UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Tesis:
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN LA ATENCION AL CLIENTE PARA MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO DE LA CAJA HUANCAYO AGENCIA PICHANAKI – 2014
PRESENTADO POR:
ANGULO CRUZATT, KETTY YANET
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN FINANZAS
Huancayo-Perú
2016
DEDICATORIA
A mis padres por su paciencia, amor y apoyo incondicional, que hicieron posible que mis sueños se conviertan en realidad.
AGRADECIMIENTOS
.
A Dios porque Él es dueño de la vida y gracias a Él todo se mueve y funciona.
A mis padres por su confianza, comprensión y apoyo incondicional para seguir adelante en el logro de nuestros objetivos.
Agradezco a todas las personas que me ayudaron a ser lo que soy y finalizar la carrera.
RESUMEN
La presente investigación, tiene como Título “Estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la caja Huancayo Agencia Pichanaki – 2014, el mismo que tuvo como Objetivo General, Enunciar las estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la Caja Huancayo Agencia Pichanaki – 2014, para lo cual inicialmente se aplicó una encuesta a 125 clientes de la Caja Huancayo Agencia Pichanaki – 2014.
En el proceso de la investigación se aplicó el método científico, el diseño de investigación Descriptivo- Correlacional, el cual demostró que las Estrategias Competitivas se relaciona con la calidad de servicio.
Las Estrategias Competitivas y la calidad de servicio fueron estudiados a través de un tipo de escala nominal y una medición por intervalo (media, desviación estándar, correlación de Pearson), a través de una encuesta tipo cuestionario, que permitió evidencias entre Estrategias Competitivas y la calidad de servicio a que la hipótesis han sido demostradas con el empleo de la r de Pearson resultando un valor de 0.
931 ubicada en la zona donde existe una correlación directa muy alta y altamente significativa con un nivel de significancia de 0.05 y un grado de confianza estadística de 95% y además comprobándose que tanto las Estrategias Competitivas y la calidad de servicio de la Caja Municipal Huancayo, se encuentran relacionadas. Por lo tanto: existe correlación entre las Estrategias Competitivas y la calidad de servicio determinando que a mayor Estrategias Competitivas mejora la calidad de servicio.
Palabras claves: Estrategias Competitivas, calidad de servicio.
ABSTRACT
This research has the title "Competitive Strategies in the customer to improve the quality of service Caja Huancayo Agency Pichanaki- 2014, the same that had as General Purpose, competitive strategies identify the customer to improve quality of service of Huancayo Safety Agency Pichanaki - 2014, for which a survey was applied initially to 125 clients Pichanaki Safety Agency Huancayo -2014.
In the process of research the scientific method was applied, the descriptive- correlational research design, which showed that the Competitive Strategies relates to the quality of service.
The Competitive Strategies and service quality were studied through a nominal scale and measuring range (mean, standard deviation, Pearson correlation), through a survey questionnaire devices, allowing evidence from Competitive Strategies and quality of service that the hypothesis has been demonstrated with the use of Pearson r resulting in a value of 0. 931 located in the area where there is a very high direct and highly significant correlation with a significance level of 0.05 and a degree of 95% statistical confidence and also checking that both the Competitive Strategies and quality of service of Huancayo Municipal Fund, are related. Therefore: A correlation between the Competitive Strategies and service quality by determining that the higher Competitive Strategies improves the quality of service.
Keywords: Competitive Strategies, quality of service.
INDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria ... ii
Agradecimientos... iii
Resumen ... iv
Abstract... v
Índice de contenidos... vi
Introducción...xvii
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Fundamentación del problema ...21
1.1.1. Fundamentación Científica ...21
1.1.2. Fundamentación Empírica ...24
1.2. Formulación del problema ...33
1.2.1. Problema General ...33
1.2.2. Problemas específicos...33
1.3. Objetivos de la investigacion ...33
1.3.1. Objetivo General ...33
1.3.2. Objetivos Específicos...34
1.4. Justificacion del proyecto ...34
1.4.1. Teórica...36
1.4.2. Metodológica ...37
1.4.3. Económica ...37
1.4.4. Social ...38
1.5. Importancia del proyecto ...39
1.6. Alcances de la investigación...39
1.7. Limitaciones de la investigación...39
1.8. Delimitaciones de la investigación ...39
1.8.1. Delimitación de Temporal...40
1.8.2. Delimitación Espacial:...40
1.8.3. Delimitación de Recursos: ...40
1.8.4. Delimitación de información:...40
1.8.5. Delimitación Conceptual: ...40
1.9. Fundamentación y formulación de la prueba de hipotesis ...41
1.9.1. Hipotesis general: ...41
1.9.2. Hipotesis específicas: ...41
1.10. Identificacion y clasificacion de las variables ...41
1.11. Operacionalización de variables ...42
CAPÍTULO II DISEÑO DEL MARCO TEÓRICO 2.1. Estado de la Cuestión...43
2.1.1. Internacionales...48
2.1.2. Nacionales ...55
2.1.3. Locales ...59
2.2. Marco legaL ...61
2.2.1. Servicios que ofrecen las CMAC’S...62
2.2.2. Niveles de control ...62
2.2.3. Del alcance y base legal ...63
2.3. Marco Filosófico...65
2.4. Marco Antropológico ...66
2.5. Marco Sociológico ...66
2.6. Marco Psicológico ...71
2.6.1. Factores psicológicos de influencia ...73
2.6.2. Enfoques del comportamiento del consumidor ...75
2.7. Bases Teóricas – científicas ...77
2.7.1. Estrategias Competitivas...77
2.7.1.1. Líder en costes ...79
2.7.1.1.1.Fuentes del Liderazgo en Costes ...87
2.7.1.2. Diferenciación ...88
2.7.1.3. Centrada o alta segmentación ...90
2.7.2. Calidad de servicio ...95
2.7.2.1. Principales aportaciones a la teoría de la calidad ...99
2.7.2.2. La Gestión de calidad y la concepción del ser humano ... 101
2.7.2.3. Análisis de los clientes a partir de uso de servicios ... 105
2.7.2.4. Aumentar la rentabilidad en la operación... 106
2.7.2.5. Aspectos a considerar en un análisis de costos ... 108
2.7.2.6. La Calidad del Servicio ... 112
2.7.2.7. Conceptualización de la Calidad de Servicio ... 112
2.7.2.7.1.La calidad del servicio como comparativa entre las expectativas y las percepciones del cliente ... 113
2.7.2.7.2. .. La calidad del servicio como actitud/satisfacción con los servicios del proveedor ... 117
2.7.2.7.3.La calidad del servicio como estrategia competitiva de diferenciación
... 118
2.7.2.8. Modelos explicativos de la Calidad de Servicio ... 123
2.7.2.9. Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) ... 123
2.7.2.10. Modelo de calidad del servicio (1984) y modelo de gestión del producto - servicio de Grönroos (1994) ... 125
2.7.2.10.1.Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) y modelo ampliado de la calidad de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1988, 1991)... 129
2.7.2.10.2.Modelo de Grönroos y Gummerson ... 135
2.7.2.10.3.Modelo Estructural propuesto por Cronin, Brady y Hult (2000) ... 138
2.7.2.11. Modelos de medición de la Calidad del Servicio ... 138
2.7.2.11.1.Modelo SERVQUAL ... 139
2.7.2.11.2.Modelo SERVPERF ... 142
2.7.2.11.3.Modelo Evaluated Performance ... 145
2.7.2.11.4.Modelo Normed Quality... 147
2.7.2.12. Satisfacción del cliente ... 148
2.7.2.13. Modelos de medición de la Calidad del servicio... 150
2.7.2.14. Influencia de la Calidad de Servicio sobre la Satisfacción del cliente .... ... 151
2.7.2.15. Calidad de servicio y parámetros asociados... 155
2.7.2.15.1.Tiempo ... 155
2.7.2.15.1.1. El tiempo como variable clave ... 157
2.7.2.15.2.Procesos ... 165
2.7.2.15.2.1. Concepto de proceso ... 165
