“Un Balanced Scorecard adecuadamente construido debe relatar la historia de la estrategia de la unidad del negocio”,37 (Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1996). El sistema integrado provee una herramienta de comunicación visual para todos los miembros de la organización. Claramente le sigue la pista a acciones que en última instancia culminan en rentabilidad de la empresa, tan crítica para la continuidad del auspicio de los inversionistas.
37 (Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1996)
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CUADRO N° 20 BALANCED SCORECARD
Fuente: Mario Apaza Meza 2007
Para que un sistema balanceado de indicadores integrados funcione tienen que conjurarse las siguientes condiciones:
Las organizaciones de clase mundial saben hacia dónde se dirigen.
Utilizan la planificación estratégica para impulsar en toda la empresa y en todos los niveles un enfoque hacia el cliente.
La visión de la organización debe provocar pasión entre el personal y debe provocar compromiso.
Cada organización deberá crear y comunicar en el sistema, medidas de desempeño que reflejan su condición de tener una estrategia que es única, son igual.
Financiera Cliente Interna
Aprendizaje
Financiera Cliente Interna
Aprendizaje
Financiera Cliente Interna
Aprendizaje
Financiera Cliente Interna
Aprendizaje
VISIÓN/MISIÓN ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
CORPORATIVO BALANCED
SCORECARD
DIVISIONAL BALANCED SCORECARD
EQUIPO BALANCED
SCORECARD PERSONAL Integración:
TQM TBC
EVA ISO ABC
BALANCED SCORECARD
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Tiene que existir liderazgo visible que sea constante, perseverante y comprometido con el sistema. La alta gerencia tiene que involucrarse activamente, tanto en la creación, como en la implantación del sistema.
El sistema tiene que tener como base un marco conceptual que le dé cohesión, claridad y apoyo al logro de la visión de la empresa. El sistema tiene que estar alineado a la dirección estratégica de la empresa.
Antes de decidir sobre medidas específicas, la empresa debe identificar y entender concienzudamente los procesos que se van a medir.
La comunicación es crítica tanto a nivel externo como interno: con clientes, inversionistas, empleados y todas las partes interesadas. Es a través de la comunicación que se disemina el sistema, cada miembro de la empresa tiene que entender cómo contribuye al éxito sostenido de la organización. La comunicación debe ser oportuna, pertinente, íntegra y confiable.
Rendir cuentas sobre los resultados es importante, debe ser un proceso de comunicación que esté integrado a la rutina.
Igualmente será crítico el asignar responsabilidades sobre el qué capturar (Información), cómo, cuándo y dónde, con instrucciones que sean entendidas.
Para poder exigir responsabilidades es necesario otorgar el poder de la autoridad para tomar decisiones y resolver problemas. Y esto debe ocurrir en todos los niveles de la organización.
Es imperativo reconocer que el capital intelectual es uno de los recursos más valioso de la empresa. Se le debe reconocer, motivar y recompensar.
El sistema debe proveer para decisiones fundamentales en análisis y pensamiento crítico, no meramente en información recopilada.
El sistema debe ser positivo, uno que fomenta el aprendizaje continuo, que le dé dirección a la gestión empresarial, debe, a través de la retroinformación, facilitar un análisis de las acciones que fueron eficaces para continuarlas y un análisis de las acciones que no funcionaron, para así poner en práctica las lecciones aprendidas.
El sistema no es el fin, sino el medio para implantar una estrategia.
La implantación de un sistema balanceado de indicadores integrados toma tiempo para planearlo, tiempo para desarrollarlo, implementarlo,
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perfeccionarlo. Requiere de un proceso de repetición en el cual el mejoramiento continuo está como objetivo crítico y constante.
La implementación del sistema debe provocar un sentido de urgencia en quienes lo van a desarrollar y utilizar.
El Balanced Scorecard nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situación de la empresa, algo indispensable, si ésta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El Balanced Scorecard también aporta información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida de la dirección que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de acción será una realidad tangible y comprensible para todos. Además, con el cuadro de mando esperado por área de actividad, el control de las operaciones se verá localmente como más relevante que con los modelos anteriores, los empleados serán más comprensivos y estarán más motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrán la fuerza para implementar las decisiones de la empresa. El proceso de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas áreas, como se muestra a continuación:
2.6.3.1 Desarrollo de la Estrategia
El control de la gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un método de control del negocio.
En nuestra experiencia, sin embargo, el carácter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la empresa y a una reconsideración de su estrategia. En este caso, la preparación del cuadro de mando sólo confirmará las estrategias existentes se expresarán en términos más tangibles de metas y factores claves para el éxito.
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CUADRO N° 21
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
38Fuente: Mario Apaza Meza 2007
2.6.3.2 Sistema de Control de Gestión
El proceso presentado destaca con fuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas para diferentes directivos y la forma que el cuadro de mando proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En principio, el proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la empresa para que los empleados tengan el sentido de participación y pueden entender su parte en el plan estratégico general. Una parte importante del proceso será, entonces, conectar indicadores con
38 (Mario, 2007)
Misión
Valores
Análisis FODA
Determinación de la visión
Lineamientos para la estrategia
Perspectivas
Objetivos estratégicos
Medidas estratégicas
Metas
Acciones
estratégicas: plan de acción
Recursos para ejecutar el plan de acción.
Perspectivas
Objetivos estratégicos
Medidas estratégicas
Metas
Acciones
estratégicas: plan de acción
Recursos para ejecutar el plan de acción.
Ejecución:
seguimiento y control
Formulación del concepto estratégico (I)
Formulación del plan estratégico:
Definición de la estrategia (II)
Formulación de los planes de tácticos operacionales: La acción en el corto
plazo (III)
Ejecución de los planes: Control de
la gestión (IV)
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diferentes perspectivas en los cuadros de mando destinados a diferentes unidades de la empresa.
Este proceso incluye a un gran número de empleados cuya contribución es necesaria de distintas maneras. Los cuadros de mando para sus diferentes actividades deben ser suficientemente explícitos, de modo que los empleados dirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada y comprendan cuál es su contribución al esfuerzo general.
2.6.3.3 Sistemas y Desarrollo de la Tecnología de la Información
Para que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través de toda la empresa, el procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para el usuario y no demasiado complicado. La información se tiene que registrar, verificar y poner a disposición.
Normalmente, el cuadro de mando utilizará una combinación de datos ya usados en la empresa y de nuevos indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante informales por naturaleza.
En el diseño del cuadro de mando para control estratégico es natural considerar los aspectos prácticos de la recolección de datos y de los sistemas existentes. Lo dicho es especialmente cierto en la fase introductoria, cuando el cuadro de mando de la empresa todavía no ha adquirido su forma definitiva, pero incluso un sistema provisional requiere soluciones prácticas y respuestas a un número de preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medición:
frecuencia, sistema de control, persona responsable, etc.