CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Presentación de los resultados
En este capítulo se analizan los resultados obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición a la población de estudio. Sabino (2008) asegura que la información debe ser analizada e interpretada para ofrecer las respuestas deseadas, para ello se presenta la información en forma tabulada y sistematizada de acuerdo a los objetivos específicos planteados.
En esta investigación los datos recogidos se utilizaron para inferir comentarios, a partir del cálculo y comparación de las medias aritméticas de cada una de las categorías presentadas como alternativas de respuestas de los ítems que conforman las escalas de investigación aplicadas.
El análisis se inició con la identificación de cada una de las dimensiones y sus indicadores asociados para cuantificar las frecuencias absolutas y relativas de cada ítem del instrumento. De esta manera, se obtuvo su resultado cuantitativo, el cual, se analiza en cada caso para ofrecer un resultado cualitativo. Toda esta información se contrasta con la opinión del investigador, los autores de la bibliografía consultada y con los antecedentes de la investigación.
La variable objeto de la presente investigación se refiere al modelo para planificación y control de paradas de planta en la industria del sector petroquímico del estado Zulia, la cual quedó estructurada mediante las
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dimensiones situación actual de la planificación y control, fases de las paradas de planta, requerimientos para las paradas de planta y fases para el modelo de planificación y control, las cuales fueron definidas mediante sus subdimenciones y diferentes indicadores.
Las subdimensiones para la dimensión situación actual de la planificación y control con sus indicadores definidos son: Subdimención planificación indicadores alcance, secuencia de actividades, estimación de paquetes de trabajo, elaboración de presupuesto y para la subdimensión control la cual posee los indicadores control del alcance, control de costos y uso de herramientas de control.
La dimensión fases de las paradas de planta quedó conformada por los indicadores preparada, parada y postparada. En cuanto a la requerimientos para las paradas de planta fueron necesarios los indicadores control del alcance, control del cronograma, control de costos y herramientas de control.
Por último la dimensión fases del modelo para la planificación y control conformada por los indicadores identificación de necesidad de parada, elaboración del plan, asignación de responsabilidades, fijación de metas, asignación de recursos, medición y evaluación, acciones correctivas
2. Análisis y discusión de los resultados
A continuación se presenta el análisis de la variable de estudio en base al resultado obtenido en sus dimensiones, subdimensiones e indicadores, según las frecuencias absolutas y relativas evidenciadas con de la aplicación del instrumento de recolección de datos.
Dimensión: Situación actual de la planificación y control de paradas de planta.Con el análisis de los indicadores de la primera dimensión se da respuesta al primer objetivo de la investigación. Los resultados de los datos se observan en las Tablas 2, 3 y 4.
Tabla 2
Subdimensión 1: Planificación
Subdimensión Planificación
Indicador Alcance Secuencia de Actividades
Estimación de Paquetes de
trabajo
Elaboración de Presupuesto
F % F % F % F %
Siempre 5 21,43 3 14,29 0 0 3 12,7
Casi Siempre 8 38,1 6 28,57 0 0 6 30,16
Algunas Veces 7 36,9 8 36,51 14 69,05 10 47,62
Casi Nunca 1 3,57 3 15,87 7 30,95 2 9,52
Nunca 0 0 1 4,76 0 0 0 0
Total 21 0 21 0 21 0 21 0
Media del indicador 3,77 3,32 2,69 3,46
Categoría del Indicador Alto Moderado Moderado Alto
Media de la SD 3,22
Categoría de la SD Moderada
Fuente: Hernández (2016).
Interpretando los resultados de la Tabla 2, con respecto a la subdimensión: Planificación, se tiene para el indicador: Alcance, en un 38.1%
y en un 36.9% los líderes de planificación, manifestaron que casi siempre y algunas veces identifican el momento al partir del cual inicia formalmente el proceso de elaboración de alcance.
Consideran la WBS como herramienta para definir los entregables, definen en el alcance el esfuerzo requerido para ejecutar cada tarea de las paradas de planta y analizan los criterios de aceptación de los entregables de las paradas de planta. Mientras un 21.43% opinaron siempre, un 3.57%
casi nunca y un 0% nunca
El indicador obtuvo una media de 3.77, lo cual lo ubica en una categoría alta, que comparado con la media de la Subdimensión de 3.22, se encuentra por encima de su valor; es decir, que casi siempre los líderes de planificación de paradas de planta de la industria petroquímica del estado Zulia manejan fortalezas en la elaboración de alcances.
Este resultado se refuerza con el planteamiento de Pmbok (2013), quien expresa que el alcance debe definir lo que está incluido o no en el proyecto. Complementando este punto se puede agregar que el alcance es el desglose del producto final.
