empresas solicitan los psicólogos por su propia iniciativa debe ver el fin de ellos.
1.4 Políticas de Selección
Se deberá de Seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido.
Todo colaborador debe pasar el proceso de selección que la empresa norme. Todos los empleados deben llenar los requisitos mínimos establecidos en el perfil
del puesto para ser contratados en la Empresa.
No se permiten lazos consanguíneos hasta de 4º Grado o de Afinidad hasta el 3er Grado.
1.5. COMO DEFINIR UN PERFIL
Todo perfil tiene como mínimo 2 partes: el perfil en sí mismo y el perfil de la organización, de la harmonización de ambos surgirán el verdadero perfil requerido para la búsqueda que debamos realizar.
El personal de R.R.H.H., son las personas más adecuada para ayudar a delimitar ese perfil de la organización.
Recursos Humanos debe conocer la filosofía general, los planes en cuanto a carrera y cómo veremos más adelante, será quienes manejen el planeamiento de los recursos humanos de la compañía. Sabrá cuando, cómo y qué requerirá la empresa en función de sus planes futuros.
Un buen proceso de Selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y reales posibilidades de satisfacerlas.
En todo proceso de selección se tiene que evitar el antiperfil cuando un cliente define a una búsqueda diciendo que necesita “ alguien como el Sr. X”, normalmente estamos frente a un eventual problema.
Cuando se solicita mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difícilmente de seres humanos. En cualquier orden de cosas, en cualquier relación interpersonal, no se puede reemplazar a una persona buscando su igual.
1.5.1 Qué hay que relevar en un perfil.
Para todos es bastante sencillo preguntar sobre qué estudios requiere una posición o qué conocimientos especiales. Si bien estos datos son fundamentales en relación con la persona a seleccionar. Según Diane Arthur (1,992) define varios elementos importantes que hay que relevar en un perfil.
1.5.2 Familiarizarse con los pormenores de un cargo. Para ello hay cuatro
preguntas claves.
1. ¿Estoy completamente familiarizado con las cualidades que se buscan en el aspirante?
2. ¿Son estas cualidades realistas y también se relacionan con el empleo?
3. ¿Puedo comunicarles con claridad los deberes y responsabilidades de este cargo a los aspirantes?
4. ¿Estoy preparando para decirles información adicional relativa al cargo y a la compañía a los aspirantes?
1.5.3 Deberes y responsabilidades. El proceso de familiarizarse comienza con un
estudio de los deberes y las responsabilidades del cargo. Cuando la persona que ocupa actualmente el puesto desempeñan diversas labores del cargo, obsérvela y converse de ella. Hable con el supervisor respectivo y pregúntele el significado de ese cargo. Pida también una descripción del cargo y revise su contenido para poder describir en detalle el nivel y el grado de responsabilidad.
Las descripciones del cargo son herramientas más valiosa del entrevistador. Se recomienda a los expertos de recurso humanos que aprendan todo lo que puedan acerca de los cargos específicos que están tratando de que sean ocupados, pero ante todo, deben concentrarse en las destrezas propias de su especialidad.
1.5.4 Educación y experiencia previa. Que papel desempeña las credenciales de
educación y experiencia previa de trabajo.
1. ¿Qué tipo de experiencia previa y de educación se necesitan para desempeñar con éxito las funciones esenciales de este cargo?
2. ¿Podría desempeñar este cargo una persona que no tuviera tal experiencia y educación?
3. ¿Qué contiene este cargo que exija determinado nivel de educación y determinado número de años de experiencia de trabajo?
Fijar arbitrariamente un mínimo de altas normas con la esperanza de llevar a un puesto a la persona mejor calificada que se encuentra puede resultar contraproducente. Una persona sobrécalificada es tan contraproducente cómo poco calificada. Ejemplos
Se requiere experiencia amplia de... Se requiere conocimiento a fondo de... Grado de universitario altamente deseable...
Una combinación equivalente de educación y experiencias... Menor educación con amplia experiencia en un tema..
Las mencionadas capacidades están dentro de lo que se conoce cómo competencias duras es decir, aquello que se adquiere a través del conocimiento, pero las búsquedas incluyen otro tipo de características que se denominan blandas. Estas son las más difíciles de detectar al momento de relevar el perfil y las más difíciles de detectar al momento de evaluar al candidato.
1.5.5 Reacciones de dependencia y toma de decisiones. A este respecto, deben
hacerse las siguientes preguntas.
1. ¿ A cuál posición estará subordinado este cargo, directa o indirectamente? 2. ¿ Qué lugar ocupa este cargo en el organigrama del deparmento?
3. ¿Hay otros empleos que dependan directa o indirectamente de este cargo?
4. ¿Cuál es la relación que hay entre este cargo y otros empleos del
departamento en cuanto a nivel y extensión de la responsabilidad
1.5.6 Ambiente de trabajo.
1. El primero es el relativo a las condiciones materiales del trabajo. Es una información que usted deberá tener en claro. Sean éstas buenas o malas. Será información que deberá manejar frente a sus entrevistados.
2. Ubicación geográfica del cargo. Si se seleccionan candidatos en una oficina central para posiciones en las sucursales, sea especifico en la descripción del lugar de trabajo. Si no está definido, debe conocer las diferentes posibilidades. 3. La posición requiere viajar, si no lo requiere, ahora. ¿ Lo requerirá en el
futuro?
