Estrategias de Comunicación Y Control

43 Figura N°20 – Clasificación ABC de los Inventarios

Fuente: Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia Planeación y Op. 5ed

Elaboración: Propia

Esta clasificación ABC funciona para inventarios menores de 3000 SKU´s, para un análisis mayor es necesario utilizar una clasificación ABCD, donde:

• Items “A”, 5% de líneas, 45% del valor

• Items “B”, 10% de líneas, 30% del valor

• Items “C”, 35% de líneas, 22% del valor

• Items “D”, 50% de líneas, 3% del valor 2.2.5.2.3. Just in time (JIT)

El ideal del JIT es tener cero inventarios o acercarse mucho a no tener inventarios. Implica una coordinación muy grande con proveedores, en ocasiones obligándolos a que sus fábricas sean instaladas en sus mismas zonas geográficas.

Tiene por objeto evitar pérdidas por sobreinversión en inventarios y por obsolescencia de materias primas o refacciones y desperdicios de materia prima. JIT es una filosofía que rige las operaciones de una organización.

Promueve el mejoramiento continuo para así obtener la máxima eficiencia y eliminar el gasto excesivo de cualquier forma en todas las áreas de la organización, sus proveedores clientes.

44 procedimientos que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensión, el término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado específico, por lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio.

La estrategia nace en el seno del ámbito militar, remontándose hasta hace miles de años. En efecto, desde siempre han existido conflictos entre pueblos, hecho que llevó a los diversos ejércitos a diseñar un cuerpo de conocimientos para afrontar situaciones de guerra. Esta circunstancia todavía puede experimentarse en el presente, pero debido al veloz cambio de las condiciones tecnológicas, se hace necesaria una actualización constante. La estrategia dará cuenta de la forma de aplicar dichos conocimientos a una situación concreta, es decir, hará referencia a las acciones concretas fundadas en un acervo doctrinal para obtener un resultado específico.

2.2.6.1. Estrategias de control

El funcionamiento organizativo está ligado tanto a factores externos como internos y está encaminado a la consecución de los fines y objetivos de la empresa. Para alcanzar los fines toda empresa y, en particular, cada una de las unidades y personas que forman parte de ella, establecen una determinada política y realizan una serie de funciones y actividades que se orientan finalmente a la venta de un producto o servicio. Para la realización de estas actividades la empresa obtiene y utiliza una serie de recursos que provienen de su entorno. Con el objeto de lograr su supervivencia la dirección de una empresa trata de asegurarse de que las actividades se realicen de la manera más adecuada y de que el coste de estos recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformación y comercialización, es decir, que se produzca un valor añadido. Para ello, es necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno.

En la ciencia que él llamó cibernética, Wiener mostraba que todos los tipos de sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de la información, la cual descubre el error en el logro de las metas e inicia la acción correctiva. En otras palabras, los sistemas usan algo de su energía para retroalimentar la información que compara el desempeño con una norma. El regulador de la máquina de vapor es un simple sistema cibernético. Para controlar la velocidad de una

45 máquina bajo ciertas condiciones de carga, se giran unos pesos (bolas).

A medida que incrementa la velocidad, la fuerza centrífuga hace que estos pesos ejerzan un empuje hacia afuera, el cual, a su vez, transmite una fuerza (un mensaje) para cortar el ingreso de vapor y, por tanto, reduce la velocidad. A medida que la velocidad se reduce, ocurre lo inverso. En los sistemas sociales, también se encuentra la retroalimentación, tal como muestra la siguiente figura:

Figura N°21 – Descripción del Proceso de Retroalimentación Fuente: Raul y Harden Royer, 1989. The Viable System Model

Elaboración: Propia

Por consiguiente, una primera definición de control es aquella que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, gente, acciones.

Desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación a los resultados que se esperaban conseguir o a los objetivos que se habían predeterminado. En esta perspectiva el control se realiza de forma racional y aisladamente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se asegura a partir de la comparación entre los resultados obtenidos respecto a los previstos.

Desde una perspectiva más amplia se puede considerar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido, sino que también, especialmente, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización.

Otra definición de control es aquella que considera que la función de dirección de control consiste en la medida y corrección de la actividad

46 empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la empresa y los planes ideados se lleven a cabo.

Robert N. Anthony define lo que la llama control administrativo -usado para señalar no sólo actividades de control sino, también un tipo de planeamiento como el proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para este mismo autor el término control se usa en el sentido de asegurar la puesta en práctica de las estrategias.