Por su parte Chamoun (2008) el alcance debe incluir todo el trabajo requerido para la culminación exitosa del proyecto. Palacios (2009), una vez que se identifica la necesidad de iniciar una parada de planta, se genera el informe preliminar, dicho informe posee una descripción narrativa del emprendedor con la visión de las acciones necesarias para plantear los requerimientos de la parada y se denomina Project Charter. En este documento aprobatorio se declaran las restricciones y supuestos del trabajo.
Esta información alimentará el informe preliminar del alcance.
Para esta investigación el alcance se consideran como un elemento de suma importancia dentro de la planificación y control de paradas de planta, ya que es el documento que detalla todos los entregables, especificaciones y responsabilidades de todas las partes, para la elaboración de la paradas de planta que están posibilitando el desarrollo de una organización enfocados hacia el logro de un objetivo común.
Por otra parte, para el indicador: Secuencia de actividades se obtuvo que un 36.51% de las personas encuestadas, indicaron que algunas veces especifican la secuencia lógica de las tareas, definen el tipo de dependencia entre actividades y utilizan el solapamiento LEAD para establecer los periodos de espera o anticipo entre actividades. Mientras un 28.57%
opinaron casi siempre, un 15.87% casi nunca, un 14.29% siempre y un 4.76% nunca.
El indicador arrojó una media de 3.32 que al compararse con la media de la Subdimensión de 3.22 lo ubica por encima de ella; en una categoría moderada, se encuentra por encima de su valor; es decir, que algunas veces los líderes de planificación de paradas de planta de la industria petroquímica del estado Zulia manejan fortalezas al definir las secuencia de actividades.
Al respecto, según el Pmbok (2013) por su parte, establece que las actividades pueden ordenarse de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos permitiendo la factibilidad del cronograma. Usualmente se usa un software de gestión de proyectos aunque también existen técnicas manuales basadas en diagramas de redes.
El principal elemento a considerar en la secuenciación de las actividades es el tipo de dependencia entre las actividades.
No obstante, Palacios (2009) es necesario diseñar una manera lógica de ejecutar las actividades y las denomina como LAG o LEAD, y se refiere a un periodo de espera o anticipo entre las actividades relacionadas, el cual puede ser absoluto o relativo. El absoluto se expresa en función de la cantidad de días u horas de retraso o adelanto entre las actividades relacionadas. El relativo se expresa en función del porcentaje de trabajo ejecutado en la actividad preladora para el inicio de la sucesora.
Para esta investigación, las secuencias de actividades se consideran como un elemento de suma importancia dentro de la planificación de paradas de planta, ya que nos permite ordenar las actividades de forma lógica y nos ayudan en la secuencia en las cuales estas pueden ser ejecutadas.
El indicador anteriormente expuesto arrojo una media de 3.32 considerándose moderado con respecto al 3.22 de la subdimensión quedando por encima de este, podemos analizar que algunas veces los líderes de planificación de paradas de planta de la industria petroquímica del estado Zulia poseen fortalezas en la hora de definir la secuencia de las actividades a ser realizadas en la planificación de paradas de planta.
En el indicador: Estimación de paquetes de trabajo se obtuvo que un 69.05% de los encuestados casi siempre definen el esfuerzo de mano de obra requerido en cada paquete de trabajo, indican el listado de materiales, especifican los requerimientos para cada paquete de trabajo, realizan los cálculos interactivos, calculan los recursos disponibles para programar la parada, utilizan algún software de gestión de planificación
para programar las actividades en los paquetes de trabajo. Los encuestados restantes que representan el 30.95% contestaron que algunas veces realizan lo anteriormente mencionado, mientras un 0%
siempre, 0% casi nunca y 0% nunca.
Para Gido y Clements (2006), realizan un estimado de costo para cada actividad, basado en la duración y los recursos necesarios durante la elaboración del plan base se determinan los recursos y la duración de cada una de las actividades.
Es una técnica recomendada por el Pmbok (2013), donde Para estimar los costos de las actividades del cronograma considera necesario analizar las posibles causas de variación de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos que puedan existir para afectar los costos. Los costos de las actividades del cronograma se obtienen a partir de todos los recursos que se cargarán al proyecto.
Esto incluye la mano de obra, los materiales, repuestos, los equipos, los servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un costo por contingencia. La estimación por analogía es en donde se utiliza el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. Suele utilizarse en etapas tempranas del proyecto y es necesario el juicio de expertos, sin embargo es poco exacto.
A pesar de lo expuesto por los autores mencionados anteriormente, en las planificaciones de paradas de planta de la industria del sector petroquímico no consideran de gran importancia las estimaciones de los paquetes de trabajo, pero aunado a estos resultados se debe resaltar que los paquetes de trabajo si son de gran importancia ya que nos ayudan a realizar todas las estimaciones de recursos, costos, materiales y tiempo mejorando la planificación de paradas de planta.