4. Los horarios. Usted deberá conocer el horario oficial de la compañía y luego el real que deberá cumplir esta posición. Muchas veces no coinciden.
1.5.7 La remuneración
Es un componente más del perfil.
1.5.8 Oportunidad de progresar y plan de carrera
1. Políticas relativas a ascensos.
2. Frecuencia de las entrevistas y aumentos de sueldo.
3. Relación del nivel y la extensión de la responsabilidad de un cargo con otros cargo de la misma naturaleza.
4. Políticas con respecto a promoción interna. 5. Probabilidad de ascensos.
1.6 Los 7 pasos para definir un perfil según Alvarado de Ansorena Cao 1.6.1 Paso 1. Descripción del puesto.
La desarrolla el responsable de RR.HH. En conjunto con el futuro jefe de la posición a cubrir. Finalmente, el jefe del jefe autorizará la totalidad del proceso. Cuando el puesto no es nuevo se trata de un mero reemplazo, esto no es necesario.
1.6.2 Paso 2. Análisis de las áreas de resultados
Las áreas de resultados no deben confundirse con las tareas, si éstas consisten fundamentalmente en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el
desempeño de su actividad profesional, aquellas son, en esencia los efectos deseables que las acciones deben producir.
1.6.3 Paso 3. Análisis de las situaciones criticas para el éxito en el puesto de trabajo
El objetivo es identificar las situaciones especificas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias de modo que se consigan los fines o los resultados deseados.
1.6.4 Pasos 4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.
Ya nos hemos referido a este punto. De Ansorena Cao da su propia lista que es similar a la que todos manejamos.
Edad mínima y máxima aceptables, así cómo edad preferida Nacionalidad preferida.
Sexo preferido y sus motivos. Domicilio aceptable o no aceptable. Estado civil.
Disponibilidad para dedicaciones especiales.
Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. Necesidad de disponer de vehículo y razones para ello. Formación básica requerida.
Idiomas necesarios
Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto.
1.6.5 Paso 5. Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo.
En primer lugar, se analizarán el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a
cubrir y sus características, aspectos cómo estilo de comunicación, estilo de mando, estilo de delegación.
En segundo lugar, los clientes más frecuentes o proveedores pueden ser fuentes de información relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo, ya que sus características pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar.
1.6.6 Paso 6. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto de trabajo.
Para relacionar este punto con lo visto hasta aquí. Es posible asimilar las competencias conductuales con las características de personalidad.
1.6.7 Paso 7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo.
Nos parece un elemento fundamental y muchas veces, olvidado por las especialistas del área, debe tenerse en cuenta que este aspecto de la personalidad de los candidatos resultara un excelente predictor de su posterior rendimiento y de su adecuación a las tareas y objetivos propuestos. Una persona competente en cuanto a características de conducta tendrá nunca un rendimiento optimo.
1.7. perfil del puesto por Competencias
¿ Qué es un Perfil del puesto por Competencias? Desde ya, es necesario trabajar bajo un esquema de competencias. A modo de definición, un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las características personales ligadas a resultados superiores en el puesto.
1.7.1 ¿Cómo elaborar un perfil de competencias? ¿Qué herramientas utilizar?
Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia, son diferentes por empresa, y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes por áreas o puestos.
En el momento de relevar el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se deberán relevar las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificación de cuatro niveles:
A. Alto o desempeño superior que, según Spencer y Spencer es una desviación
tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanza el nivel superior en una situación.
B. Bueno, por sobre el estándar.
C. Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido. Esta
definición se relaciona con la calificación que dan Spencer y Spencer sobre el desempeño eficaz. Por lo general esto significa un nivel minimamente aceptable del trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competencias para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
D. Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción, ya que si no es
necesario esa competencia para el puesto, simplemente no será necesario indicar nivel. Por lo tanto será conveniente esbozar una breve descripción de la competencia y de lo que se espera para esa competencia en ese puesto.
Si una empresa no trabaja por competencias, puede usar formularios para seleccionar las características de la personalidad deseadas. Las competencias son variadas según el nivel inicial de puesto, por eso es necesario tener un diccionario de competencias para poderlas aplicar al puesto y poderlas aplicar en un proceso de selección de personal
Para desarrollar un perfil los datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencias laboral se resuelven en una primera instancia y no es la parte más difícil de la tarea; de todos modos, es preciso despejar la realidad de lo que nos plantea. Los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias conductuales o características personales y las relaciones dentro de la organización. Sobre este ultimo aspecto, es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y de ser necesario proponer las modificaciones pertinentes. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas “ líneas de puntos” en el mismo. Definir correctamente quien depende, a quien supervisa y quienes son sus pares.
En una segunda etapa, es imprescindible analizar las competencias conductuales o características personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto. Identificar las dominantes, y las influencia que esto tenga en la definición del perfil. Con estos elementos se está en condiciones de establecer las competencias o características personales que realmente se requieren.
Cómo ultimo punto e idealmente, definir o esbozar el plan de carrera de candidato a seleccionar.
