En el gráfico Nº 31 se presenta todos los elementos que intervienen en el sistema viable se juntan y forman un sistema capaz de incrementar la sinergia dentro de la
90 empresa, las interacciones entre dichos elementos se desarrollan de la siguiente manera:
• Las cuatro unidades operativas actúan de manera distinta e independiente con el entorno definido
• Los sistemas 1,2 y 3 son el interior y el ahora, mantiene el entorno interno estable y óptimo.
• Los sistemas 2 y 3 supervisan las operaciones y hacen frente a la estabilidad y la optimización.
• Los sistemas 3, 4 y 5 determinan los planes a futuro apoyándose en el entorno futuro y de las capacidades de las operaciones.
• La esencia de todo modelo de sistemas viables es el equilibrio entre el sistema interno (1,2 y 3) y externo (3,4 y 5).
• El sistema 4 busca en el ambiente externo las oportunidades y amenazas del entorno futuro, e interactúa con el sistema 3 y 5.
• El sistema 5 monitorea a toda la organización, para tener seguridad en que se cumplen las delimitaciones propuestas por el sistema de políticas.
• Todos estos sistemas interactúan en forma continua y permanente.
Figura N°31 – Diseño final del Modelo de Sistemas Viables
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
91 La aplicación del modelo de sistemas viables, busca entender la organización en todos sus ámbitos, es por ello que mediante su desarrollo se puede comprender la viabilidad de la empresa Gesa Centro SAC, asimismo a través de una comparación de lo adecuado y lo real se mostraran las deficiencias que presenta y que deben ser tratadas para corregir y mejorar su desempeño.
Al aplicar los distintos sistemas en la organización se pudo identificar que hay puntos que se deben tratar y buscar soluciones adecuadas que permiten el nivel de ventas esperado.
Para lograr la comunicación y el control de todas las actividades misionales dentro de la empresa GESA CENTRO SAC se plantea las siguientes estrategias:
OPERACIÓN Nº 1: Compras
• Registrar a todos los proveedores en en el formato de Cartas Comerciales (Anexo 1).
• Planificar los dias de Pedido por cada Proveedor (Anexo 10)
• Un dia antes del pedido obtener el stock y el nivel de rotacion de los productos a pedir (Anexo 2).
• Un dia antes del pedido solicitar informacion al ejecutivo de ventas sobre ocurrencias en sus diferentes lineas (Quiebres de stock, discontinuidad de productos, fechas cortas, cambio de presentaciones, alza de precios entre otras).
• Realizar el Pedido el día de visita programado con la presencia del ejecutivo de ventas de dicho proveedor en el formato de registro de Pedidos (Anexo 2).
• Enviar la orden de pedido a recepción y a contabilidad. (Anexo 3).
• Comunicar el día de recepción de dicho pedido a Recepción. (Anexo 5) OPERACIÓN Nº 2: Almacenamiento
RECEPCIÓN
• Planificar la recepción según la información recibida de Compras (Anexo 3 y Anexo 5)
• Un dia antes de la llegada de los transportistar según lo planificado comunicarse con el chofer de la unidad de transporte que trae la mercaderia para el almacén y programar su hora de llegada a almacén y comunicas las politicas de recepcion.(De 2 a 7 toneladas 4 estivadores, de 7 a 15 toneladas 5 estivadores y de 15 a mas toneladas 6 estivadores)
• Verificar la orden de Pedido con las guias de remision, si presenta alguna diferencia a las cantidades pedidas o a las observaciones comunicar al encargado de compras.
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• Dar lo orden de registro de estivadores en vigilancia (Los estivadores tienen que presentar su dni y firmar el registro)
• Indicar a los estivadores la forma de trabajo y los lugares donde colocaran la mecaderia que llega.
• Empezar la recepcion, registrar la hora de inicio y comenzar a registrar el nombre y las cantidades de productos que ingresan al almacén.
• Al culminar la recepción registrar la hora de culminación de la recepción y enviar las guías de remisión, orden de pedido (Anexo 5), facturas y cuaderno donde se registró el ingreso de la mercadería a la oficina de revisión.