El control se lleva a cabo mediante el análisis de las desviaciones, que es el término que, en economía, y en particular en la economía de la empresa, se utiliza para definir las diferencias entre las magnitudes previstas y las realmente alcanzadas. Al analizar las desviaciones podemos estudiar las diferencias que se han producido por un mayor o menor consumo de determinadas unidades técnicas, ya sean consumos en cualquier unidad física, horas empleadas, etc., o bien diferencias derivadas de los precios a que se han obtenido estos consumos. Es importante para un buen control analizar por separado las desviaciones de tipo técnico y monetario, que en ocasiones pueden ser de signo contrario y, compensarse, lo que da lugar a una distorsión en la información.

Requisitos de Control

Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay que tener presentes:

• El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad. Todos los sistemas de control deben reflejar el oficio que van a desarrollar. Los controles del departamento de ventas diferirán de aquellos del departamento financiero y éstos de los controles del departamento de compras. Y un negocio pequeño necesitará algunos controles diferentes de los de un negocio grande, de manera que mientras más diseñados sean los controles para ver y reflejar la naturaleza específica y la estructura de los planes, más efectivamente servirán los intereses de la empresa y los de sus administradores.

• El control debe reportar prontamente las desviaciones. El sistema ideal de control detecta las desviaciones proyectadas antes que

47 ellas ocurran realmente. En cualquier caso, la información debe llegar en el momento preciso, para poder corregir los errores.

• El control debe mirar hacia adelante. Aunque el control ideal es instantáneo, puede existir un lapso de tiempo entre la desviación y la acción correctora, por lo que la tarea de control es detectar las desviaciones potenciales o reales de los planes con suficiente anticipación para permitir una acción correctora efectiva. Por tanto, interesa más realizar un pronóstico de lo que ocurrirá la próxima semana o el próximo mes, aunque contenga un margen de error que realizar un informe exacto del pasado sobre el cual no se puede hacer nada.

• El control debe señalar las excepciones a los puntos críticos.

Algunas desviaciones de las normas tienen poco significado y otras tienen mucho, pero pequeñas excepciones en ciertas áreas tienen mayor significado que grandes desviaciones en otras, por lo que hay que prestar atención a las áreas clave.

• El control debe ser objetivo. No puede ser subjetivo, ya que puede influir en los juicios del desempeño imperfectamente. El control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva.

• El control debe ser flexible. El sistema de control debe proporcionar los errores, y debe contener suficientes elementos de flexibilidad para mantener el control de las operaciones a pesar de tales errores.

• El control debe reflejar el patrón de la organización. La estructura de la organización, es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la gente, también es un medio importante para mantener el control, ya que en cada área de control no se hace bien sin saber qué cosas están marchando mal, a menos que se conozca dónde está ocurriendo la desviación de la estructura de la organización.

• El control debe ser económico. El control tiene un coste, aunque la economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en que se habría podido incurrir en la ausencia del control, y la contribución que puede hacer el sistema, ya que una pequeña empresa no puede soportar el extenso sistema de control de una empresa grande, la costosa preparación, aprobación, y administración de complejos programas de control presupuestarios

48 pueden muy bien valer su coste para la gran empresa pero ser antieconómicos para la pequeña.

• El control debe ser comprensible. Algunos sistemas de control, especialmente aquellos basados en fórmulas matemáticas, gráficas de punto de equilibrio complejas y análisis detallados no son comprensibles para quienes deben usarlas, por lo que el sistema de control no funcionará bien.

• El control debe conducir a la acción correctiva. Un sistema de control que detecta las desviaciones con respecto a los planes, será poco más que un ejercicio interesante si no muestra la manera para llegar a la acción correctora. Un sistema adecuado descubrirá dónde están ocurriendo los fallos, quién es el responsable de ellas y qué se debe hacer acerca de las mismas.

Diseño de Estrategias de Control

En las grandes empresas, a la hora de diseñar un sistema de control de gestión existe la tendencia a orientar la organización hacia la creación de centros de responsabilidad. Este diseño de organización se apoya en la posibilidad de realizar un análisis de coste (centros de coste), un análisis de beneficios (centro de beneficio) o un análisis de la rentabilidad (centros de inversión) para cada centro aprovechando la mayor rapidez y calidad en la toma de decisiones, así como una mayor motivación de los mandos provocada por la delegación de autoridad que requiere este tipo de organización. Todo ello debe traer consigo una mayor eficiencia en la utilización de los recursos y en la gestión de la información. Por contra, la concepción de una estructura por centros de responsabilidad cerrados, con objetivos incluso independientes, no asegura que la optimización de los distintos centros, por separado, optimice los beneficios globales de la empresa.