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que consideran difíciles hay que tratar de obtener un segundo perfil
1.7.2 Formulario del perfil por competencias (Detallado)
Nombre del Puesto:
OBJETIVO DE LA POSICIÓN
Enumerar los principales objetivos de la función a corto, mediano y largo plazo
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Dependencia Línea: Indicar cargo al cual reporta la posición linealmente Funcional: Indicar cargo al cual reporta la posición funcionalmente Sectores a Cargo: Nombre de los departamento que depende de la posición y
Número de personas supervisadas
DIBUJO DEL ORGANIGRAMA
Esquema gráfico del organigrama de la posición, debiendo incluirse los sectores a cargo y niveles de reporte.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Principales Funciones: Enumerar las responsabilidades y tareas relevantes de la función
Función Básicas:
Función Especifica:
PLAN DE CARRERA
En...años Mencionar las posibles promociones en la escala jerárquica de la compañía, indicando a la izquierda en cuantos años
En...años En...años
REQUISITOS
Experiencia Tipo de empresa, funciones, número de años
Mencionar las empresas, funciones y responsabilidades requeridas para la posición, cómo los años de experiencias exigidas
EDUCACIÓN
Universidad: Indicar carrera o formación requerida para la posición en particular Postgrados: Indicar qué conocimientos de posgrado se requieren
Conocimientos: Indicar cursos especialización preferidos para la posición
En el cuadro adjunto indicar él o los idiomas que la posición exige conocer y que nivel de conocimiento se requiere.
Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe
INGLES FRANCÉS ALEMÁN ESPAÑOL OTRO
Indicar : Muy bien / bien / regular
Otros requisitos: En edad indicar entre un máximo y un mínimo la edad prefererida. En sexo indicar con una X en alguna de las tres opciones lo que prefiere.
Edad ( Rango) Entre ...años y ...años
Sexo Mujer Varón
Domicilio Indicar si la compañía prefiere una zona de residencia en particular Disponibilidad para viajar: Indicar sí o no
Disponibilidad para mudarse: Indicar sí o no, y en qué localidad, provincia o país.
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Indicar en el cuadro adjunto con una X las distintas responsabilidades de la posición en función de los diversos niveles jerárquicos
Informar Colaborar Controlar Convencer
Superiores Colegas Clientes Proveedores Otros
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL
Mencionar algún dato relevante que describa el entorno sociocultural en el que se desenvolverá el seleccionado para la posición en las situaciones planteadas abajo. Jefes: Clientes más importantes: Colegas: Proveedores: Supervisados: COMPETENCIAS REQUERIDAS
Indicar con una X para marcar el nivel de la competencia requerida
Nivel de Competencia Competencias Básicas 1 2 3 4 5 Aplicación de la Matemática Dominio de la Lectura Adaptación al Ambiente Dominio de la Escritura Comunicación Oral Localizacion de Información Competencias Genéricas Planificación de Actividades Calidad en el Trabajo Administración de Actividades Administración de la Información Trabajo en Equipo Servicio al Cliente
Innovación en el Trabajo Uso de Tecnología
Conservación del Ambiente y seguridad
Competencia Especificas
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Indicar con una X para marcar el grado A – B – C requerido para la competencia mencionada según la definición que cada empresa haya establecido.
Grado
Competencia A B C D No relevada
Alta adaptabilidad - Flexibilizada Capacidad de Aprendizaje Colaboración
Competencias - Capacidad Dinamismo - Energía Emporwerment
Franqueza – Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica
Iniciativa – autonomía - sencillez Liderazgo
Modalidad de contacto
Nivel de Compromiso – disciplina personal
Orientación al cliente interno y externo Productividad
Responsabilidad
Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Otras
A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio
ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA POSICIÓN
Salario: Expresarlo en valores brutos
Variable: Relevarlo en caso de percibirse comisiones
Bonos: Relevarlo en caso de que existan bonificaciones o premios por cumplimiento de objetivos
F.______________________ Vo.Bo. del Encargado
1.7.3 Formulario del perfil por competencias (sintético)
Dia Mes Año
Nombre del Puesto:
OBJETIVO DE LA POSICIÓN
Enumerar los principales objetivos de la función a corto, mediano y largo plazo
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Dependencia Línea: Indicar cargo al cual reporta la posición linealmente
Sectores a Cargo: Nombre de los departamento que depende de la posición y Numero de personas supervisadas
Principales Funciones:
Enumerar las responsabilidades y tareas relevantes de la función.
REQUISITOS
Experiencia Tipo de empresa, funciones, número de años
Mencionar las empresas, funciones y responsabilidades requeridas para la posición, cómo los años de experiencias exigidas
EDUCACIÓN
Secundario: Indicar si se prefiere egresado de alguna Institución en particular Universidad: Indicar carrera o formación requerida para la posición en particular Postgrados: Indicar qué conocimientos de posgrado se requieren
Conocimientos: Indicar cursos especialización preferidos para la posición En el cuadro adjunto indicar él o los idiomas que la posición exige conocer y que nivel de conocimiento se requiere.
Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe
INGLES FRANCÉS ALEMÁN ESPAÑOL OTRO
Indicar : Muy bien / bien / regular
Otros requisitos: En edad indicar entre un máximo y un mínimo la edad prefererida. En sexo indicar con una X en alguna de las tres opciones lo que prefiere.
Edad ( Rango) Entre ...años y ...años
Sexo Mujer Varón
Domicilio Indicar si la compañía prefiere una zona de residencia en particular Disponibilidad para viajar: Indicar sí o no
Disponibilidad para mudarse: Indicar sí o no, y en qué localidad, provincia o país.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Indicar con una X para marcar el grado A – B – C requerido para la competencia mencionada según la definición que cada empresa haya establecido.