PREPARACIÓN DE PEDIDOS (PICKING)
• Empieza con la repartición de los listados de productos por almacenes a los diferentes almaceneros.
• Los almacéneros leen las hojas y verifican que tienen la cantidad de productos que pide la hoja en su almacén, si no tienen la cantidad demandada colocan una F si le falta la totalidad de los productos pero si tiene cantidades diferentes ala totalidad porque tienen algunas unidades en su almacén colocan la cantidad que les falta como por ejemplo F15.
• El encargado de compras dicta los faltantes al área de facturación para que puedan quitar los códigos que presentan quiebres o reducir las cantidades según la cantidad que se tiene en almacén.
• Los almacéneros al concluir de transportar la mercaderia a las carretas o parihuelas informan al encargado de chequeo para que toda la mercaderia alistada pueda ser revisada para evitar cruces de mercaderia y equivocaciones por parte del almacénero.
• El Encargado de chequeo comienza a revisar toda la mercaderia sacada con la hoja de preparacion, al concluir y dar por verificado dichos productos el encargado lo envia al patio de operaciones. El encargado de chequeo anota las observaciones en el Formato de Control de Operaciones de Almacén si el almacénero tuvo errores en la preparacion. (Anexo 4)
• La mercaderia ya en el patio de operaciones es distribuida según indica la distribucion por unidades de transporte.
• El encargado de dictar la distribucion registra la hora de inicio y final de la distribucion de cada almacén en el patio de operaciones. Por otro lado si el que chequeo cometio errores el encargado de dictar la distribucion tiene que anotar las observaciones en el Formato de control de Operación en Almacén (Anexo 4).
• Al concluir con la distribucion de los diferentes almacénes por unidades se imprimen las hojas de carguio donde datan en que numero de caja o jaba se cuentra cada mercaderia.
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• El jefe de Almacén recoje el formato de control de Operaciones en Almacén y le entrega al Jefe logistico.
OPERACIÓN Nº 3: Ventas
• El vendedor un día antes de salir al campo a realizar las ventas tiene que actualizar su base de dato del sistema de ventas y el formato de variaciones de productos.
(Anexo 9)
• En el campo al visitar tienda por tienda tiene que vender los productos habilitados en su base de datos y no ofrecer alguno que no este en dicha base de datos ya que si no esta es porque no se tiene estock o se descontinuo.
• Cuando se demandan grandes cantidades de un producto en especifico el vendedor se comunica con el encargado de almacén para preguntar si se cuenta con el stock para poder hacer frente a dicho pedido.
• Si el pedido excede el stock el vendedor tiene que comunicarse con el encargado de compras para obtener informacion de cuando se podra contar con esas cantidades demandadas y poder cerrar la venta.
• Al finalizar su recorrido (Zona) el vendedor tiene que enviar sus ventas del dia al correo del encargado de consolidar los pedidos.
• El trabajo de la fuerza de ventas esta siendo monitoreado por la supervisora de ventas quien tiene como herramienta el Formato de Supervision de Vendedores(Anexo 6)
OPERACIÓN Nº 4: Distribución
• El jefe de distribución es el encargado de distribuir la cantidad de vales (clientes) que la unidad de transporte tiene que distribuir.
• La distribucion de vales tiene como indicadores peso de la mercaderia, la zona que recorrera la unidad, la cantidad de clientes y el volumene de la mercaderia.
• Las unidades de transporte tienen a disposicion un telefono para comunicarse con el vendedor si se presenta imprevistos con sus clientes para asi evitar que regrese mercaderia a almacen.
• El jefe de distribución entrega a cada unidad las guias de remisión, boletas, facturas y un resumen de los clientes a los que tiene que llegar a entregar su mercaderia en dicho documento se especifica la zona, el vendedor que atendio a dicho cliente, el monto de su compra y el ruc o dni del cliente.(Anexo 11)
• El jefe de Almacén entrega a cada unidad un resumen de toda la mercadería que esta alistada para dicha unidad.