El indicador anteriormente expuesto arrojo una media de 2.69 considerándose moderado con respecto al 3.22 de la subdimensión
quedando por debajo de este, podemos que algunas veces los líderes de planificación de paradas de planta de la industria petroquímica del estado Zulia no poseen fortalezas en la hora de estimar los paquetes de trabajo.
Para el indicador: Elaboración de presupuesto se obtuvo 47.62% de los encuestados respondieron que algunas veces establecen el presupuesto base para comparar el desempeño de las paradas de planta en relación a los costos reales, definen programas de erogaciones que especifiquen su ejecución financiera y realizan ajustes de los gastos a lo largo del tiempo para pretender erogaciones constantes durante la ejecución de la parada de planta. El 30.6% de los encuestados contesto que casi siempre, 12.7%
siempre, 9.52% casi nunca y 0% nunca.
El presupuesto constituye una de las herramientas más utilizadas en la gestión de proyectos. Según el Pmbok (2013) se obtiene al sumar los costos estimados de cada una de las actividades del cronograma. Palacios (2009) por su parte agrega que además de los estimados de costos de las actividades se requiere de las fechas programadas para su ejecución, con el objetivo de proyectar los desembolsos en el tiempo en base a los requerimientos del proyecto y así planificar las erogaciones de los pagos del proyecto. Estimar las fechas de los desembolsos del proyecto es de suma importancia para el flujo de caja de la organización, ya que debe planificarse los pagos a proveedores y contratistas de manera oportuna, basado en un cronograma de erogaciones.
En muchos casos se busca conciliar los gastos, regulándolos de una manera constante a lo largo del tiempo, incluso se requiere ajustes del cronograma en base a las modificaciones o cambios de alcance. Dichos ajustes se logran imponiendo fechas para algunos paquetes de trabajo.
Estos ajustes ejercen un impacto en la asignación de recursos, lo cual hace del presupuesto un proceso iterativo, es decir, a medida que se detecte la necesidad de modificaciones, se debe recalcular el impacto en el presupuesto.
Los resultados obtenidos contradice lo expuesto por los autores a causa de
que en el área de planificación de paradas de planta de las industrias del sector petroquímico del estado Zulia, el presupuesto no es muy relevante para su ejecución e implementación, pero este se debe considerar muy importante ya que se constituye como una herramienta de suma importancia ya que lo beneficia en la ejecución financiera de las paradas de planta y en los proyectos asociados a estas.
El indicador anteriormente expuesto arrojo una media de 3.46 respecto al 3.22 de la subdimensión quedando por encima, clasificándose en una categoría de Alto. Donde podemos indicar que algunas veces los líderes de planificación de paradas de planta de la industria petroquímica del estado Zulia poseen fortalezas en la hora de elaborar los presupuestos.
Tabla 3
Subdimensión 2: Control
Subdimensión Actividades de Control
Indicador Control de Alcance Control de Costos
Uso de Herramientas de
Control
F % F % F %
Siempre(S) 7 31,75 0 0 16 77,38
Casi Siempre (CS) 3 15,08 5 21,4 4 19,05
Algunas Veces (AV) 8 38,1 9 46,4 1 3,57
Casi Nunca (CN) 2 11,11 7 32,1 0 0
Nunca (N) 1 3,97 0 0 0 0
Total 21 0 21 0 21 0
Media del indicador 3,6 2,89 4,74
Categoría del Indicador Alto Moderado Muy Alto
Media de la SD 3,65
Categoría de la SD Alta
Fuente: Hernández. (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 3, referente a la segunda subimensión: Control, se tiene para el indicador: Control del alcance, donde el 38.1% de las personas encuestadas manifestaron que algunas veces utilizan las herramienta de la inspección para el control del alcance, realizan
reportes de progreso de las paradas de planta, incorporan las modificaciones de la parada de planta en el alcance, elaboran informes periódicos de avance de las paradas de planta, utilizan la ruta crítica e identifican los factores que crean cambios en el cronograma. Mientras un 31.75% opinaron siempre, un 15.08% casi siempre, un 11.11% casi nunca y un 3.97% nunca.
El indicador arrojó una media de 3.6 que al compararla con la media de la subdimensión de 3.65, se encuentra por debajo de su valor, en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan una fortaleza a la hora de controlar el alcance.
Este resultado se refuerza con lo planteado por Palacios (2009) afirma que para verificar el alcance, se requiere como información las características del producto, el trabajo a realizar y los reportes del progreso del proyecto. La herramienta básica para cumplir con la verificación del alcance es la inspección. Esta herramienta permite la aceptación formal del trabajo si se cumple con lo establecido, caso contrario se deben procesar modificaciones o ajustes para cumplir con lo acordado.