Grado
Competencia A B C D No relevada
Alta adaptabilidad - Flexibilizada Capacidad de Aprendizaje Colaboración
Competencias - Capacidad Dinamismo - Energía Emporwerment
Franqueza – Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica
Iniciativa – autonomía - sencillez Liderazgo
Modalidad de contacto
Nivel de Compromiso – disciplina personal
Orientación al cliente interno y externo Productividad
Responsabilidad
Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Otras
A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio Remuneración:
Vo.Bo. del Encargado
1.7.4 Clasificación de las Competencias
En los estudios Realizados para identificar competencias aplicadas a distintas áreas laborales. Existen en tres tipos de Competencias que se utilizan en Guatemala y son: Básicas, Genéricas y Específicas.
1.7.4.1 Competencias Básicas
Son las adquiridas en forma sistemática y gradual. En primer lugar, a lo largo de la
vida, ya que la persona pertenece a un grupo social determinado e interactúa dentro de un mismo sistema de normas, comportamientos y actitudes. En un segundo lugar donde se adquiere las competencias básicas es en la educación formal. En Guatemala se identifico seis campos de competencias básicas:
Aplicación de las matemáticas: El trabajador evidencia que comprende y maneja los aspectos cuantitativos de la realidad, los cuales se expresan en números, magnitudes y medidas que se manifiestan por medio del número y que su correcta aplicación permite observar su desempeño laboral.
Dominio de la Lectura: La lectura cómo habilidad del lenguaje integral, no sólo es la capacidad de identificar las letras y sus sonidos, es una actividad mucho más completa, agrupa las competencias que permiten al trabajador, interpretar textos, que pueden estar en forma de instructivos, documentos, reportes, libros, graficas, diagramas, esquemas.
Adaptación al Ambiente: Actitud de desempeñar funciones y actividades estando consciente de que se una persona que pertenece a un grupo social con valores, normas, comportamientos aceptados y que es consciente de los derechos y obligaciones de él mismo como de los demás y se adapta al entorno laboral en cuyo seno le toca servir.
Dominio de la Escritura: Surge cómo parte de sus funciones todo trabajador tiene su necesidad de comunicarse por medio de la escritura, ya sea manual o por medios mecánicos.
Comunicación: Aprender a hablar, a expresar verbalmente, es una consecuencia de aprender a escuchar, el campo de la comunicación Oral
Agrupa las competencias que permiten al trabajador expresar con su propia voz, es decir con los demás, comunicar a otros los que piensa, lo que sabe o lo que siente, abarca también la capacidad de escuchar con atención lo que otras personas dicen, para dar forma a su criterio, para juzgar y para interpretar.
Localización de la información: Agrupa las competencias que permiten al trabajador informar y estar informado de todo hecho, realidad, problema, que pueda aplicar y favorecer lo mejora continua y el acceso a las innovaciones en general.
1.7.4.2 Competencias Genéricas
Son comportamientos comunes en diversas funciones productivas. Estas competencias se pueden adquirir en forma autodidacta, por experiencia obtenida en el centro de trabajo y pueden mejorar a través de programas de capacitación y educativos. En Guatemala se identifico 10 Campos de la competencias Genéricas y que son las siguientes:
Planificación de Actividades: Agrupa las competencias que debe poseer el trabajador mediante las cuales logra la definición de los objetivos, políticas, establecimiento de las metas, la ordenación y eficiencia de los recursos materiales y humanos, la determinación de los métodos y las formas de organización, así cómo el establecimiento de estándares de tiempo, cantidad y calidad en productos y servicios, la localización espacial de las actividades y otras necesarias para encauzar racionalmente la conducta y el accionar eficiente de la organización.
Calidad de trabajo: Se agrupan las competencias que permiten el trabajador cumplir con sus funciones de acuerdo a estándares que pueden ser mejorados en forma continua.
Administración de Actividades: Las funciones en este campo, requieren que el trabajador posea conocimientos y experiencias para analizar y diseñar el sistema de control y dirección, así cómo los procesos y procedimientos con el propósito de administrar las actividades de una o varias áreas asignadas, que permitan el máximo aprovechamiento de los recursos.
Administración de la Información: El manejo de información, produce cambios fundamentales que tienen implicaciones de largo alcance para toda la organización. En este campo se requiere tener la capacidad de analizar lógicamente toda la información que fluye en la organización y extraer de la misma, aquellos datos útiles.
Trabajo en Equipo: Agrupa las competencias que requiere que el trabajador comparta y estimule las acciones de dar y recibir información, cosas, experiencias, vivencias, actividades, sentimientos y otros intercambios. Fomenta la solidaridad entre compañeros y comparte logros y dificultades. Servicio al Cliente: Se agrupan las competencias necesarias para atender al
cliente Interno y externo brindando productos o servicio que permiten satisfacer sus necesidades y expectativas.
Productividad en el Trabajo: Agrupa las competencias que debe poseer el trabajador que en forma eficiente y eficaz optimiza los recursos para brindar productos y servicios de calidad con mínimo costos e incremento de beneficios.
Innovación en el Trabajo: Agrupa las competencias que se manifiestan en el trabajo que propone ideas, mecanismos, estrategias y técnicas para sobrepasar el estándar. Introducir modificaciones a productos o servicios mejorados o nuevos y a procesos operativos o métodos de servicios.