• Para iniciar el reparto por Unidad se tiene 1 chofer y dos ayudantes, el chofer es la persona responsable de ese grupo, entre los dos ayudantes uno de ellos alista la mercadería dentro del carro y otro es el encargado de repartir, el chofer es la
94 única persona que puede cobrar a los clientes. El chofer se apoya en el cobro con el formato de resumen de clientes en dicho formato está el monto a cobrar. (Anexo 11)
• Al culminar la distribución el encargado de alistar la mercadería tiene que colocar en el resumen de salida de mercadería que le entrego el jefe de almacén la mercadería que regresa a almacén para realizar así la devolución.
• Tanto el chofer (Persona que cobra a los clientes) como el encargado de preparar la mercadería dentro del carro son supervisado por la oficina de balance que cada fin de semana publica la cantidad de faltantes que tiene por unidad (Anexo 12).
• Por otro lado, las operaciones de las unidades de reparto están controlados por el jefe de distribución que con ayuda del formato de supervisión de reparto puede evaluar el desempeño del personal de cada unidad (Anexo 8).
El desarrollo del presente capítulo se enfocó a primero en el diagnóstico de la realidad organizacional de la empresa Gesa Centro SAC la descripción de las deficiencias encontradas en cada uno de los sistemas en estudio teniendo como base el modelo de sistemas viables, luego se ha procedido al diseño propuesto organizacional, la importancia de este capítulo, radica en que ahora es necesario conocer no solo la información que se tiene sino la que se espera lograr en el futuro y que las alternativas planteadas acerquen al ser implementadas a la situación esperada estos cambios y desarrollo pleno serán dirigidas de manera gradual.
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CAPITULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En el presente capítulo titulado Análisis de Resultados se demostrará la veracidad de la hipótesis planteada; la intervención metodológica que se utilizó, para demostrar que el diseño del modelo de sistemas viables en la empresa Gesa Centro SAC. Ha generado cambios, por ellos en el presente capitulo se expone el esquema de los resultados obtenidos.
Al inicio del presente estudio se esbozó la problemática que aqueja a la organización en la actualidad, la misma que luego de una exhaustiva evaluación tanto escrita como verbal se determinó que existían serias deficiencias en el diseño organizacional provocando que el sistema logístico no desarrolle todo el potencial humano, ni se aproveche las estructuras con las que se cuenta.
PROBLEMA GENERAL
¿Cómo mejorar el desempeño del sistema logístico en la empresa GESA CENTRO S.A.C.?
4.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN OPTIMIZADA
Al evaluar los puntos críticos en la empresa se descubrió que la empresa era deficiente en muchos aspectos y necesitaba un diseño de estructura organizacional que optimice el control de los procesos misionales y viabilice los flujos de información haciendo que la variedad en los procesos de la organización sea mínima. Esta variedad se enfoca a los criterios cibernéticos establecidos por Stafford Beer, los cuales definen a la variedad como a la dimensión del problema al que se tiene que enfrentar para conducir de la mejor manera a una organización. (Stafford, Cibernética y administración, 1974) Confrontar este factor organizacional asumió que la organización y su unidad orgánica productiva mejoren sus condiciones procedimentales, así como las relaciones entre
96 sus elementos adopten conocimientos que permitan auto regularse y enfrentarse el entorno cambiante.
Después de la etapa e inmersión, se inició con la etapa de análisis de propuesta en cual se concentró en los meses setiembre y octubre del 2015; se realizaron reuniones y capacitaciones para proponer los diseños construidos, esta sirvió a la vez, de retroalimentación del proyecto, ya que se sumaron los puntos de vista que no existían y se corrigieron las que no eran viables.
A continuación, se definen las optimizaciones logradas a través de variables que surgieron durante la ejecución del presente proyecto de investigación.
A. Estructura Organizacional: Se establecieron nuevas unidades de negocio que contribuyan al mejor desarrollo de actividades ofreciendo autonomía a cada una de ellas, así mismo se diseñó mapas de procesos de la realidad y bajo un análisis entre los involucrados y la gerencia general se optimizaron logrando mejores resultados en dichos procesos reformulados.