2.7.2.15.2.2. Elementos de un proceso... 167
2.7.2.15.2.3. Clasificación de los procesos... 170
2.7.2.15.2.4. Identificación y selección de procesos ... 175
2.7.2.15.2.5. Que entendemos por proceso de un servicio. ... 178
2.7.2.15.2.6. Características básicas de los procesos de servicios ... 180
2.7.2.15.2.7. Proceso de atención al cliente ... 185
2.7.2.15.3.Imagen institucional ... 188
2.7.2.15.3.1. Concepto de imagen Institucional ... 188
2.7.2.15.3.2. Nuevas dimensiones de la identidad-imagen corporativa ... 196
2.7.2.15.3.3. Factores que influyen en la imagen corporativa ... 199
2.8. Marco Conceptuales y modelo teórico ... 209
2.8.1. Modelo Teórico - Científico ... 218
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. Método de investigación... 219
3.1.1. Método universal o filosófico ... 219
3.1.2. Método general o teórico... 219
3.1.3. Métodos específicos o empíricos... 220
3.2. Tipo de Investigación ... 221
3.3. Diseño de la Investigación ... 221
3.4. Estrategias para la prueba de hipótesis ... 221
3.5. Población y Muestra... 222
3.6. Técnicas e instrumentos de Recolección de datos ... 223
3.6.1. Técnicas:... 223
3.6.2. Instrumentos:... 223
3.6.3. Validez de contenido... 223
3.6.4. Validez de constructo... 225
3.6.5. Confiabilidad de Instrumento ... 227
3.7. Procedimiento de Recolección de datos ... 228
3.8. Procedimiento, análisis e interpretación de la información (Estadística Descriptiva)... 229
3.8.1. Procedimiento para el procesamiento de datos ... 229
3.8.2. Procedimiento para el análisis de datos: ... 230
CAPÍTULO IV TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE HIPÓTESIS 4.1. Organización y análisis e interpretación de resultados ... 234
4.2. Proceso de la prueba de hipótesis ... 251
4.2.1. Demostración de hipótesis específicas: ... 252
4.2.1.1. Hipótesis Específica Uno ... 252
4.2.1.2. Hipótesis Específica Dos ... 254
4.2.1.3. Hipótesis Específica Tres ... 257
4.2.2. Prueba de la Hipótesis General ... 259
4.3. Discusión de resultados ... 262
4.4. Aportes de la investigación ... 264
CONCLUSIONES ... 268
RECOMENDACIONES ... 270
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ... 273
ANEXOS... 276
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Desarrollo Económico de un País ...27
Tabla 2. Sectores económicos para optar en sacar un crédito de CMAC. ...28
Tabla 3. Variables ...41
Tabla 4. Operacionalizacion de variables ...42
Tabla 5. Requerimientos comunes para seguir con éxito las estrategias competitivas de Michael Porter. ...94
Tabla 6. Población y muestra ... 223
Tabla 7. Fórmula de coeficiente de validez ... 224
Tabla 8. Indicadores de Validez de constructo ... 226
Tabla 9. Indicador de confiabilidad ... 227
Tabla 10. Estadísticos ... 232
Tabla 11. Dimensiones de Estrategias competitivas ... 233
Tabla 12. Dimensiones de Calidad de servicio ... 233
Tabla 13. La caja Huancayo vela por las utilidades y ventajas del cliente antes que por sí misma. ... 234
Tabla 14. Tabla La caja Huancayo es accesible a la capacidad de pago de sus clientes. ... 234
Tabla 15. La caja Huancayo ofrece las tasas de Interés más bajas del mercado. ... 235
Tabla 16. La caja Huancayo ofrece el mejor tiempo de pago de cuotas por parte del cliente... 236
Tabla 17. Los colaboradores de la caja Huancayo son amables con los clientes. ... 236
Tabla 18. La caja Huancayo es cerca y accesible para todos los clientes. ... 237 Tabla 19. La caja Huancayo se preocupa por dar ayuda y soluciones rápidas a los
clientes. ... 237 Tabla 20. La caja Huancayo esta siempre dispuesta a ayudar y disolver las dudas
de sus clientes. ... 238 Tabla 21. La caja Huancayo ofrece muchos tipos de créditos de acuerdo a la
necesidad de los clientes. ... 239 Tabla 22. La caja Huancayo tiene bien segmentado su mercado respecto a los
precios que ofrece a los clientes... 239 Tabla 23. Los requisitos que pide la caja Huancayo para otorgar los créditos son