Uso de Tecnología: Agrupa las competencias relacionadas con el manejo y utilización de maquinaria, equipo y herramientas y programas operativos para mejorar la productividad y calidad en el trabajo, relacionados especialmente con actividades de comunicación y de producción de la organización.
Conservación del Ambiente y Seguridad: Agrupa las competencias que debe poseer el trabajador que tiende a la conservación, eficiencia en la energía, gestión de recursos naturales, población, planificación familiar y trasferencia de recursos que mantengan en entorno laboral y nacional en las condiciones de higiene óptimas requeridas.
1.7.4.3 Competencias Específicas
Las Competencias específicas son adquiridas a través del estudio y la experiencia, resultado de una exposición constante a una misma función en la que se han desarrollado habilidades y adquirido conocimientos sobre el procedimiento a utilizar, el uso de maquinaria, equipo, instrumentos o personas que lo convierte en un experto.
1.7.5 Niveles Competencias
Las competencias laborales tienen la característica de ser transferibles a distintos puestos de trabajo, por esta razón se definen cinco niveles de competencias que varían de acuerdo a la complejidad y variedad de las actividades que se realizan y a la autonomía para realizarlas.
Nivel 1. Este nivel requieren de constante supervisión y que llevan a cabo actividades poco complejas y rutinarias.
Nivel 2. Este nivel realiza actividades rutinarias, necesita menos supervisión y sus actividades requieren de análisis en un grado mínimo.
Nivel 3. Este nivel tiene la capacidad de supervisar y dirigir personal.
Nivel 4. Este nivel ya puede desempeñar actividades de planificación, supervisión y dirección de personal.
Nivel 5. Este nivel tiene una mayor complejidad, sus actividades requieren de un constante análisis por parte del empleado y tiene total autonomía, toma decisiones, planifica, controla y dirige personal.
1.8 CÓMO GENERAR CONFIANZA EN NUESTROS
CLIENTES INTERNOS
En una organización primero identifica sus candidatos, su objeto de deseo y luego debe conquistar. En un proceso de selección los 2 eligen no sólo elige la empresa sino el postulante. A su vez, para que la empresa pueda elegir debió identificar y luego atraer a varios candidatos y no sólo a uno.
La primera fuente que debe explorarse es la propia compañía, luego de haber agotado este análisis se deberá salir al mercado, un sano enfoque de la función del recurso humano es cuando la línea pide un perfil buscar primero dentro de la propia empresa.
El personal de Recursos Humanos, tiene él deber de velar por lo mejor para su empresa y por ello objetivamente debe analizar si hay o no un recurso que se adapte a las necesidades que en ese momento tiene el cliente interno.
La promoción interna es un sistema de autopostulación, cuando un responsable del Recursos Humanos logra que una persona asciendan en la organización, cumple con 2 propósitos básicos de su función.
Por un lado solucionar una necesidad de bajo costo.
Y por otro lado brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.
Casi sin excepción, la primera fuente de reclutamiento que se debe investigar es la propia compañía. Ascender o trasladar ofrece varias ventajas.
Por lo general, crea una vacante a un nivel más bajo, que es más fácil de ocupar.
La compañía economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona que ya esta bien entrenada acerca de la estructura organizacional.
Se levanta la moral de los empleados.
Posiblemente se descubran talentos escondidos.
El proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la misma empresa se denomina promoción interna. Según Arthur Diane (1,987) se refiere a la autopostulación, sin utilizar esta terminología, dentro de la promoción interna.
En algunas organizaciones exigen que los empleados interesados obtengan primero permiso de sus supervisores antes de hacer la solicitud; otras reclaman notificación; incluso, respetan el carácter confidencial del proceso hasta que se haya tomado una decisión. En muchas empresas para hacer promociones interna se necesita tener entre 12 y 24 meses de antigüedad.
Algunas organizaciones tienen la política de ofrecer para promoción interna todas las vacantes que se presenten. Otras sólo otorgan algunas, mientras que hay compañías que no dan públicamente ninguna vacante para promoción, por razones como las siguientes:
A veces los supervisores y gerentes quieren ascender a una persona a quien han preparado específicamente para la posición vacante. Por consiguiente, no quieren ni siquiera tomar en cuenta otros candidatos.
Algunos miembros de la administración se molestan cuando los empleados buscan puestos fuera de su departamento, y se resisten cómo si eso fuera algo personal.
Perder, un empleado por promoción interna puede significar que no tenga que esperar a que le llegue un reemplazo, tal vez no tan bueno.
Algunas compañías creen que es mejor traer sangre nueva en lugar de promover a los empleados actuales.
El éxito de un sistema de promoción interna - Autopostulación - depende en gran parte del acierto con que se diseñe y se controle.
No importa cuál régimen de contratación se desee utilizar; desde la óptica de nuestra materia, vamos analizar las diferentes posibilidades existentes, pero sí es de vital importancia el concepto de deseo trasmitirles, en un proceso de selección el candidato debe saber con claridad a qué tipo de posición se está postulando, no es
conveniente que a último momento se le diga que la posición es por contrato si la persona creyó que la posición era en relación de dependencia.
