Años 1990´s

59 Estos esfuerzos resultaron en que Motorola recibió el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por parte del Gobierno de EU. Bill Smith con el cargo de vicepresidente y administrador senior de control de calidad en el sector de productos móviles se sintió orgulloso del su rol al ganar el prestigioso Premio Nacional Malcolm Baldrige. Este premio llego en 1988, dos años después que Motorola implemento los principios de Seis Sigma con lo que atrajo la atención de otras grandes líderes de corporaciones de los Estados Unidos como Jack Welch de General Electric o Larry Bossidy de Allied Signal, así como las corporaciones de Texas Instruments, Sony y Polaroid, las cuales también iniciaron la implantación de la metodología de calidad Seis Sigma en sus organizaciones, logrando en corto tiempo incrementos significativos en utilidades y de satisfacción de sus clientes.

60 de variaciones. Otro concepto clave, el de “cinta negra” o Black Belt salió también del IISS.

El trabajo de definición para las cintas negras, creados originalmente como expertos en mejoras y que dirigían a los equipos para asegurar alta probabilidad de éxito. Este trabajo de definición de cinta negra del IISS fue compartido con las compañías como General Electric, empresa que logró la metodología de Seis Sigma. En esta etapa de la evolución de Seis Sigma, Motorola logró exitosamente tres de los cuatro principales componentes del modelo de mejora de negocios que alimentó al que se utiliza actualmente: los conceptos de alinear las metas del negocio con Seis Sigma, movilizar equipos y acelerar la velocidad de los resultados (Antony, Douglas, y Antony, 2007).

Para institucionalizar y acelerar aún más la nueva cultura de mejora, Motorola construyo nuevos procesos de negocios y adopto un nuevo estándar de aprendizaje.

“Aprendizaje de acción” que se convirtió en el modelo para el desarrollo de altos ejecutivos y después el entrenamiento de cinta negra. A los equipos de altos ejecutivos los orientaron para que se enfocaran en temas críticos (Ej. Calidad de desarrollo de programas de cómputo y entrada a mercados emergentes). La Universidad Motorola diseño y facilito estas juntas de ejecutivos, durante las cuales los participantes adquirían nuevos conocimientos acerca de los temas enfocados. El Jefe Ejecutivo Comandante dirigía a los ejecutivos para aplicar el nuevo conocimiento en sus negocios y compartía este aprendizaje de acción con otras empresas.

Este proceso “aprendizaje, acción y retroalimentación”, aceleraba el cambio a una velocidad sin precedentes, incorporándose a las unidades de negocio mediante el desarrollo de equipos de Satisfacción Total del Cliente (STC). Se formaron cientos de equipos a todos

61 los niveles para atacar problemas en el lugar de trabajo. Estos equipos reunirían a la gente y los recursos necesarios para mejorar la calidad del trabajo en manufactura, ingeniería, recursos humanos, finanzas y todas las demás funciones. Los equipos de STC compartían sus resultados globalmente de manera que el nuevo aprendizaje logrado en algún lugar, pudiera ser duplicado en cualquier otra parte del mundo (Barney y McCarthy, 2005).

Desde su origen a la fecha, Seis Sigma ha evolucionado a un método estándar para organizar la calidad y realizar mejoras en la industria y el servicio en muchas corporaciones y firmas. La primera ola de industrias que la implantaron fueron: Nokia, Sony, IBM, Allied Signal, Polaroid, Texas Instruments y Raytheon. Estas empresas utilizaron Seis Sigma para lograr metas más altas para sus negocios (Liu y Li, 2011). Durante los años 1990, ganó popularidad en las industrias de manufactura como: GE, Sony, Dow Chemicals, Bombardier y GSK. Y en los últimos años, las industrias de servicios, empresas tales como:

GE Servicios Médicos, GE Servicios de Capital, Banco J.P. Morgan Chase, American Express, Banco de América, Salud Virtual y Lloyds TBS (Chakrabaty y Tan 2008).

Motorola en 1992 obtuvo 150 veces la reducción de sus defectos en proceso; La división de integración de sistemas de aviones de Raytheon redujo el tiempo de las inspecciones de mantenimiento en un 88%, medido en días. Los negocios de renta de vagones de ferrocarril de GE reportan un 62% de reducción de tiempo de reparación. Allied Signal (Honeywell) en su planta de Carolina del Sur, la capacidad-tiempo de ciclo- inventario y entregas a tiempo mejoraron en un 50% bajaron 50% bajaron 50%, subieron casi al 100%. GE Finanzas reporta ahorros de $2 Billones en 1999. Motorola Finanzas, ahorros de $15 Billones en más de 11 años. Du Pont la Planta Yerkes en N.Y. en el año 2000, el departamento de Finanzas tiene ahorros por más de $25 millones de dólares.

62 Telefónica de España en 2001 obtuvo ahorros en Finanzas y aumentó en ganancias de $30 millones de Euros en 10 meses. 3M ha entrenado a más de 30,000 empleados, globalmente más de 11,000 proyectos se han cerrado y más de 12,000 proyectos están en camino (Oke, 2007).

En 1994, Larry Bossidy CEO de Allied Signal, introdujo Seis Sigma como una iniciativa de negocio para “producir resultados de alto nivel, mejorar los procesos y expandir las habilidades y cambiar la cultura de todos los empleados de la organización.

Seguido por la implementación de General Electric a principios de 1995. La división dental de 3M ganó el Premio Nacional Malcolm Baldrige y luego adoptó Seis Sigma para mejorar su desempeño aún más. Otras organizaciones como Ford, Honeywell y American Express han adoptado también Seis Sigma para mejorar el desempeño de sus empresas.

Motorola había aprendido que mantener y aun ir más allá de Seis Sigma requería un fuerte liderazgo comprometido con el desarrollo e implantación de procesos: alinear, movilizar, acelerar y gobernar. Estos conceptos facilitan crear nuevas culturas o cambiar las existentes dentro y a través de todas las funciones del negocio. La mejora continua requiere cambio continuo, el cual a su vez requiere aprendizaje continuo. La Universidad Motorola tuvo éxito como catalizadora para el aprendizaje continuo y comprobó que, sin refrescar y poner al día las habilidades, la mejora no es posible. Aprender es el corazón de mejorar continuamente la calidad y otros importantes resultados de las empresas (Barney y McCarthy, 2005).