2.2 MARCO TEORICO
2.2.6 Gestión por Procesos
2.2.6.1 Proceso evolutivo
El concepto de gestión de la organización basada en procesos fue introducido a principios de los años 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache y James Harrington. Las primeras empresas que aplicaron los principios de este enfoque, obteniendo resultados espectaculares fueron: HP, IBM, Seros, Ford Motor y Kodak.
En la última década, la gestión por procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de gestión de calidad y/o calidad total. El enfoque basado en procesos consiste en la identificación y gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000).
2.2.6.2 Definición de la gestión por procesos
La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción.
La gestión basada en procesos es la piedra angular de la norma ISO 9000:2000, su implantación puede ayudar a una mejora significativa a todos los ámbitos de la gestión de las organizaciones.
La gestión basada en procesos permite a las organizaciones identificar indicadores para poder evaluar el rendimiento de las distintas actividades que se llevan a cabo, no solo de forma aislada, sino formando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado.
2.2.6.3 Definición de proceso
Proceso es un conjunto de actividades e interacciones que transforma entradas en salidas que agregan valor a los clientes, la finalidad común.
El proceso es realizado por personas organizadas según una cierta estructura, tienen tecnología de apoyo y manejan información.
Por entradas y salidas, además de información, entendemos los flujos físicos de productos y servicios. A continuación en el gráfico 2.1 se muestra el esquema de un proceso: Las entradas ingresan al proceso, allí se transforman y luego se producen las salidas.
47 Gráfico N° 2.1
Representación de un proceso
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos, IAT.
Elaboración: Propia.
2.2.6.4 Objetivos de la gestión por procesos
El principal objetivo es aumentar los resultados de la organización mediante niveles superiores de satisfacción de sus clientes en beneficio de la organización a largo plazo; en particular busca:
a. Reducción de costos internos innecesarios (procesos sin valor agregado).
b. Reducción de plazos de entrega.
c. Mejoramiento de la calidad y del valor percibido por los usuarios.
2.2.6.5 Enfoque de procesos a un sistema de gestión A. Sistema de gestión
Un sistema de gestión ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos que permitan una gestión orientada hacia la obtención de “buenos resultados” que es lo mismo que los objetivos establecidos.
Gráfico N° 2.2
Representación de un proceso
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos, IAT.
Elaboración: Propia.
A B C D
ENTRADAS
CONTROL
OPERACIÓN
RECURSOS
I N D I C A D O R E S
SALIDAS
¿Qué se quiere? ¿Qué se logra?
OBJETIVOS SISTEMA DE GESTIÓN RESULTADOS
RESPONSABILIDAD (¿quién?) RECURSOS (¿Con qué?) METODOLOGÍAS (¿Cómo?)
PROGRAMAS (¿Cuándo?)
48 B. La identificación y secuencia de los procesos
Pretende reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión. A continuación se muestran dos ejemplos de agrupaciones de procesos. El tipo de agrupación lo define organización a utilizar lo define la organización, no existiendo para ello ninguna regla específica.
Gráfico N° 2.3
Representación de un proceso-Modelo 1
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos, IAT.
Elaboración: Propia.
En el gráfico 2.3 se muestran los tres procesos globales que componen una organización: estratégicos, operativos y de apoyo.
- Procesos Estratégicos: Como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, a largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren a factores claves o estratégicos.
- Procesos Misionales o principales: Como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “Línea”.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS MISIONALES O PRINCIPALES
PROCESOS DE APOYO O SOPORTE
CLIENTE CLIENTE
49 - Procesos de Soporte: Son aquellos que apoyan a los
procesos misionales.
Gráfico N° 2.4
Representación de un proceso-Modelo (2)
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos, IAT.
Elaboración: Propia.
En el gráfico 2.4 se muestra el modelo que está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001.
- Procesos de Planificación: Como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.
- Procesos de Gestión de Recursos: Como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).
- Procesos de Realización del Producto: Son aquellos que permiten llevan a cabo la producción y/o la prestación de servicios.
- Procesos de Medición, Análisis y Mejora: Son aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, mediarlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.
C. La descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son internamente y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.
CLIENTE CLIENTE
PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS PROCESOS PLANIFICACIÓN
PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS
50 Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. Estas se detallan a continuación: Para la presente investigación se empleará el modelo descrito en el gráfico 2.3.
a. Diagrama de Proceso
Los diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y las salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Para el caso en estudio se empleará la notación BPMN, puesto que la organización puede definir el tipo de diagrama, símbolos sin dejar de ser un lenguaje común y de fácil comprensión.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar a su vez como se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde “quién” es el responsable y en la columna “qué” se muestran las actividades en sí.
Gráfico N° 2.5 Secuencia de actividades
Fuente: Propia.
Elaboración: Propia (Haciendo uso del software Enterprise Architect).
Business Process Desbloqueo de clientes de la lista negativ a
«Pool» DESBLOQUEO DE CLIENTES DE LA LISTA NEGATIVA
«Lane» Analista de Prev ención
Ini ci o
Real i za l a búsqueda del cl i ente en l a Li sta Negati va a fi n de veri fi car que m oti vó
su regi stro.
Efectúa l a veri fi caci ón y real i za eval uaci ón del
perfi l del cl i ente
¿Se ati ende al cl i ente?
Com uni ca a col aborador que no se podra atender al
cl i ente
Fi n
Real i za el bl oqueo o desbl oqueo del cl i ente
en el si stem a
«Lane» Gerente de Prev ención
Inform a a col aborador que se puede atender
al cl i ente Sol i ci ta desbl oqueo
de cl i ente
¿Requi ere Aprobaci ón superi or?
Real i za el bl oqueo o desbl oqueo del cl i ente en el si stem a
NO SI
51 D. El seguimiento y la medición
El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.
El tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y la productividad. También se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfacción del cliente y muchos otros.
Una de esas variables es el costo del proceso, difícil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca información para realizar un monitoreo aceptable, haciendo necesario establecer sistemas de información ad-hoc con ese objetivo.
En esta parte también es importante identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.
E. La mejora de los procesos
Para poder mejorar un proceso primero se debe hacer que este ocurra, es decir, se debe ejecutar el proceso y sus actividades, comprobar que el proceso se ha desarrollado según lo previsto, garantizar una nueva ocurrencia.
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue habiendo problemas o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora, es decir, que la organización deberá establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados.
También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.