Desarrollo histórico de manufactura esbelta

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“Ustedes, empresarios europeos, van a perder y nosotros, empresarios japoneses, vamos a ganar. Ustedes van a perder porque la derrota está en su mente; están íntimamente convencidos de que las organizaciones rentables, competitivas, son aquellas en las cuales están por un lado y en lo alto, los que piensan, y por el otro, abajo, los que ejecutan. Están convencidos de ello, incluso quienes con sus palabras dicen lo contrario…”

Palabras de un empresario japonés.

103 ingenieros, fueron las dos primeras personas a realizar una contribución al desarrollo del uso del control estadístico de procesos (Flannery, Hallam y Muesel, 2010).

5.1.2. Fase 1. (1947-1950).

La importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredades de la experiencia textil. Se realizaron las primeras innovaciones en la organización que tienen por objeto introducir la “automatización” en la industria automotriz. Toyoda estableció un proceso automatizado mediante sensores de tensión, los cuales pudieran sensar la pérdida de un hilo y que la máquina se detuviera antes de que ésta produjera un defecto, re trabajo o desperdicio.

Sin embargo, la innovación introducida (un mismo obrero administre y maneje varias máquinas) requiere a la vez una organización y una adaptación del espacio de las plantas totalmente distinta.

Esas primeras innovaciones no dejaron de suscitar una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses (Coriat, 1998).

Con la ayuda de Deming, Toyoda empezó a construir el TPS en la Corporación de Motores Toyota. Las mejoras de calidad en Japón empezaron en 1945 al final de la Segunda Guerra Mundial. La alta dirección de empresas Japonesas contrataron a profesores del Massachusetts Institute of Technology, MIT como el profesor Homer Sarahnson, a que enseñara los principios de manufactura y estadística basados en la manufactura americana (Folaron, 2003).

Aunque las ideas de Shewhart y Deming no lograron tanto interés en América, sus teorías inmediatamente ganaron una audiencia con la industria automotriz japonesa. Las nuevas tecnologías como equipo de maquinado de alta precisión, transportadores, equipo para transformar el metal diferían de los métodos antiguos implantados en las plantas de Toyota. Sin embargo, en 1950, Toyoda y sus gerentes se dieron cuenta que había una gran oportunidad de reducir el desperdicio en la industria del automóvil americana. Toyoda observo que los vehículos no se

104 producían con el sistema de jalón sino con el sistema de empuje y además que los productos no se producían de acuerdo a la demanda de los clientes sino producidos en sistema por lotes. También observaron una gran cantidad de desperdicio en las plantas en cuanto a inventarios y grandes áreas de espacio que no se utilizaban para producir automóviles, sino para almacén de partes y de automóviles que necesitaban ser reparados.

A finales de 1950, se empezó a mejorar la calidad la cual redujo gastos mientras aumento la productividad y gano mercado. Con la guía de Deming, la Corporación de Motores de Toyota empezó a cambiar su reputación a una que era asociada con calidad y desempeño.

5.1.3. Fase 2. El impacto de los años 1949-1950.

En 1950 estalla una huelga que termina con el despido de unos 1,600 obreros y la dimisión del presidente fundador, Kiichiro Toyoda. Apenas terminada la huelga que ha desangrado a la fábrica de una parte importante de su personal, se desencadena la guerra de Corea. La consecuencia es que se hacen pedidos masivos a la casa Toyota, que hasta entonces se restringía, muy a su pesar, a la producción en pequeño volumen.

La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratación, pues acababa de realizar un drástico despido.

5.1.4. Fase 3. Los años cincuenta.

Los años cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que se introduce las técnicas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan Ban. De acuerdo a la familia Toyoda, lo ideal sería producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo (Coriat, 1998).

105 5.1.5. Fase 4. Los años 1970´s.

Los esfuerzos de los japoneses para mejorar constantemente las capacidades de calidad y de manufactura fueron mucho más efectivos que las de Estados Unidos. Su enfoque en dos aspectos de productividad fueron la eliminación de defectos y la reducción del tiempo de ciclo, resultaron en muchos desarrollos significativos y éxitos para Toyota y otras empresas japonesas.

El embargo de petróleo de 1973 forzó a las empresas de Estados Unidos a reconocer el valor de la calidad. La reducción de productos derivados del petróleo, resultaron en un aumento de costo y largas líneas en la gasolinera. El impacto aumento, después que del regreso del suministro de petróleo. Los japoneses desarrollaron y trajeron al mercado automóviles con motores más eficientes que los clientes preferían ya que eran menos caros y con mejor calidad. Los Estados Unidos empezó a perder mercado a los automóviles foráneos, el efecto de esta pérdida resulto ser muy significativa.

5.1.6. Los años 1980s.

En 1982, Toyota firmo un joint venture con General Motors para operar una planta en Fremont, California. Este proyecto en conjunto, nombrado New United Motor Manufacturing of America o NUMMI logro dos cosas: enseñar el TPS a GM y establecer Toyota en Estados Unidos (Liker, The Toyota Way in services: The case of lean product development, 2008). La creación de NUMMI, junto con la apertura del centro de apoyo para proveedores de Toyota en 1992, fueron dos grandes logros que la industria reconocía como parte del TPS.