En atención a lo antes expuesto, el Pmbok (2013) sostiene que las modificaciones deben analizarse. Se debe determinar la causa de variación relativa al plan base y decidir si son necesarias en función del beneficio al proyecto. Si las actividades afectadas están asociadas a un contrato, la organización debe cumplir con las disposiciones contractuales pertinentes.
Ahora bien, para el indicador: Control de costos, en un 46.4% las personas encuestadas indicaron que algunas veces realizan la revisión de los costos acumulados a lo lardo de las paradas de planta, utilizan algún formulario para manejar los cambios en el presupuesto generados por cambio de alcance, determinan las causas de variación del presupuesto y aplican el método de valor ganado para analizar los gastos como función de la ejecución de las paradas de planta. Mientras un 32.2% manifestaron casi nunca, un 21.4% siempre, un 0% siempre y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 2.89 que comparado con la media de la dimensión de 3.65, se encuentra por debajo de su valor, en una categoría moderada, lo cual indica que algunas veces los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan una debilidades a la hora de controlar los costos.
Al respecto, el Pmbok (2013) recomienda utilizar el control de costos para procurar que los posibles sobrecostos no excedan el financiamiento del proyecto. Si esto ocurre, es preciso mantener los sobrecostos dentro de los límites aceptables. Una parte importante del control de costos es determinar la causa de las variaciones del presupuesto, la magnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una acción correctiva.
Ante esta formulación, Palacios (2009); afirma Uno de los métodos más usados en el control de costos es el Valor Ganado (Earned Value) y consiste en analizar lo gastado en conjunto con lo que se ha hecho. Este método es muy importante por ser un indicador objetivo en el control de costos.
Usualmente suele gastarse dinero del proyecto en cosas no presupuestadas, pero no es fácil determinar desviaciones si no existe un monitoreo del gasto versus la ejecución. Estos resultados difieren a lo expuesto por los autores anteriores y deben ser considerados de gran importancia para el control de las paradas de planta en las industrias del sector petroquímico del estado Zulia.
Finalmente, para el indicador: Uso de herramientas de control, la población encuestada indicó en un 77.38% que siempre utilizan la curva
“S” como herramienta de control de las paradas de planta, utilizan métodos para controlar las paradas, utilizan los diagramas de barra comparativos entre lo planificado vs lo real como herramienta de control del cronograma y utiliza el resumen gerencial como parte de las herramientas de control e información de las paradas de planta. Mientras un 19.05% determinaron casi siempre, un 3.57% algunas veces, un 0%
casi nunca y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 4.74 que comparado con la media de la subdimensión de 3.65 se encuentra por encima de ésta, la cual se ubica en una categoría de Muy alta, lo cual significa que siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas en el uso de herramientas para el control de las paradas de planta.
De acuerdo a Lester (2009), quién expresa para representar con barras horizontales la duración de las actividades del proyecto. Esta herramienta es muy utilizada por los coordinadores, planificadores y supervisores de un proyecto debido a su simplicidad en la realización, claridad de la información y facilidad para monitorear el avance de las actividades.
Además, Palacios (2009) define la curva “S” como un gráfico en donde se presenta el costo en función del tiempo. Simultáneamente se dibujan las curvas acumuladas del AC, EV, PV. Por esta razón se dice que es una gráfica de avance acumulado y sirve para comparar el avance real con el avance esperado.
Tabla 4
Dimensión 1: Situación Actual de la Planificación y Control
Dimensión Situación actual de la planificación y control Subdimensión Planificación Actividades de Control
Media de la SD 3,22 3,65
Categoría de la SD Moderado Alto
Media de la Dimensión 3,39
Categoría de la Dimensión Moderada
Fuente: Hernández. (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 4, referente a la primera dimensión: Situación actual de la planificación y control, para subdimensión:
Planificación arrojó una media de 3.22 que comparado con la media de la dimensión de 3.39 se ubica por debajo de su valor, en una categoría
Moderada, lo cual significa que los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan debilidades al momento de realizar la planificación de las paradas de planta.
Para la subdimensión: Actividades de control, se tiene que una media de 3.65 que comparado con la media de la dimensión 3.39 se encuentra por encima de su valor, en una categoría Moderada, lo cual indica que que los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas al momento de controlar las paradas de planta.