Esta estructura, basada únicamente en la consecución de objetivos específicos en cada centro, sin ninguna figura que coordine las acciones y resultados individuales y los analice de forma global, puede provocar la toma de decisiones que, centradas en la mejora de la rentabilidad del centro a corto plazo debido a su visión únicamente parcial, no tengan en cuenta los efectos sobre la globalidad de la empresa. Todos estos razonamientos llevan a la conclusión de que una organización basada en los anteriores términos puede provocar el sacrificio de la eficacia por la búsqueda de la eficiencia en la gestión.

49 En la actualidad, el funcionamiento eficaz de la empresa se caracteriza cada vez más, por la necesidad de una mayor integración y coordinación de todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de asegurar los principios de calidad y flexibilidad en sus productos o servicios.

En consecuencia, la forma de conseguir esta excelencia en la gestión debe ir encaminada a la utilización adecuada de la información, integrando los objetivos globales de la empresa. Por todo ello, la cuestión que se plantea es cómo podemos coordinar una organización basada en centros de responsabilidad, la cual permite una mayor eficiencia en la empresa, conservando al mismo tiempo una estructura de control que permita una mayor eficacia en la gestión aprovechando las sinergias que proporciona una organización centralizada. La respuesta a esta cuestión puede venir a través de la implantación de un sistema de control de gestión basado en las actividades A.B.M.

(Activity based management).

utilización de los recursos y en la gestión de la información. Por contra, la concepción de una estructura por centros de responsabilidad cerrados, con objetivos incluso independientes, no asegura que la optimización de los distintos centros, por separado, optimice los beneficios globales de la empresa. Esta estructura, basada únicamente Este sistema, centrado en lo que se realiza (actividades) y no en lo que se consume (recursos) permitirá el análisis y control de forma global de la organización, manteniendo al mismo tiempo una estructura por centros de responsabilidad, que a través de costes diferenciados por cada centro permita determinar la buena de la mala gestión de los recursos asignados. El desarrollo de un sistema A.B.M. exigirá como primer paso el análisis y clasificación de todas las actividades significativas de la empresa en global, y de cada centro de responsabilidad en particular.

Esta clasificación va a permitir detectar todas aquellas actividades que no generan valor añadido y por tanto deberán ser, si no eliminadas, sí reducidas al máximo. En segundo lugar, el análisis de las actividades que son comunes en cada centro permitirá detectar las desviaciones de coste de las mismas, obteniendo los resultados de la gestión de cada centro.

50 Por último, la agrupación de los costes por actividad de los distintos centros facilitará el coste unitario y global de cada actividad para la empresa. En definitiva, el A.B.M. permitirá cambiar el enfoque tradicional basado en una gestión eficiente de los recursos, centrándose en la gestión eficaz de los mismos. Además, en la gestión por responsabilidades, el fin último parece ser la mejora de los individuos, en la gestión por actividades, parece ser la mejora de los procesos.

2.2.6.2. Estrategias de Comunicación

La estrategia de comunicación es una serie de acciones programadas y planificadas que se implementan a partir de ciertos intereses y necesidades, en un espacio de interacción humana, en una gran variedad de tiempos. La estrategia lleva un principio de orden, de selección, de intervención sobre una situación establecida. (Arellano, citado por López Viera, 2003: 214).

López Viera hace referencia a las estrategias de comunicación como el proceso que tiene que conducir en un sentido y con un rumbo, la voluntad planificada del hombre hacia el logro de objetivos generales que permitan modificar; la realidad de la cual partimos, sin perder el rumbo, sin perder lo esencial de esos propósitos (2003: 213). Según Yarmila Martínez una estrategia de comunicación es la vía por la que se pretende posicionar determinado concepto comunicativo (mensaje principal) entre los distintos públicos. Se expresa en acciones específicas que definen una alternativa principal para conseguir el fin y otras alternativas secundarias o contigenciales en aras de lograr el mismo propósito (2009: 160).