Estos mapas de procesos se fundamentaron en el Modelo de Sistemas Viables, el cual determino que la razón de ser de la empresa haga que los colaboradores no se sientan parte de una línea de autoridad, por el contrario, que cada uno tenga cierto grado de autonomía, y responsabilidad al realizar sus actividades, obteniendo así el compromiso y confianza para el desarrollo de estas y por ende el crecimiento de la empresa.
Además, se identificó las estrategias que permitirá a la empresa establecer lazos para incorporar nuevos clientes y proveedores que contribuyan con el propósito y la competitividad de la organización en el mercado.
B. Implantación de procesos: Se realizó estudios y análisis detallado para la implementación de nuevos procesos, que otorguen mecanismos de seguimiento y monitoreo, basados en el Modelo de Sistemas Viables.
También se diseñó canales de comunicación, brindando a las operaciones y actividades centros de regulación operativa que ayuden a evitar la generación de conflictos entre operaciones y a tener una adecuada coordinación entre estas con un flujo de información viable, un sistema tiene que ser capaz de adaptarse a su entorno, que cambia constantemente. Tiene que ser capaz de preservar su identidad, asimilar y hacer uso de sus experiencias; tiene que ser capaz de aprender y continuar con sus operaciones.
Además, se logró establecer y controlar los tiempos en las actividades operativas que se realizan en los diferentes procesos misionales, aparte de ello se realizaron evaluaciones y búsquedas de información para realizar los
97 escenarios futuros de los mercados emergentes a donde la empresa quiere ingresar.
C. Control de procesos: Se identificaron mecanismos basados en el análisis del MSV – Diagnostico Organizacional, para las actividades críticas y los riesgos en los procesos misionales, diseñando controles internos para los procesos a fin de mitigar la ocurrencia de fallas en la ejecución de estos.
Hace 4 meses se empezaron a implementar los mecanismos de control en los procesos misionales, logrando controla la gestión de la empresa en un 63%.
Se determinó que los resultados esperados se concretaron a si se desarrollan y ejecutan las propuestas a corto y mediano plazo, formando una cultura organizacional mejorada, haciendo que esta se caracterices por ser auto organizado y viable en el tiempo.
D. Reducción de la variedad: Basados en el MSV – Diagnostico Organizacional se identificó oportunidades de mejora en un entorno futuro y lejano, se rediseñaron las actividades en función de los roles y perfiles de los colaboradores y se propusieron que aumenten la eficiencia en los procesos de la empresa y la estandarización de los mismos.
Se documentó las actividades y el saber hacer de los encargados y jefes de cada área, así mismo se elaboró la matriz de dueños de procesos, el cual refleja el perfil del puesto y las responsabilidades que hacían falta para el contrato de personal.
Se implementa el área de Recursos Humanos la cual establece mecanismos de contrato de personal basado en las responsabilidades encontradas en la mejora del MSV de la empresa, haciendo que los nuevos colaboradores entiendan los procedimientos antes descritos, las funciones y actividades del puesto que postula.
4.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
El diseño organizacional basado en el modelo de sistemas viables de la metodología cibernética organizacional plantea identificar los principios fundamentales de control que son aplicables a cualquier organización, a su vez representa un modo de entendimiento de las organizaciones humanas distinto al de la administración tradicional, caracterizado por modelos reduccionistas y fue creado con el propósito de entregar alternativa científica real para el estudio de organizaciones de actividad humana, bajo la premisa de cumplir con la condición de sostener su viabilidad como único requisito.
La razón principal del estudio es proponer alternativas de mejora en el ámbito administrativo y de gestión que tienen una alta relevancia en la eficiencia de una
98 empresa, que para lograr crecer y sostenerse en el tiempo, asumiendo el aumento de la competencia en el rubro y mantener la imagen dentro del mercado necesita convertirse en una empresa competitiva para cubrir necesidades que el mercado demanda.
En el proceso de ejecutar la investigación se identificó, diagnóstico y diseño las actividades misionales, las cuales hacen posible la realización de la función principal de la empresa Gesa Centro SAC.