Tabla 5
Dimensión 2: Fases de las paradas
Dimensión Fases de las paradas de planta
Indicador Preparada Parada Postparada
F % F % F %
Siempre 0 0 1 5,71 5 23,8
Casi Siempre 13 61,9 7 33,33 7 34,9
Algunas Veces 6 30,16 10 47,62 9 41,3
Casi Nunca 2 7,94 3 13,33 0 0
Nunca 0 0 0 0 0 0
Total 21 100 21 100 21 100
Media del indicador 3,54 3,31 3,83
Categoría del Indicador Alto Moderado Alto
Media de la dimensión 3,65
Categoría de la dimensión Alta
Fuente: Hernández. (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 5, correspondiente a la Dimensión 2: Fases de las paradas de planta, se tiene para el indicador: Preparada, el 61.9% de las personas encuestadas manifestaron que casi siempre realizan las actividades según el orden en el cual se encuentran planificadas, ejecutan las actividades planificadas, visualizan los puntos de inicio. Mientras un 30.16%
indicó algunas veces, un 7.94% casi nunca, un 0% siempre y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 3.54 que comparado con la media de la dimensión de 3.43, se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría alta, lo cual indica que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas al momento de realizar la planificación y controlar la fase de preparadas de las paradas de planta.
Para Woodhouse (2015); la preparada de planta forma parte del proceso de ejecución de la parada de planta y la define como las actividades previas requeridas para realizar la parada. Sobre la base de las ideas expuestas por el autor se entiende como preparada de planta todas aquellas actividades previas a la parada de planta. Por su parte para Durán (2008) son las actividades previas a la las tareas de ejecución de la parada de planta.
Estos resultados concuerdan a lo expuesto por los autores anteriores y deben ser considerados de gran importancia para las fases de las paradas de planta en las industrias del sector petroquímico del estado Zulia.
Para el indicador: Parada, se tiene en un 47.62% de las personas encuestadas indicaron algunas veces realizan las actividades según el orden en el cual se encuentran planificadas, ejecutan el seguimiento adecuado a la ejecución de lo planificado y actualiza el programa de trabajo según los avances diarios. Mientras un 33.34% manifestaron casi siempre, un 13.33%
casi nunca, un 5.71% siempre y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 3.31 que comparado con la media de la dimensión de 3.65 se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría Moderado, lo cual significa que algunas veces los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas al momento de realizar la planificación y controlar la fase de la parada de las paradas de planta.
Para Woodhouse (2015); cada parada de planta es única, pero similar a los procesos de aplicación ejecutados por la dirección de parada de
planta que se estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un proceso de dirección conjunto a un modelo de planificación y control de parada de planta asegurara el alcance de los objetivos.
Por su parte Durán (2008); indica que coordinar la planificación de una parada de planta requiere de la sistematización de múltiples tareas, que implican recursos humanos, recursos materiales y tecnológicos, los cuales deben ser usados de manera racional, trabajando de manera efectiva y eficiente, sin embargo el equipo del proyecto debe trazar estrategias, políticas y programas en los diferentes niveles de la organización para cumplir con los objetivos y metas establecidos.
Estos resultados no corresponden a lo expuesto por los autores anteriores y deben ser considerados de gran importancia ya que es la fase más crítica de las paradas de planta en las industrias del sector petroquímico del estado Zulia.
Ahora bien, para el indicador: Postparada, se tiene que las personas encuestadas manifestaron en un 41.3% algunas veces actualizan la base de datos de históricos de las paradas de planta, inician o preparan el informe final de la parada de planta y realizan el cierre general de la parada de planta. Mientras un 34.9% indicaron casi siempre, un 23.8% siempre, un 0%
casi nunca y un 0% nunca.
El indicador arrojó una media de 3.83 que comparado con la media de la dimensión de 3.65 se ubica por encima de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas al momento de realizar la planificación y controlar la fase de la postparada de las paradas de planta.
Este resultado se refuerza con lo planteado por la Durán (2008); quien expresa es la fase cubre la desmovilización, documentación, informes de coste y quizás lo más importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la próxima parada de planta. La capacidad de ejecutar
esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado de calidad dependerá en gran parte de la eficacia de la recolección de datos durante la etapa de ejecución.
Estos resultados concuerdan a lo expuesto por el autor anterior y es considerado de gran importancia para las fases de las paradas de planta en las industrias del sector petroquímico del estado Zulia.