1.8.2 Cual es el Concepto del Cliente Interno:
El departamento de Recursos Humanos es un consultor respecto de las otras áreas de la organización, y éstas con sus clientes internos en este caso. Cuando un área solicita cubrir una posición, el Recursos Humanos debe asumir un rol de consultor, analizar la necesidad planteada, cuál es el mejor camino para resolver la situación y cómo esto se encuadra dentro de las normas de la compañía, si hay o no vacantes disponibles, etcétera.
Tratar el cliente interno cómo lo que es y tener la misión de deleitar a nuestro cliente, que confía en que nosotros le resolveremos su problema.
1.8.3 Remuneración cómo un elemento más del perfil:
Un elemento clave que es necesario despejar al inicio de la búsqueda es la componente remuneración dentro del perfil. Muchas veces este factor hace imposible la resolución de una búsqueda.
1.8.4 Que pasa cuando se trata de un puesto nuevo:
En este caso se juego con una posición con más fuerza, cuando no se cuenta con un punto de comparación interna, se deberá buscar un punto de referencia externa.
1.8.5 Análisis de lo relevado versus la realidad:
Cómo responsable de Recursos Humanos en un proceso de Selección se tiene la obligación de asesorar al cliente interno sobre las reales posibilidades de encontrar ese perfil en el mercado.
1.8.6 Remuneración Versus posibilidades reales de obtener ese puesto en el mercado:
Con el enfoque ético y con el rol de consultor que ya mencionamos, el
encargo de Recursos Humanos debe asumir una vez más una delicada tarea. En ocasiones deberá pararse delante de una persona con más rango jerárquico que él o ella, y decirle que aquello que desea hacer no se puede por... que es una perla negra o rara avis, ya sea porque es una posición escasa en el mercado o porque nuestra estructura de salarios nos dificulta la búsqueda
1.8.7 La Implicación de una buena selección para la Organizaciones:
Cuando la
organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permite también a cada empleado, por el sólo hecho de pertenecer a la organización a trabajar por ella, satisfacer sus necesidades que más le s apremia.
El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que ese empleado espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50 años
1.9 ELEGIR CANALES DE BÚSQUEDA
El proceso de selección no puede quedar fuera del contexto de la organización, sin embargo, cada organización en particular manejará determinadas normas internas, explicitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. Lo importante es, más allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo principal: “ Cubrir la posición
con quien más se adecue a los requerimientos definidos”
Un esquema teórico que debe tener el departamento de Recursos Humanos parte del análisis de las necesidades de personal en relación con la nomina ( real o existente) de empleados y sus competencias.
Según Alvarado de Ansorena Cao (1,996), el éxito de un proceso de selección depende de que incluyan el menor número posible de pasos. Es muy difícil equilibrar entre no hacer un proceso extremadamente largo que agote a las partes involucradas y omitir un paso relevante estará el arte de la gestión de RR.HH. Una clave es no tener esquema rígido y saber cuándo es necesario hacer más flexible alguna etapa para un buen resultado.
Frente a una vacante a cubrir, haremos un breve análisis entre el reclutamiento interno y el externo, conscientes de que no siempre es posible elegir libremente. Para que pueda existir el reclutamiento interno debe cumplirse ciertos pasos que no siempre, por uno u otro motivo, las empresas están dispuestas a seguir.
Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos.
Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos indicando habilidades o aptitudes.
RECLUTAMIENTO VENTAJAS DESVENTAJAS
Interno Más económico
Más rápido. Más seguro
Motiva empleados.
Exige potencial de los empleados para ascender y que la organización ofrezca oportunidad de progreso.
Puede generar conflictos de intereses.
Puede elevar a empleados a su máximo de
incompetencia.
Evita la renovación que la gente nueva aporta. Externo Trae sangre nueva y
nuevas experiencias a la organización.
Renueva los RR.HH.de la empresa.
Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.
Tarda más que el reclutamiento interno. Más costoso.
Menos seguro que el interno.
Puede ser visto por los empleados cómo una deslealtad hacia ellos. Puede traer aparejado problemas saláriales a la empresa.
La búsqueda se puede realizar a través de la contratación de un consultor externo o con la propia estructura interna. Esta ultima opción es frecuente cuando las empresas cuentan con un departamento de RR.HH. Aun así puede existir circunstancia donde es más conveniente la contratación de un consultor externo.
Búsquedas confidenciales.
Búsquedas que excedan el nivel de la persona RR.HH. Y que la dirección prefiera que se manejen por fuera.
Cuando la complejidad del tema requiere un especialista. Cuando el proceso requiera una visión imparcial.
Estas son las principales razones y pueden existir. En cualquier de estas situaciones es conveniente que la empresa tenga una política definida aunque no rígida.
Luego de decidir si la búsqueda se hace interna o externamente, debe definirse el/ los mejor/ es canal/ es de acceso al mercado según el nivel y la complejidad de la posición a cubrir.
Las fuentes o canales de acceso al mercado pueden dividirse en:
Fuentes de la empresa: Cuando se decide hacer la búsqueda
internamente. (Solicitantes espontáneos o referidos, Base datos, Internet, Publicidad)
Fuentes de Externa: Cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la
ayuda de un consultor externo. (Reclutamiento por correo directo, servicios de colocaciones, Consultoras, Ferias de Trabajo)
1.10 LA BÚSQUEDA DEL CURRICULUM
VERSUS PERFIL
Como todos saben, las búsquedas no necesariamente se hacen a partir de un Curriculum. Sin embargo, a continuación nos referiremos a búsquedas donde existe un Curriculum o cuando. Si bien no existe, porque estamos realizando un hunting (es una expresión que se deriva de la expresión head hunting que se conoce como a la actividad de los cazadores de talentos.