Lo cierto es que la acción comunicativa exige de un proceso de planeación previa que contribuya de alguna manera a garantizar la eficacia del esfuerzo y para ello es necesario hablar entonces de estrategias de comunicación que constituyen el conjunto de formas y modos comunicativos que tienen como objetivo establecer una comunicación eficaz de ideas, productos o servicios con un compromiso implícito de recursos y que ayuden a la toma de decisiones. El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia.

(Mendoza, 2009:7). El concepto de estrategia ha sido objeto de

51 múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición.

No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que, si bien compiten, tienen la importancia de complementarse

.

Las estrategias comunicativas, parten de determinar un grupo de situaciones y saber a dónde se va a construir el escenario futuro, preparar una ruta y prever la capacidad de corregirla. Una buena estrategia plantea hacia dónde se quiere llegar, qué se desea lograr, cuáles son sus metas.

Existen dos formas de estrategias de comunicación, la transmisiva, de modelo vertical, parte del clásico paradigma EMISOR - MENSAJE - RECEPTOR, es unidireccional y va hacia afuera, y la participativa que será abordada más adelante es la otra forma de estrategia de comunicación que resulta horizontal, parte de que todos son sujetos de la estrategia, funciona la auto persuasión y va hacia dentro. La conformación de una serie de actos comunicativos implica una planeación, un orden, un principio de interés, de disposición, de intercambio y de compartir información.

Dada las formas de estrategia anteriormente expuestas, se elabora desde la posición como autor una definición propia sobre dicho concepto, el cual se considera como: "un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin que asegura una decisión óptima en cada momento y tiene como objetivo incrementar los niveles de efectividad e impacto a nivel del comportamiento individual, el cambio social y organizacional. Es una perspectiva integral, guiado por una visión a largo plazo donde sus objetivos son verificables".

Operativamente, la estrategia parte de la realización de ciertos objetivos, de principios rectores que coordinen la puesta en marcha de una gran diversidad de acciones que permitan llegar a las metas deseadas. Ahora bien, referirnos específicamente a un tipo de estrategia, determina la programación y la intención con la cual se va a llevar a cabo.

Galindo (1996) construye una explicación de los términos estrategia informativa y estrategia comunicativa a partir de una dimensión sociocultural, donde la información constituye un mundo configurado desde el poder y la conservación del mismo, desde un centro dominante y una periferia dominada. La lógica de las sociedades dominadas por la estructura informativa es impositiva, no permite la posibilidad de una

52 retroalimentación, no existe más opción que la establecida por el marco normativo. Por otra parte, la sociedad de la comunicación parte de una concepción más democrática, donde se plantea la posibilidad del diálogo para transitar de un poder absoluto a uno consensuado. La comunicación se entiende como la posibilidad de participación desde un gran entramado de relaciones donde se intercambiarán vivencias, experiencias y objetivos comunes, para la construcción de sociedades horizontales, con más opciones de vida y libertad.

"Una estrategia debe estar compuesta por estas dos lógicas, la informativa y la comunicativa. Es arriesgado dar una explicación por separado para definir la función de cada uno de estos términos, máxime si su articulación, dato- significado, constituye el principio básico para la construcción de representaciones sociales" (Arellano, 1998). La función de la información en una estrategia consiste en difundir los aconteceres o los sucesos, a partir de una selección de procedimientos en donde se encuentran involucrados los agentes para el cambio, los medios de comunicación y los mensajes. Por su parte, la función de la comunicación se ubica en la intención de compartir o poner en común una situación, esto es entrar en un proceso de calibración donde existe la intención de generar marcos de referencias similares, entre él o los que emiten un mensaje y entre él o los que reciben. La intención de compartir una misma visión o modelo de acción-representación de la realidad es la finalidad de la comunicación. Una estrategia comunicativa al centrarse en un principio de interacción, de entendimiento participativo y de diálogo, necesita utilizar todos los niveles y tipos de comunicación existentes, para hacerla funcionar de manera operativa, pues debe tener como principio una visión comunitaria, de compartir y construir, pues estos tiempos exigen estrategias con una visión integral, humanista y holística.

El cambio social implica la participación de la comunidad en todos los procesos concernientes a la implementación de proyectos. Asimismo, la estrategia participativa caracterizada por la horizontalidad de la comunicación ejerce un papel fundamental para que la población adopte como suyos, los métodos y los estilos de vida necesarios para su sostenibilidad.

Las estrategias de intervención en comunicación se dirigen a orientar acciones de comunicación encaminadas a fortalecer la capacidad de individuos y comunidades de incidir efectivamente sobre su propio