Tabla 6
Dimensión 3: Requerimientos de las Paradas de Planta
Dimensión Requerimientos de la planificación y control
Indicador Financieros Humanos Técnicos
F % F % F %
Siempre 9 42,86 6 28,57 5 25,4
Casi Siempre 10 47,62 12 57,14 10 46
Algunas Veces 2 9,52 3 14,29 6 28,6
Casi Nunca 0 0 0 0 0 0
Nunca 0 0 0 0 0 0
Total 21 100 21 100 21 100
Media del indicador 4,33 4,14 3,97
Categoría del Indicador Muy Alto Alto Alto
Media de la dimensión 4,15
Categoría de la dimensión Alta
Fuente: Hernández. (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 6, correspondiente a la Dimensión 3: Requerimientos de la planificación y control, se tiene para el indicador: Financieros, el 47.62% de las personas encuestadas manifestaron que casi siempre definen los requerimientos financieros necesarios que contribuyen con las inversiones para el desempeño de las paradas de planta, elaboran un presupuesto que se ajuste a la realidad de las paradas de planta y verifican que las paradas de planta cuenten con los medios para la adquisición de los recursos que son requeridos. Mientras un 42.86% indicó siempre, un 9.52% algunas veces, un 0% casi nunca y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 4.33 que comparado con la media de la dimensión de 4.15, se encuentra por encima de su valor, ubicándose en una categoría Muy Alta, lo cual indica que siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas en los requerimientos financieros de la planificación y control de las paradas de planta.
Este resultado refuerza lo planteado por Ilpes (2006), que define los requerimientos financieros como aquellos necesarios para realizar las inversiones y los gastos corrientes que contribuye a dar solución a los problemas de proceso, tamaño, localización y las decisiones complementarias sobre obras físicas, organización y calendario del proyecto.
Asimismo, PMBOK (2013), lo define como los procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva característica de proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o características. Es necesario ser detallado al momento de establecer los elementos de cada una de las características.
Para el indicador: Humanos, se tiene en un 57.14% de las personas encuestadas indicaron casi siempre cuentan con el personal necesario para el desarrollo de las paradas, definen las funciones de cada uno de los cargos de los miembros, aseguran que los miembros de la organización conozcan claramente las responsabilidades de su cargo referente a los lineamientos de la parada de planta, velan por que el personal responsable de las paradas de planta posea la capacidad necesaria para la ejecución de sus actividades y establecen un nivel jerárquico entre el personal responsable con relación a su capacidad. Mientras un 28.57% manifestaron siempre, un 14.29% algunas veces, un 0% casi nunca y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 4.14 que comparado con la media de la dimensión de 4.15 se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector
petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas en los requerimientos humanos de la planificación y control de las paradas de planta.
Los resultados obtenidos concuerdan con los autores Chamoun (2008), quien indica que los requerimientos humanos son el equipo de las paradas de planta, integrado por colaboradores tanto internos como externos, así como los roles y funciones que cada uno de ellos posee.
Por su parte, para Figueroa (2009), los requerimientos humanos son la cantidad y calidad de las personas que son necesarias para la ejecución de las actividades, señalando además, las responsabilidades específicas que ellas asumen en su implementación y ejecución.
Ahora bien, para el indicador: Técnico, se tiene que las personas encuestadas manifestaron en un 46.0% casi siempre verifican el desarrollo en la organización de trabajo intelectual en el ámbito del adiestramiento, cuentan con instrumentos para la coordinación de los recursos necesarios en las paradas de planta y cuentan con las tecnologías necesarias para el desenvolvimiento de las paradas de planta. Mientras un 28.6% indicaron algunas veces, un 25.4% siempre, un 0% casi nunca, y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 3.97 que comparado con la media de la dimensión de 4.15 se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia presentan fortalezas en los requerimientos técnicos de la planificación y control de las paradas de planta.
Los resultados obtenidos concuerdan por los indicado por Chiavenato (2007), los requerimientos técnicos son aquellos instrumentos que sirven en la coordinación de los otros recursos, entre estos se encuentran los sistemas de producción, ya sea de ventas, finanzas, administrativos, o patentes, marcas y derechos. Estos, son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos. En el mismo sentido, García y Ramírez (2009), definen requerimientos técnicos
como los métodos de intervención o todas aquellas tecnologías que la organización requiere utilizar para la ejecución del proyecto.
Tabla 7
Dimensión 4: Faces del modelo para la planificación y control
Fuente: Hernández. (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 7, correspondiente a la Dimensión 4: Requerimientos de la planificación y control, se tiene para el indicador: Identificación de las necesidades, el 38.1% de las personas encuestadas manifestaron que siempre utilizan el historial de fallas para identificar la necesidad de parada de planta, toman en cuenta la información de las inspecciones para apoyar la toma de decisiones de reemplazo de componentes y realizan proyecciones de vida útil de componentes de la planta para identificar la necesidad de reemplazo. Mientras un 33.33% indicó casi siempre, un 28.57% algunas veces, un 0% casi nunca y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 4.05 que comparado con la media de la dimensión de 4.09, se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual indica que siempre los líderes de planificación y
control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia identifican las necesidades de la planificación y control de las paradas de planta.