El Curriculum vitae, es un paso, antes de la entrevista, lo constituye la lectura del mismo y su comparación con el perfil.
1.10.1RECEPCIÓN Y CALIFICACIÓN INICIALES
Las personas encargadas de Recursos Humanos de recibir postulaciones, por motivo de anuncios, espontáneas y personas que los motivo una presentación.
Se sugiere que la persona destinada a tal efecto discrimine quién contesto el anuncio y quién no, y rotule dichas respuestas con el apellido y la posición a cual se postula. Es muy importante facilitar la tarea de quien deba leerlas, que las mismas estén separadas por tipo de búsqueda.
Es una tarea de menor relevancia, pero no debe descuidarse. Del mostrador de recepción nos llegan muchas veces los mejores casos; no descuide esta tarea.
Sugerencias importantes en la recepción y calificación inicial.
Destinar tiempo para entrenar a una persona para que desempeñe
correctamente su función. Proponer a la persona encargada de recibir los
Curriculum vitae un listado de las posiciones vacantes de modo de dar a la persona que llega alguna respuesta en el momento. Quizá no sea buena idea, pero sí debe tener preparado el discurso que usted quiera que diga y no el que a la persona que está allí le parece. Debe ser siempre amable y no dar falsas expectativas, buenas o malas, a los que allí se presentan
Recepción de CV.
1.10.2 POSTULACIÓN POR ANUNCIÓ Y ESPONTÁNEAS
Rotular las presentaciones recibidas. Por Ejemplo, en el ángulo superior derecho indicar apellido/s y nombre/s estos facilita la búsqueda de casos de consulta. Cuando una persona llama para saber si el Curriculum vitae llegó, si lo van a llamar, etc. Estas son preguntas que se reciben a diario, y varias veces por día en una departamento de Recursos Humanos.
Registrar en cada uno y en forma visible:
1.10.3 Clasificar por búsqueda. Indicar en el ángulo superior izquierdo el nombre de la búsqueda, cuando no fuese indicado por el postulante, leer el Curriculum vitae, si fuese claro diferenciarlo de otros o dejarlo en un grupo aparte para consultar con el equipo técnico de selección.
1.10.4 Clasificar a los espontáneos. Para esta tarea es necesario un mayor entrenamiento, pero se puede dar algunas pautas sencillas agrupando los casos por grandes áreas: Comercial, finanzas, administración, secretariado. Etcétera.
1.11COMO
LEER
UN
CURRICULUM
VITAE
Hay aspectos comunes a todas las búsquedas de tipo formal, tales cómo presentación, tipo de escritura, errores comunes y extensiones.
Aspectos estructurales: edad, sexo requerido, estudios, etc, hay ciertos países donde estos aspectos pueden considerarse discriminatorios, téngalo en cuenta.
Aspectos funcionales: dónde trabajó, experiencia posee y otros en relación tales cómo rotación o movilidad laboral.
1.12 ¿ Cómo se lee un Currículum Vitae?
La posibilidad de crear una imagen real de la persona, a la cual el Curriculum vitae corresponde, a partir del papel, es sumamente relativa. Por eso un buen postulante puede ser incapaz de escribir un buen currículum vitae, pero un buen selector, a pesar de esa escasez o abundancia, debe ser capaz de percibir la existencia de un buen candidato.
a) EL NIVEL FORMAL
- La Escritura: Hoy es inadecuado una presentación de un Curriculum vitae en forma manuscrita.
- La presentación y el diseño: Tener en cuenta los márgenes, títulos y distribución de párrafos, que en su conjunto hacen a la calidad.
- La redacción y el estilo: La buena redacción, la claridad y la concisión son siempre deseables; ciertos términos técnicos o jergas profesionales específicas no deberán sorprendernos. La ortografía y el estilo a niveles profesionales son requisitos indispensables.
- La extensión: La cantidad de páginas no habla, en cierto modo, del sentido d realidad del postulante, si el Curriculum vitae es excesivamente extenso, con datos prescindibles, hace suponer o bien una excesiva autovaloración o una escasa capacidad de síntesis. Puede darse también que el postulante esté absolutamente desactualizado sobre los métodos de búsqueda de trabajo.
b) EL ANÁLISIS DE FONDO
- El primer punto - y fundamental – es que antes de comenzar la lectura de Curriculum vitae tenga absolutamente en claro los requisitos clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables. Esto le será de mucha utilidad. - A partir de los requisitos excluyentes, rápidamente podrá hacer tres pilas de
Curriculum vitae, los que sí cumplen, los que no cumplen y los que están entre uno y otro, los ni. Fallar en el cumplimiento de una o mas de estas variables, equivaldría a un descarte seguro. Al menos en una primera instancia de selección.
- El sexo: A pesar de la evolución social y del lugar preponderante que la mujer ha alcanzado en los últimos años en los puestos ejecutivos. Muchos perfiles hacen referencia a este aspecto. También es cierto que muchas veces se parte de un prejuicio que luego puede sé modificado; el selector deberá despejar si es sólo un juicio o un requisito excluyente de la búsqueda, comparta él o no el criterio elegido.
