del modelamiento del Modelo de Sistemas Viables – Diagnostico de la Organización En esta fase se realizó un diagnóstico, utilizando los principios y elementos que componen el Modelo de Sistemas Viables de la Metodología de la Cibernética Organizacional, principio de recursión y de la ley de la variedad.
Así como el balance entre las unidades operacionales, el control que ejerce este sobre el proceso productivo y demostrar el balance reducción de variedad en las actividades para una organización moderna.
3.3.1. AUTONOMÍA
El diagnóstico realizado permitió conocer que el área de compras es la actividad operativa de mayor relevancia en Gesa Centro SAC y en términos del presente diagnóstico, fue necesario realizar el análisis de autonomía, coordinación, cohesión, monitoreo y seguimiento, inteligencia – adaptación e identidad – política.
El entorno del sistema focalizado se encuentra representado en la figura Nº 29 en cual se divide en dos partes:
A. Entorno Primario
Permite monitorear lo que actualmente está sucediendo en el entorno directo de la empresa, la evaluación correcta de las tendencias y es el medio que tiene mayor interacción con la organización. El entorno primario de Gesa Centro SAC, se componen por los clientes regionales (clientes de la jurisdicción del centro del país), proveedores de productos de consumo masivo (producto de limpieza personal-hogar, productos alimenticios abarrotes), las personas que demandan trabajo, los competidores (fabricantes y distribuidoras de la región), el medio ambiente y al final las leyes, legislación laboral, tributaria y auditores externos.
B. Entorno lejano
Representa la acción de estar alerta al futuro y las novedades de la empresa, tanto en los factores políticos, tecnológico, económicos, sociales culturales y ambientales. La descripción y el detalle se encuentra en la figura Nº 29, los cuales, son factores que eventualmente podrían
78 representar una amenaza e incluso podría representar la extinción de la empresa, por ello deben existir en los planes de largo plazo.
Figura N°29 – Entorno primario y lejano de Gesa Centro SAC
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
3.3.2. COORDINACIÓN
La coordinación está formada por los centros de regulación, donde fluye la información que permite la comunicación entre las operaciones cuidando la consolidación y cohesión del sistema viable de las operaciones misionales (Compras, Almacenamiento, Ventas y Distribución) que se realizan en Gesa Centro SAC. La comunicación entre la alta gerencia y los procesos misionales, se da de manera verbal y se evidencia acción de orden – obediencia, acción que hasta la fecha no garantizo los resultados esperados por la empresa, es decir la coordinación presenta deficiencias desde el inicio al realizar las compras, el almacenaje, las ventas y la distribución. Esta falta de comunicación conlleva a tener productos vencidos, productos deteriorados sin tramite de mermas por los proveedores, quiebres de stock, perdidas de productos y robos sistemáticos.
3.3.3. COHESIÓN Y CONTROL
La gerencia representada por los dueños, se encarga de supervisar el cumplimiento de las actividades establecidas para cada proceso misional, para ello se basa de informes verbales que realiza cada encargado de las diferentes
79 áreas los cuales son evaluados por el gerente general, reconoce o critica el accionar de cada colaborador. En algunas oportunidades el gerente general se da tiempo de contrastar el informe verbal del encargado, apersonándose y revisando los resultados de las operaciones.
A esto se suma que las áreas que no cuenten con autonomía propia, debido que dependen del gerente general para solucionar sus problemas; para realizar una ilustración, todos los reportes y quejas que presenta a sus actividades son dirigidos hacia la gerencia, causando descontrol en las actividades operativas dependiendo siempre del gerente general.
3.3.4. MONITOREO Y SEGUIMIENTO
El monitoreo lo realizan los jefes de cada proceso y la gerencia general, el cual hace evidencia que las actividades solamente se siguen de manera superficial, es decir, que no se verifica directamente el funcionamiento de las operaciones globales de la empresa.
Las compras son realizadas desde las tiendas (por cada jefa de tienda) por otra parte las compras de distribuidora las realiza (Jesús de la cruz Córdova) en ninguno de los casos después de haber concluido con la compra se realiza el monitoreo de la mercancía ni de los transportistas, así que la llega de los productos no es planificada. El jefe de ventas es la gerente general ya que no encuentran una persona calificada para el puesto, esto origina que no se realice el seguimiento a los vendedores ni a sus cuotas mensuales por falta de personal.
Las operaciones dentro del almacén están establecidas por el jefe de almacén, pero no están siendo monitoreadas para que se realicen una forma eficiente, se presentan muchos errores en la preparación y en la distribución de productos en el patio de operaciones dentro del almacén, dichos errores no son comunicados al jefe por lo que no se toman medidas para poder corregirlos.
