Capítulo 8.0 Resultados
8.3. Análisis cuantitativo
8.3.2. Estrategias y procesos de implantación de Seis Sigma
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Elaboración propia.
Para dar respuesta a la pregunta de investigación: ¿Cuáles son los problemas que enfrentan la alta dirección y los empleados involucrados al implantar Seis Sigma en sus procesos productivos en las empresas multinacionales productoras de autopartes, ubicadas en Cd. Juárez, Chihuahua?
Los resultados del estudio indicaron que no existe un experto externo de Seis Sigma de las empresas que pudiera dar otro punto de vista del éxito que si han tenido en otros sectores de la industria. Este valor indicado en la Tabla 41 con una mediana de 3 y una desviación estándar de 1,419; Otro problema fue que el personal se siente valorado y retribuido económicamente por los logros de los ahorros de los proyectos de Seis Sigma con un valor de la mediana de 3 y una desviación estándar de 1,323 y el tercer problema es que la alta dirección formo un comité ejecutivo a nivel corporativo con un valor de la mediana de 3 y una desviación estándar de 1,419.
Por lo anterior, se rechaza la hipótesis nula 3 y se acepta la hipótesis alternativa 3, los problemas que la alta dirección y los empleados involucrados tienen al implantar Seis Sigma, se derivan por la falta de recursos por parte de las empresas multinacionales productoras de autopartes en Cd. Juárez, Chihuahua.
Aunque si existen las políticas de calidad y el conocimiento de las necesidades del cliente.
Parece ser que no saben cómo adoptar esta metodología. Seis Sigma requiere de recursos y en el ramo automotriz no lo han adoptado como sucedió en las primeras empresas que fueron pioneras y lo difundieron. La razón pudiera ser que no se adopto fue porque la industria automotriz utiliza otras técnicas, pero no dan exactamente los mismos beneficios.
187 aplican al implementar la metodología de Seis Sigma. Encierre en un círculo el número que corresponda, siguiendo la escala que se indica a continuación.
1. Definitivamente no2. Indeciso 3. Probablemente no 4. Probablemente sí 5. Definitivamente sí
Tabla 40. Estadísticas descriptivas.
Junta inicial
lanzamiento Historias de
éxito Áreas
piloto Otros
departamentos Seis Sigma en toda la
empresa
Empleados entienden Seis Sigma
Mediana 4,00 4,00 5,00 4,00 3,50 3,00
Desv. típ. 1,346 1,267 1,184 1,325 1,423 1,370
Suma 369 370 418 389 334 289
Elaboración propia.
Las estrategias que la gerencia utiliza para lanzar el programa de Seis Sigma en las empresas multinacionales productoras de autopartes en Cd. Juárez, Chihuahua la mayor con una mediana de 5 y una desviación estándar de 1,184 fue que Seis Sigma se implanta solo en áreas piloto de la empresa.
La estrategia de que, si se utiliza una junta inicial de lanzamiento de Seis Sigma, se promueven las historias de éxito de Seis Sigma y otros departamentos también aplican Seis Sigma obtuvieron un valor de mediana de 4.0 con una desviación estándar de 1,346; 1,267 y 1,325 respectivamente.
Las estrategias que menos se utiliza fueron que: Seis Sigma no se implanta en toda la empresa con una mediana de 3.5 y una desviación estándar de 1,423 y por último el valor más bajo fue que los Empleados entienden Seis Sigma de forma regular con un valor de mediana de 3 y una desviación estándar de 1,370.
En base a lo anterior, se acepta la hipótesis nula 2 las estrategias y procesos de implantación de Seis Sigma solo se concentran en algunas áreas de producción de las empresas multinacionales productoras de autopartes ubicadas en Cd. Juárez, Chihuahua.
188 Asimismo, se rechaza la hipótesis alternativa 2 las estrategias y procesos de implantación de Seis Sigma se implantan en todos los departamentos (Finanzas, Materiales, Calidad, Recursos Humanos, Proveedores, etc.) de las empresas multinacionales productoras de autopartes ubicadas en Cd. Juárez, Chihuahua.