- La Edad: En general, cuando el cliente – Interno – plantea la búsqueda, se refiere a rangos de preferencia: entre 30 y 40, de 25 a 35, no mayor de... por lo general, se plantea que el candidato no esté excluido de un determinado límite generacional buscado para satisfacer los lineamientos del perfil deseado. Cuando el curriculum vitae difiere por lo más del 10% del rango previsto se dejara en la lista de los ni y consultar con nuestro cliente interno. - Profesionales o idóneos: Cuando entre los aspectos que constituyen un
perfil figura explícitamente el requerimiento de un determinado título universitario, es deber de selector respetar este requisito.
c) LA COHERENCIA DE LA HISTORIA LABORAL
- Este nivel exigirá agudizar la lectura interpretativa para desentrañar la información no explícita, verificar la coherencia interna de discurso, comprender los aspectos en blanco. Es decir, una lectura entre líneas.
- En primer lugar: analizar la historia laboral. Los empleos anteriores deberán ser cualificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que la misma se desempeña, y en función de estos datos.
- En segundo lugar: procederemos a analizar la continuidad cronológica y lógica en la dirección laboral. En marcados en las circunstancias históricas y socioeconómicas de nuestro país. Talvez nos encontremos con casos con una brecha laboral que encubra algún lapso.
- En tercer lugar: deberemos estudiar la rotación y / o movilidad laboral. Analizaremos las consecuencias de los cambios producidos y trataremos de inferir sus causas.
- Por ultimo: Es de fundamental importancia la lectura interpretativa de un curriculum vitae, si bien no es posible hacer una recto análisis de la relación del cambio laboral con los objetivos laborales, explícitos o implícitos, hasta el momento de la entrevista ya es posible. Algo básico se debe distinguir entre los pases horizontales (donde generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento económico o la búsqueda de una mejora laboral) y los pases
verticales ( ascenso en jerarquía, importancia y función, lo que evidenciaría
un crecimiento laboral).
- Después de leer atentamente los curriculum vitae usted tendrá una lista de personas a entrevistar.
1.13 LA ENTREVISTA
Es un intercambio verbal, que nos ayuda a reunir datos durante un encuentro, de carácter privado y cordial, donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su versión de hechos y responde a preguntas relacionadas con unos problemas específicos. Según Diane Arthur (1,987) para su más correcto enfoque recomendó que se analice el curriculum del candidato a entrevistar y tómese el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente.
Independientemente del objetivo que se persiga para realizar una entrevista. La entrevista debe ser planeada, y para ello es importante considerar lo siguiente:
Definir el propósito de la Entrevista. Planear cuidadosamente su desarrollo. Preparar la guía para la Entrevista.
Cubrir todos los aspectos, sin olvidar lo importante. Mantener el interés y alentar respuestas sinceras. Interpretar las relaciones del candidato.
Analizar los datos e interpretar posibles contradicciones. Evaluar los datos siendo objetivo.
Hacer recomendaciones.
1.13 Principios de la Entrevista planeada
La preparación
Definir el objetivo, escoger la técnica, señalar el lugar, reservar el tiempo necesario para que no haya interrupciones
El lugar
El sitio debe ser cómodo, privado, evitar interrupciones. Es importante establecer un ambiente que ayuda a un buen contacto interpersonal.
El entrevistador
Debe mostrar cortesía, confiabilidad, interés por la entrevista y el candidato, escuchar con atención, mantener dominio de sí mismo, discreción y tacto.
La secuencia
Mantener el control de la Entrevista de modo que vaya progresando hacia el objetivo establecido.
La duración
Fijar un tiempo razonable y lo más real posible de antemano.
La conclusión
Independientemente de que el entrevistador haya registrado algunos datos o no durante la entrevista, no excluye la necesidad de sacar algunas conclusiones y que es conveniente dejar por escrito.
El seguimiento
Estar pendiente del proceso después de la entrevista hasta el final.
1.14.1 Preparación
Reunir toda la información disponible y citar al candidato.
Después de estudiar el caso individual, hacer un plan para la entrevista y determinar las dimensiones en las que se desea profundizar.
1.14.2 Apertura
Es la recepción formal del candidato, donde se conocen por primera vez ambas partes, lo que se obtiene es la primera impresión o el impacto del cual dependerá muchas veces la entrevista. Se establece los objetivos de la entrevista y la duración aproximada.
1.14.3 Proceso o desarrollo de la Entrevista
Implica una gran capacidad de percepción por parte del entrevistador, para registrar todas y cada una de las conductas, a manera de obtener la mayor información en una entrevista. Es la parte central de la Entrevista, porque es aquí donde si obtienen, analizan y se profundiza en las dimensiones individuales, principalmente de tipo cuantitativo.
1.14.4 Cima
El objetivo es tener información cuantitativa y cualitativa significativa. Para llegar a la cima se requiere:
Clima propicio. Confianza Espontaneidad. Seguridad.
Preguntas abiertas donde se explore el concepto de sí mismo.
1.14.5 Cierre
Es dar por terminada la entrevista y fijar fechas/o meta para la próxima entrevista. Preguntar al candidato si quiere hacer algún comentario y pregunta, despedirse y agradecer al candidato. Estructura de la Entrevista Impacto Preguntas Neutras General Escolar Experiencia Laboral Concepto De sí mismo objetivos Familiar Salud Pasatiempos Avisos