Este resultado refuerza lo planteado por Palacios (2009), define que La organización debe conocer el momento oportuno para realizar una parada de planta, ya que para ello necesita anticiparse para elaborar el plan y estimar los costos para asegurar los desembolsos necesarios de la ejecución. Dado que una parada de planta es un proyecto utilizado para mejorar las condiciones de confiabilidad y disponibilidad del activo, se deben identificar los elementos que afectan estos parámetros e identificar estos elementos conlleva a definir el problema.
Para el indicador: Elaboración del plan, se tiene en un 36.9% de las personas encuestadas indicaron que siempre establecen los procedimientos de ejecución para las actividades de la parada de planta, asignan el personal para cada actividad establecida en el plan, establece la programación de las actividades indicando las fechas de ejecución y elaboran el presupuesto de la parada de planta basado en el costo de ejecución de cada actividad.
Mientras un 35.71% manifestaron casi siempre, un 23.81% algunas veces, un 3.57% casi nunca y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 4.06 que comparado con la media de la dimensión de 4.09 se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia elaboran los planes de trabajo de la planificación y control de las paradas de planta.
Los resultados obtenidos concuerdan con los autores Milano (2006) el plan es el elemento de referencia básico que establece las bases para ejecutar las actividades necesarias de manera sistemática y ordenada.
Por su parte, para Duffua (2009), El tipo de actividades a realizar en la parada de una planta puede tener tres concepciones diferentes. En primer
lugar tienen cabida actividades sobre un equipo que solo pueden hacerse si se detiene totalmente la planta. En segundo lugar actividades relacionadas a los defectos detectados durante la operación que pudieron ser reparados y por último, actividades con posible ejecución durante la operación, pero con un requerimiento significativo de tiempo, recursos y personal.
Ahora bien, para el indicador: Fijación de metas, el personal encuestado manifestó en un 50.79% casi siempre establecen las metas de la parada de planta asociadas a costos, establecen las metas de entrega de la planificación de las paradas de planta y establecen la fijación de metas asociadas al tiempo. Mientras un 42.86% indicaron siempre, un 6.35%
algunas veces, un 0% casi nunca, y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 4.37 que comparado con la media de la dimensión de 4.09 se encuentra por encima de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia establecen las metas de la planificación y control de las paradas de planta.
Los resultados obtenidos concuerdan con los autores Milano (2006); las metas son fundamentales para el control del avance hacia el logro de los objetivos del proyecto, por esta razón deben estar asociadas al tiempo y costo principalmente.
Por su parte, la norma Covenin 3049-93 y refiere metas asociadas al control del trabajo, apoyo logístico, uso de contratistas y metas asociadas al factor costo.
En general la meta más ansiada en los proyectos de parada de plantas es el cumplimento del tiempo establecido en el cronograma. La siguiente meta en importancia es la obtención de gastos cercanos a lo establecido en el presupuesto. Por último y no menos importante es la calidad de los trabajos que llevarán a satisfacer al cliente si el proyecto cumple con los criterios d aceptación.
Se tiene para el indicador: Asignación de recursos, el 58.73% de las personas encuestadas manifestaron que siempre utilizan algún software de gestión de planificación para la asignación de recursos, analiza los recursos a ser asignados por actividad en las paradas de planta y Realiza la nivelación de recursos de la parada de planta durante la planificación.
Mientras un 33.33% indicó casi siempre, un 7.94% algunas veces, un 0%
casi nunca y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 4.51 que comparado con la media de la dimensión de 4.09, se encuentra por encima de su valor, ubicándose en una categoría Muy Alta, lo cual indica que siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia asignan los recursos requeridos en la planificación y control de las paradas de planta.
Este resultado refuerza lo planteado por Pmbok (2013), define que una vez detallado el plan y metas del proyecto, se deben asignar las responsabilidades a cada involucrado en el proyecto y explicada durante el desarrollo del punto referido al diseño organizacional. Las responsabilidades pueden asignarse según las actividades o según los responsables involucrados.
Para el indicador: Medición y Evaluación, se tiene en un 64.3% de las personas encuestadas indicaron casi siempre realizan mediciones para detectar desviaciones de los costos, realizan mediciones para detectar desviaciones del cronograma, realizan mediciones para detectar desviaciones del alcance y evalúa, las mediciones realizadas para determinar la causa de las desviaciones. Mientras un 20.2% manifestaron algunas veces, un 14.3% siempre, un 0% casi nunca y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 3.92 que comparado con la media de la dimensión de 4.09 se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector
petroquímico del estado Zulia realizan las mediciones y evaluaciones necesarias durante la planificación y control de las paradas de planta.