El gráfico de la varianza asociada a cada factor se muestra en el gráfico de sedimentación (Catell, 1966). Éste se utilizó para determinar cuántos factores deben retenerse. Típicamente, el gráfico muestra la clara ruptura entre la pronunciada pendiente de los factores más importantes y el descenso gradual de los restantes (los sedimentos).
Tabla 35. Gráfico de sedimentaicón.
Elaboración propia en base a datos del cuestionario.
Se retienen los primeros tres componentes
Se descartan el resto de los componentes
189 8.3.2.3. Rotación de factores e interpretación.
Una vez que los factores han sido determinados, el siguiente paso es intentar interpretarlos.
Para este efecto, es necesario “rotar” los factores, de esta forma se presenta los patrones de las cargas en una forma que sea mucho más fácil de interpretar. Existen dos formas para realizar la rotación que son utilizadas por SPSS (ortogonal: Varimax, Quartimax, Equamax; oblique: Direct oblimin, Promax). El más común que se utiliza es el método Varimax, el cual intenta minimizar el número de variables que tienen una carga alta en cada factor.
El gráfico de sedimentación muestra donde se encontró la solución factorial propiamente dicha. Contiene las correlaciones entre las variables originales (o saturación) y cada uno de los factores. Esta matriz (tabla 37) se llama “matriz de componentes” porque el método usa componentes principales.
En esta investigación, se observó que el primer factor estuvo constituido por las variables Entrenamiento de Seis Sigma es efectivo (0,906) y el segundo factor estuvo constituido por la variable Los empleados entienden metodología de Seis Sigma (0,902) y el tercer factor por: Se les da revisión a los proyectos de Seis Sigma (0,893).
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Tabla 36. Matriz de componentes.
Matriz de componentesa
Componente
1 2 3
La alta dirección se involucra y compromete en Seis Sigma ,801 -,178 ,131
Empleados entienden metodología Seis Sigma ,902 -,082 -,034
Entrenamiento en Seis Sigma es efectivo ,906 -,110 -,006
Existe una relación de Seis Sigma con la estrategia de la empresa ,851 -,167 ,141 Se les descarga tiempo a los empleados para completar proyectos Seis Sigma ,799 -,002 -,409
El empleado es reconocido y retribuido ,849 -,015 -,200
Se evalúa a los entrenadores de Seis Sigma ,753 -,206 -,310
Solamente se entrenan a pocos empleados en Seis Sigma ,698 -,021 ,130
Existen técnicas para seleccionar a personal que se va a entrenar en Seis Sigma ,780 -,108 -,154 Existen Master Black Belt, Black Belt y Green Belts de tiempo completo ,722 ,074 -,004 Existen Master Black Belts, Black Belt y Green Belts de tiempo parcial ,571 ,674 ,074
Green Belts solamente y no cuentan con líderes internos ,541 ,622 ,139
Existe software Minitab ,502 -,034 ,670
Se utiliza la metodología DMAIC ,755 -,265 ,227
Existe Seis Sigma en diferentes departamentos ,808 -,138 ,234
Se les da revisión a los proyectos de Seis Sigma ,893 -,052 ,106
Se les pide un nivel de Seis Sigma a los proveedores ,793 ,218 -,076
Se incluye en los proyectos de Seis Sigma a los proveedores ,815 ,267 -,082
Existe entrenamiento de Seis Sigma para los proveedores ,813 ,266 -,171
Alta dirección da prioridad a la selecciona de proyectos ,785 -,357 -,086
Nota: Método de extracción: Análisis de componentes principales a. 3 componentes extraídos.
Elaboración propia en base a datos del cuestionario.
El primer componente se pudo etiquetar como Relacionar Seis Sigma con el Recurso Humano con valor positivo alto de se descarga tiempo a los empleados para completar proyectos de Seis Sigma (0,833). El segundo componente se pudo llamar Entrenamiento con valor positivo alto en se evalúa a los entrenadores de Seis Sigma (0,814), empleados entienden Seis Sigma (0,732) y entrenamiento de Seis Sigma es efectivo (0,732) y el tercer componente se pudo etiquetar La alta dirección se involucra y se compromete con valor positivo alto de la alta dirección da prioridad a los proyectos de Seis Sigma (0,766).