• Compras
• Almacenamiento
• Ventas
• Distribución
4.2.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ECONÓMICOS
Se realizó el rediseño y planteamiento de cada una de estas operaciones y sus procesos de gestión local, en el modelo también se diseña los sistemas 2 y 3 que son los encargados de la coordinación y el control de la organización. En reuniones sostenidas con todo el equipo de trabajo se logró explicar de manera sencilla y clara el funcionamiento de la metodología y las mejoras que se establecen a partir de su implementación de la misma. Al contar con un sistema coordinado y a su vez mejor brinda el uso adecuado de recursos que mejoren la capacidad de compra.
A continuación, se presenta la figura Nº 32 en donde se observa las compras mensuales de todos los meses del año 2015 y los primeros 5 meses del año 2016.
Figura N°32 – Compras Mensuales en el año 2015 y 2016 Fuente: Gesa Centro SAC
Elaboración: Propia
99 En la figura Nº 32, muestra el aumento de las compras en soles tras la aplicación de la propuesta evidenciando la viabilidad de las propuestas del modelo aplicativo. Así mismo podemos observar dos líneas verticales puntuadas negras, la primera señala el inicio de las capacitaciones a los colaboradores y la segunda representa la culminación de la capacitación. Como se aprecia en la figura Nº 28 en ese periodo de capacitación y de algunos cambios en los procesos las compras decrecieron ya que se presentaron diversos problemas en la implementación de los cambios en las operaciones de la empresa. Pero luego de ellos se evidencia un aumento abrupto en las compras en el mes de diciembre que es originado por la campaña navideña, luego de ello en los siguientes meses se observa un crecimiento sostenible. El promedio de las compras es de 5 653 032,41 nuevos soles denotando que las compras en la mayoría de los casos supera los 5 millones de soles mensuales, Se presenta también como compra máxima la cantidad de 6 950 703,18 nuevos soles y la compra mínima de 4 442 491,14 nuevos soles, las compras tiene una desviación estándar de 812 481,41 soles.
Por otro lado, es necesario analizar las ventas en el mismo periodo de tiempo que se analizan las compras, en la figura Nº 33 se observan las ventas de todos los meses del año 2015 y la venta de los 5 primeros meses del año 2016, también se muestra las líneas verticales puntuadas negras que señalan el inicio y el fin de las capacitaciones a los colaboradores.
Figura N°33 – Ventas Mensuales en el año 2015 y 2016 Fuente: Gesa Centro SAC
Elaboración: Propia
En la figura Nº 33 se evidencia una tendencia de crecimiento en las ventas mensuales de la empresa Gesa Centro SAC, evidenciando la viabilidad de las propuestas del modelo aplicativo. A si mismo podemos observar que sucede lo
100 mismo que ocurre en las compras del mes de diciembre. El promedio de las ventas es de 6 113 600,54 nuevos soles denotando que las ventas en la mayoría de los casos supera los 5 millones de soles mensuales, Se presenta también como venta máxima la cantidad de 7 383 414,48 soles y la venta mínima de 4 649 744,00 soles, las ventas tienen una desviación estándar de 888 183,53 soles.
4.2.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS LOGÍSTICO
En esta parte se demuestran los escenarios logísticos que evidencian el cambio en el control que tuvo la empresa, sin contar con algún recurso adicional, como el financiero o humano.
• Roturas de stock
Las roturas de stock era uno de los problemas evidenciados en el diagnóstico que generaba perjuicios económicos, desde un punto de vista del servicio, las roturas de stock generaban un menor índice de satisfacción de nuestros clientes, una disminución de la lealtad hacia nuestras tiendas y distribuidora.
Por ellos se mejoró la comunicación de los encargados de compras con el personal de almacén logrando así que las compras se realicen oportunamente y disminuir las roturas de stock, por otro lado, se empezó a realizar el seguimiento de nuestras compras a los transportistas que transportan los productos de Lima a Huancayo, generando una mejor planificación a la hora de comprar ya que se pudo tener los días de transito que demora un pedido hasta la llegada al almacén central.
A continuación, se presenta la figura Nº 34 en la que se observa el porcentaje de productos que presentaron ruptura durante dicho mes.
Figura N°34 –Roturas de Stock en el año 2015 y 2016 Fuente: Gesa Centro SAC
Elaboración: Propia