Perspectiva, Aprendizaje y Crecimiento

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cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.

Los indicadores de esta perspectiva lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

 Tiempo de ciclo del proceso.

 Costo unitario por actividad.

 Niveles de producción.

 Costos de falla.

 Costos de reproceso, desperdicio – costos de calidad.

 Beneficios derivados del mejoramiento continuo – reingeniería.

 Eficiencia en uso de los activos.

CUADRO N° 15

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

31Fuente: Mario Apaza Meza 2007

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previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know- how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero, la empresa también tendrá que determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente necesitará áreas sobre las que ya ha decidido que no serán competencias básicas.

Este análisis se centra principalmente en el tamaño del capital de los accionistas, que después de diversos ajustes se acepta en principio como el valor de la empresa. También está presente la relación entre el capital de los accionistas y el total del activo, relación que mide el apalancamiento financiero de la empresa. Si esta está muy apalancada, se considera que no tiene suficiente protección contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado. Pero el apalancamiento tampoco debe ser muy bajo. Si la empresa se autofinancia bien, tendrá que obtener beneficios por encima de lo normal, requisito que puede evitar que se expanda tan rápidamente como su mercado. En consecuencia, rara vez encontramos una empresa que se autofinancie completamente.

CUADRO N° 16

BALANCE DE COMPETENCIAS

32Fuente: Mario Apaza Meza 2007

Además de desarrollas estrategias de competencias como ya hemos visto, también debemos de escribir la infraestructura interna para la transmisión de información y el proceso de toma de decisiones en términos generales, o

32 (Mario, 2007)

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dicho de otro modo, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar la organización del aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la posición en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque apropiado en la misión común.

CUADRO N° 17

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

33Fuente: Mario Apaza Meza 2007

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se mide, la capacidad de los empleados, la capacidad de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

Esta cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de

33 (Mario, 2007)

Objetivos típicos Habilidades y

competencias Conocimiento Clima para la acción

 Habilidad estratégica  Tecnología estratégica

 Liderazgo

 Niveles de entrenamiento

 Base de datos estratégicas

 Rendir cuentas

 Competencia clave  Captura de experiencia

 Alineación

 Patentes y derechos  Moral

 Equipo de trabajo Financiera

Cliente Interna

Aprendizaje de la organización =

F [(Competencia), (Infraestructura), (Clima Laboral)]

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plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar.

Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las competencias de su gente, en uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

 Margen de competencia clave (personal).

 Desarrollo de competencias clave.

 Retención de personal clave.

 Captura y aplicación de tecnologías y valor generado.

 Ciclo de toma de decisiones clave.

 Disponibilidad y uso de información estratégica.

 Progreso en sistemas de información estratégica.

 Satisfacción del personal.

 Clima organizacional.

El cumplimiento de los cuatro pilares del Balanced Scorecard Integral contribuye, en mucho: a la motivación de los empleados; a mejorar todas las etapas de la cadena de valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.

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CUADRO N° 18 TABLA DE INDICADORES

Objetivos Indicadores de

resultados Indicador guía Iniciativas

Financieros Maximizar valor agregado

Valor agregado (EVA) Retornos (ROCE)

Mezcla de ingresos Gerencia de activos Clientes

Generar confianza en el cliente

Retención del cliente Satisfacción del cliente

Profundidad de relación

Reclamos resueltos vs.

Total

Programa de seguimiento a clientes clave Programa de atención ágil de reclamos

Procesos Entender

necesidades del cliente

Nuevas necesidades detectadas

Horas con

clientes

Programa de mercadeo

Diseñar

soluciones para el cliente

Ciclo de desarrollo del producto

Mejoras en procesos

Programa

“soluciones integrales”

Dar servicio al cliente

Unidades entregadas Costo unitario

Ventas cruzadas de productos

Programa “Justo a Tiempo”

Aprendizaje Efectividad del personal

Mejorar ambiente de trabajo

Ingresos por empleado Satisfacción del empleado

Reclamos laborales

Programa “El Mejor Empleado”

Desarrollo de competencias

Competencias ventas cruzadas

HH

Entrenamiento por persona auto aprendizaje

Programa de auto aprendizaje

34Fuente: Kaplan y Norton

34 (Kaplan, Robert y David Norton, 2000)

74

CUADRO N° 19 VISIÓN Y ESTRATEGIA

35Fuente: Kaplan y Norton

La visión describe la meta más alta, ser el mejor, la estrategia es el entendimiento común de cómo se alcanzara esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos.

35 (Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1992)

El BSC traslada la visión y estrategia en términos de medición y desempeño financiero

Objetivos Medición Metas Iniciativa

Financiera Para tener éxito financiero en que debemos

satisfacer a nuestros

accionistas

Objetivos Medición Metas Iniciativa Objetivos Medición Metas Iniciativa

Objetivos Medición Metas Iniciativa

Clientes Para alcanzar la visión que debemos ofrecer a nuestros clientes.

Procesos Internos de negocio Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes en los procesos de negocio en los que debemos ser excelentes.

Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión debemos

desarrollar

habilidades para cambiar y mejorar

Visión y estrategia

75

Estos objetivos se trasladaran a un sistema de medidas de desempeño que comuniquen con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.

Atendiendo esta aseveración se definen como componentes básicos como un buen Balanced Scorecard los siguientes:

 Una cadena de relación de causa efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados).

 Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistemática de la estrategia a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

 Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo (asociados a los generadores de valor e indicadores). Estos miden el progresa de las acciones que nos acercan o que proporcionan el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

 Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas aludidas por Kaplan y Norton es: la siguiente medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales de equipo e individuales.

De allí que un componente fundamental, es decir, indica dores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

 Alineación de iniciativos o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

 Consenso del equipo directivo de la organización: El Balanced

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Scorecard es el resultado de dialogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para no alcanzar dicha estrategia.