Tabla 37. Matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones en las componetes. Matriz de componentes rotadosa
Componente
1 2 3
La alta dirección se involucra y se compromete en Seis Sigma ,597 ,543 ,197
Empleados entienden metodología Seis Sigma ,732 ,427 ,320
Entrenamiento en Seis Sigma es efectivo ,729 ,461 ,298
Existe una relación de Seis Sigma con la estrategia del negocio ,626 ,572 ,230 Se les descarga tiempo a los empleados para completar proyectos Seis Sigma ,833 ,044 ,330
191
El empleado es reconocido y retribuido ,760 ,245 ,349
Se evalúa a los entrenadores de Seis Sigma ,814 ,160 ,131
Solamente se entrenan a pocos empleados en Seis Sigma ,466 ,450 ,294
Existen técnicas para seleccionar a personal que se va a entrenar en Seis Sigma ,715 ,276 ,238 Existen Master Black Belt, Black Belt y Green Belts de tiempo completo ,526 ,323 ,383 Existen Master Black Belts, Black Belt y Green Belts de tiempo parcial ,162 ,150 ,859
Green Belts solamente y no cuentan con líderes internos ,120 ,203 ,802
Existe software Minitab ,023 ,808 ,220
Se utiliza la metodología DMAIC ,539 ,625 ,103
Existe Seis Sigma en diferentes departamentos ,532 ,621 ,241
Se les da revisión a los proyectos de Seis Sigma ,638 ,532 ,349
Se les pide un nivel de Seis Sigma a los proveedores ,570 ,258 ,540
Se incluye en los proyectos de Seis Sigma a los proveedores ,573 ,249 ,593
Existe entrenamiento de Seis Sigma para los proveedores ,621 ,175 ,588
Alta dirección da prioridad a la selecciona de proyectos ,766 ,404 ,019 Nota: Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
a. La rotación ha convergido en 7 iteraciones.
Elaboración propia.
Para dar respuesta a la primera pregunta cuantitativa de investigación: ¿Cuáles son los Factores Críticos de Éxito que intervienen en la implantación de Seis Sigma en las empresas multinacionales productoras de autopartes ubicadas en Cd. Juárez, Chihuahua?
Se determinó que los Factores Críticos de Éxito fueron: Relacionar Seis Sigma con el Recurso Humano, Entrenamiento y la Alta Dirección se involucra y se compromete dado que estos tres son los factores que deben retenerse y que aportaron el 72,095% de variabilidad.
Por lo anterior, se descarta la Hipótesis nula 1 que mencionaba que no existía una relación significativa entre la alta dirección se involucra y se compromete y que hubiera sido el componente que aportaría la mayor variabilidad y los otros Factores Críticos de Éxito indicados en la literatura que fueron: Selección de proyectos de Seis Sigma; Entrenamiento; Relacionar Seis Sigma con la estrategia de la empresa; Seis Sigma se relaciona con el recurso humano; Existe una infraestructura de Seis Sigma en la empresa; Los empleados comprenden Seis Sigma; Existe un seguimiento de proyectos de Seis Sigma y enlazar Seis Sigma con los proveedores; en las empresas multinacionales productoras de autopartes ubicadas en Cd. Juárez, Chihuahua.
192 Se acepta entonces la Hipótesis alternativa 1: Si existe una relación significativa entre la alta dirección se involucra y se compromete, el cual es el componente que aporta la mayor variabilidad y otros Factores Críticos de Éxito indicados en la literatura que fueron: Selección de proyectos de Seis Sigma; Entrenamiento; Relacionar Seis Sigma con la estrategia de la empresa;
Relacionar Seis Sigma con el recurso humano; Existe una infraestructura de Seis Sigma en la empresa; Los empleados comprenden Seis Sigma; Existe un seguimiento de proyectos de Seis Sigma y enlazar Seis Sigma con los proveedores; en las empresas multinacionales productoras de autopartes ubicadas en Cd. Juárez, Chihuahua.
No solamente existe una relación significativa, además se logran reducir de nueve a solamente tres los Factores Críticos de Éxito: Entrenamiento; Relacionar Seis Sigma con el Recurso Humano y la Alta Dirección se involucra y se compromete.