Los resultados obtenidos concuerdan Milano (2006), para establecer la medición de las desviaciones presentadas durante el desempeño del proyecto para luego evaluar su impacto. Utilizando un elemento sensor del sistema de control es posible detectar las desviaciones del alcance, cronograma y costos, tal como se explicó en el punto referente al sistema de control del proyecto, de igual manera se establecieron las herramientas recomendadas para llevar a cabo dicha medición.
Por su parte, Palacios (2009) reconoce que las variables van moviéndose en un rango determinado, para ello es necesario definir cuando un resultado no es satisfactorio. En los proyectos se deben definir las desviaciones aceptables en el avance físico y financiero.
Ahora bien, para el indicador: Acciones correctivas, se tiene que las personas encuestadas manifestaron en un 44.44% casi siempre formulan acciones correctivas para mitigar las desviaciones de los costos, formulan acciones correctivas para mitigar las desviaciones del cronograma y formulan acciones correctivas para mitigar las desviaciones del alcance.
Mientras un 28.6% indicaron algunas veces, un 25.4% siempre, un 0%
casi nunca, y un 0% nunca.
El indicador obtuvo una media de 3.65 que comparado con la media de la dimensión de 4.09 se encuentra por debajo de su valor, ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia realizan las acciones correctivas pertinentes en las fases de la planificación y control de las paradas de planta.
Los resultados obtenidos concuerdan por los indicado por Milano (2006), donde una vez detectada una desviación el equipo debe considerar las acciones correctivas de acuerdo a lo establecido en el plan, sin embargo las acciones correctivas implican gastos que deben ser evaluados.
En las acciones correctivas se pueden considerar el incremento de mano de obra, herramientas o maquinaria, para adelantar actividades o acelerar su ejecución, sin embargo no siempre esto es una solución, ya que se puede llegar al límite de la capacidad de ejecución sin lograr beneficios con los incrementos planteados. El equipo del proyecto debe evaluar la conveniencia de aplicar la acción correctiva o asumir la desviación del proyecto.
Tabla 8
Cierre de la Variable: Modelo para la planificación y control de paradas de planta.
Fuente: Hernández. (2016)
Para discutir el cierre de la variable, la misma obtuvo una media de 3.82 ubicándose en una categoría Alta, lo cual significa que casi siempre los líderes de planificación y control de las paradas de planta de la industria del sector petroquímico del estado Zulia realizan adecuadamente la planificación y control de las paradas de planta.
Este resultado se refuerza por lo planteado por Gido y Clements (2006), quienes se refieren a la planificación de paradas de planta como la disposición sistemática de tareas para el logro de un objetivo. Por su parte para Verzuh (2008), la planificación de paradas de planta como un plan de acción que describe el quién, qué, cuándo, dónde y cómo llevar a cabo el proyecto. Para ello se debe identificar y aclarar la meta, documentar la declaración del trabajo requerido y el modelo de negocio.
Chamoun (2008), indica que control de paradas de planta, es el proceso en el que se compara lo ejecutado (real) con lo planeado, identificando desviaciones, que con una acción correctiva acordada, permite continuar con la ejecución de acuerdo al plan establecido. Para Cleland (2009) define un sistema de control de paradas de planta como los elementos utilizados para supervisar los recursos y determinar cómo se consiguen los resultados reales para conocer si se cumplen los objetivos planeados de costos, programa y rendimiento técnico.
Por otra parte llevar a cabo el control de una parada de planta de forma efectiva, Gido y Clements (2006) recomiendan medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica, tomando para ello la acción correctiva necesaria.
El proceso de control tiene una función implícita de vigilancia, porque permite la observación de la ejecución del proyecto y alertar sobre las desviaciones para tomar una acción correctiva que mantenga el proceso de ejecución de acuerdo a ciertos parámetros aceptables previamente definidos durante la planificación.
Amendola (2008) argumenta que las paradas de planta se refieren a una estrategia empleada cuando una planta es detenida por un largo periodo para intervenirla con el objetivo de recuperar su capacidad perdida.
Con lo anteriormente expuesto podemos decir que la planificación y control de paradas de planta como la aplicación coherente de un conjunto de operaciones ordenadas para especificar un plan de acción a fin de desarrollar las tareas que definen la estrategia de parada de una planta.
Para intervenirla y recuperar su capacidad perdida, estableciendo acciones de control donde se compara la ejecución de las actividades con el plan establecido identificando desviaciones, las cuales se minimizan con acciones correctivas, asegurando el cumplimiento de las especificaciones requeridas. A pesar de los resultados obtenidos anteriormente, se hace necesario el desarrollo de una propuesta de un
modelo para la planificación y control de paradas de planta de las industrias del sector petroquímico del estado Zulia. Esta propuesta guiara a los líderes en las fases de identificación de las necesidades, elaboración del plan, fijación de metas, asignación de recursos, medición y evaluación, acciones correctivas.