En la distribución la encargada del monitoreo es la señorita Margot la cual tiene a su cargo otras funciones que le copan todo el tiempo haciendo que el seguimiento se deficiente y solo se pueda monitorear la hora de salida y la de llegada de los carros que están destinados para realizar la distribución.
3.3.5. INTELIGENCIA Y ADAPTACIÓN
La gerencia se encarga de realizar las negociaciones con los nuevos y antiguos proveedores, las compras las realizan los jefes logísticos de tiendas y de distribución, los pagos a los diferentes proveedores se realizan por dos formas
80 el pago de letras o el pago con cheque y el encargado es la oficina de presupuestos. Por otro lado, el pago de los sueldos a los colaboradores, el pago de las cuotas de los préstamos en los bancos Scotiabank, así como en el Banco de Crédito del Perú también son realizados por la oficina de presupuestos.
Así mismo se hace hincapié que para realizar proyecciones la gerencia general se basa en informes verbales que le presentan los encargados de las diferentes áreas y algunos informes que el sistema nos puede facilitar. Gesa Centro SAC no realiza planes estratégicos ni planes operativos de corto o largo plazo; se define pocas políticas de estrategia para enfrentar el futuro pues no se evalúa el entorno, ni su evolución, por lo tanto, no se detectan las amenazas que puede tener la organización ni se aprovechan las oportunidades que puede a llegar a tener.
Las negociaciones que se dan con los clientes, proveedores y bancos no tiene una buena asociación con el sistema 3, ya que al no funcionar adecuadamente el Sistema 4 no se puede relacionar correctamente con el Sistema 3.
3.3.6. IDENTIDAD Y POLÍTICA
Según las evidencias mostradas en las secciones anteriores, la identidad y Política, está conformada por las interacciones entre los dueños de la empresa (Gerencia General) y las relaciones protocolares que tienen con los procesos operativos, estas personas responsables de las decisiones y de brindar las políticas generales basadas en la identidad y directrices de la empresa.
Sin embargo, el desconocimiento de la identidad y el propósito de la empresa por parte de los colaboradores responde a la necesidad de directivas y normas que en la empresa solo cuenta con papeles almacenados en fólderes en un estante, que es de conocimiento del gerente general.
Las políticas dadas son mayormente para cubrir un enfoque de rentabilidad hacia la empresa, cumpliendo actividades de la parte administrativa y gerencial.
El proceso de selección del personal, pago de sus remuneraciones y gestiones administrativas queda reglamentada con mensajes y entrevistas verbales, dejando pocas expectativas a los postulantes y personas con quienes se coordina.
El sistema 5 no debe interferir en el funcionamiento cotidiano de la organización, pero tiene que ver lo que está sucediendo, para asegurar de que se está dentro de las líneas de guía, que ha creado. Por lo tanto, el sistema 5
81 supervisa la interacción entre los sistemas 3 y 4, ya que la formulación de planes se ve tanto en el contexto de los entornos interno como externo.
3.3.7. MODELO DE SISTEMAS VIABLES - DIAGNOSTICO
La estructura que diferencia a un sistema viable de un sistema dinámico y complejo normal son aquellas que son capaces de organizar, coordinar y administrar los elementos del sistema (José, 2008).
El enfoque cibernético y en particular el Modelo de Sistemas Viables permiten reconocer circuitos cerrados de retroalimentación, al considerar a la empresa como un conjunto de sistemas, subsistemas y procesos auto-contenidos. Se introduce el concepto de recursividad, lo cual permite diagnosticar y construir organizaciones dentro de sistemas o procesos entre procesos.
En la figura Nº 30 se muestra el Modelo de Sistemas Viables del primer nivel de recursión, en el cual se fundamenta la investigación para realizar las propuestas. No hay planes a largo plazo, por lo tanto, no existe un mecanismo que permita que la empresa se adapte al futuro.
Figura N°30 – Modelo de Sistemas Viables – Diagnóstico Organizacional
Fuente: Propia
Elaboración: Propia
82 En el análisis de viabilidad de Gesa Centro SAC, cuenta con el factor control organizativo a escala superficial, incluso es posible afirmar que la empresa es aparentemente viable, sin embargo, esta situación es demasiado frágil, al no haber en muchos casos mecanismos específicos que aseguren el funcionamiento y el control del proceso productivo de la empresa, también esto es causado por los mecanismos de adaptación de la organización. Por lo tanto, es necesario identificar y diseñar las capacidades del mecanismo de control para reducir la variabilidad en los procesos misionales, además enfocarse en el desarrollo de amplificar los mecanismos de comunicación orientados al propósito de la empresa.