Los principios de la manufactura esbelta se aplican en el Sistema de Producción de Toyota o el Toyota Production System (TPS) han estado en la práctica por la industria automotriz japonesa por casi sesenta años. James Womack y Daniel Jones argumentan que el TPS se pueden resumir

106 en cinco elementos: 1) Especificar el valor por cada producto; 2) Identificar el flujo de valor para cada producto; 3) Hacer un flujo de valor sin interrupciones; 4) Dejar que sea el cliente quien jale el valor del productor y 5) La búsqueda de la perfección (Jones y Womack, 1996; Roos y Womack, 1990).

Tabla 17. Desarrollo histórico.

Año Autor Evento

1800`s Sakichi

Toyoda Inventor de maquinaria textil en Japón. Estudio extensivo de la operación y mantenimiento de los telares automáticos utilizadas en la industria textil. Los sensores automáticos de tensión del hilar podían sensar la pérdida de una hebra y apagar la maquina por lo que se evitaba producir un producto defectuoso, re trabajo o desperdicio.

1907 Sakichi

Toyoda Fundador de Toyoda, fábrica de telares.

1911 Sakichi

Toyoda Fábrica automática de tejido Toyoda.

1914 Sakichi

Toyoda La empresa cambio su nombre a Fábrica automática de tejer hilares Toyoda.

1918 Sakichi

Toyoda Compañía Toyoda de algodón hilado y tejido (Toyoda Bosoku) 1921 Sakichi

Toyoda Planta de Toyoda, hilado y tejido en Shanghai 1926 Sakichi

Toyoda Planta tejidos automáticos de Toyoda 1936 Kiichiro

Toyoda Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi Toyoda fundo la Toyota Motor Co. estableció el negocio de manufacturar el automóvil en Japón siguiendo los deseos de su padre.

1929-

1940’s Tahichi Ohno

y Eiji Toyoda Ideas del Sistema de Producción de Toyota se desarrollaron aún más con el estudio del proceso de producción y las técnicas de administración de la planta de Ford en Detroit, 1930`s Schewhart y MI.

Deming Schewhart desarrolló metodologías para mejorar la calidad industria por medio del control estadístico del proceso, junto con Deming presentaron sus resultados a varias industrias del automóvil. Pero la industria automotriz seguía utilizando el sistema de producción en masa de Henry Ford.

1945`s Eiji Toyoda Con la ayuda de Deming, Toyoda empezó a construir la Corporación Toyota Motor. La mejora de la calidad en Japón comenzó al fin de la Segunda Guerra Mundial II.

1951-

1952 Ishikawa, Deming y Juran

Las industrias Japonesas crean la cultura necesaria de calidad y productividad, la cual era acompañada por herramientas bien utilizadas, la cual fue la mayor diferencia con las empresas Americanas.

1985 Bill Smith El ingeniero de calidad Bill Smith escribe al CEO de Motorola Bob Galvin redactando un memo donde de forma estadística probaba la relación entre la vida del producto y cuanto re trabajo ocurría en el proceso de manufactura. Bob Smith pidió a Smith que se creara un sistema de calidad con las mejores prácticas de las mejores empresas.

Fuente: Hallam et al., 2010; Kazuo, 2006.

La manufactura esbelta o Lean, este término fue acuñado por un grupo de estudio del Massachusetts Institute of Technology (MIT) para analizar en el nivel mundial los métodos de

107 manufactura de las empresas de la industria automotriz. El grupo destaco las ventajas de manufactura del mejor fabricante en su clase( la empresa automotriz Japonesa Toyota) y denomino como Lean Manufacturing al grupo de métodos que había utilizado desde la década de los años sesenta y que posteriormente se afino en la década de los setenta con la participación de Taiichi Ohno y Shingeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero defectos. El estudio demuestra que la Manufactura Esbelta (Lean) usa menos de cada cosa en la planta, menos esfuerzo humano, menos inversión en inventarios de materiales y herramentales, menos espacio y menos horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto (Roos y Womack 1990). La manufactura esbelta es una práctica de producción que considera que el desperdicio de los recursos para cualquier otro fin que no sea la creación de valor para el cliente se considera como desperdicio y es una oportunidad para reducirlo o eliminarlo (Dehghani, Hasan y Hosseini-Nasab, 2013). La manufactura esbelta, se enfoca a eliminar distintas formas de desperdicio en el proceso de manufactura. Tuvo su origen en la producción en masa de la industria automotriz específicamente el Sistema de Producción Toyota, empresa japonesa dedicada a manufacturar vehículos automotores. Está enfocada a reducir los desperdicios en la manufactura mediante equipos de trabajo, entre los desperdicios que no agregan valor al producto pero sin embargo absorben recursos y por los cuales el cliente no está dispuesto a pagar son: Productos defectuosos, inspecciones al producto, producción en exceso e inventario de producto terminado.