básicos y pocos en comparación a otras entidades... 240 Tabla 24. El proceso crediticio con la cual trabaja la caja Huancayo es rápido y no
cansa al cliente ... 241 Tabla 25. La caja Huancayo tiene bien segmentado su mercado respecto a las
necesidades básicas de sus clientes. ... 241 Tabla 26 La caja Huancayo ofrece los precios más baratos respecto a sus créditos
en comparación a sus competidores. ... 242 Tabla 27 La caja Huancayo no pierde mucho tiempo en otorgar los créditos y da
más facilidades. ... 243 Tabla 28. La caja Huancayo no pierde mucho tiempo ni cansa al cliente con muchas
inspecciones ante el crédito solicitado... 243 Tabla 29. El desembolso del crédito de la caja Huancayo es rápido y seguro .. 244 Tabla 30. La caja Huancayo no evalúa y constata bien la capacidad de pago del
cliente ... 245 Tabla 31. La caja Huancayo explica bien al cliente sobre su cronograma de pagos
y evitar caer en moras. ... 245
Tabla 32. La caja Huancayo se mantiene en constante y buena comunicación con sus clientes hasta cumplir con todo el pago por parte de los mismos. 246 Tabla 33. La caja Huancayo tiene ganado un prestigio en el mercado competitivo ... 247 Tabla 34. La experiencia que tienen la caja Huancayo en el mercado les da
confianza y seguridad a los clientes para solicitar el servicio. ... 247 Tabla 35. Las instalaciones de la caja Huancayo no son seguras, limpias y cómodas
para los clientes ... 248 Tabla 36. Los colaboradores de la caja Huancayo están siempre dispuestos
ayudara a los clientes ... 249 Tabla 37. La caja Huancayo viene cumpliendo su función de financiamiento en
bien de los pequeños y microempresarios... 249 Tabla 38. La caja Huancayo tiene bien definido sus objetivos que percibe al
trabajar con los clientes ... 250 Tabla 39. Correlaciones entre Liderazgo en costes y Estrategias competitivas 254 Tabla 40. Correlaciones entre Diferenciación y Estrategias competitivas ... 256 Tabla 41. Correlaciones entre Segmentación y Estrategias competitivas ... 259 Tabla 42. Correlaciones entre Estrategias competitivas y Calidad de servicio. . 261
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Numero de Microcréditos como % de la población en - año 2011. ...27
Figura 2. Ranking de entidades – cartera microempresa a diciembre del 2010. ...28
Figura 3. Crecimiento Anual de Activos. ...29
Figura 4. Crecimiento Anual de Créditos Directos ...29
Figura 5. Depósitos...30
Figura 6. Las microfinanzas y sus aportes al progreso económico del país. ...30
Figura 7. Árbol de problemas ...31
Figura 8. Compromiso de los colaboradores de la CMAC HYO en ofrecer una atención de calidad a los clientes. ...31
Figura 9. El índice de satisfacción de los clientes tanto en ahorros y créditos de los clientes de la CMAC HYO ...32
Figura 10. Factores Críticos por Agencia...32
Figura 11. Pirámide de las necesidades de Maslow...77
Figura 12. Estratégicas competitivas ...78
Figura 13. Efecto experiencia. ...80
Figura 14. Actuación que tienen las empresas que la siguen con relación al mayor margen que poseen. ...82
Figura 15. Niveles de calidad del servicio... 115
Figura 16. Modelo conceptual de la calidad percibida total de Grönroos ... 126
Figura 17. Modelo de brechas de la Calidad del Servicio ... 132
Figura 18. Modelo de la calidad de Grönroos y Gummerson ... 136
Figura 19. Modelo Estructural propuesto por Cronin, Brady y Hult (2000) ... 138
Figura 20. El Modelo SERVQUAL... 141
Figura 21. Percepciones de la calidad y satisfacción del cliente ... 152
Figura 22. Proceso de servicio ... 166
Figura 23. Elementos de un proceso concreto (simplificado) de “Registro y Atención
al Ciudadano”. ... 170
Figura 24. Procesos Estratégicos ... 172
Figura 25. Expectativas y necesidades del cliente... 178
Figura 26. Proceso horizontal ... 181
Figura 27. Proceso vertical ... 181
Figura 28. Componentes de la identidad corporativa ... 194
Figura 29. Modelo teorico de la InvestigacionCS= f (ECP)... 218
Figura 30. Modelo Teórico – científico. Estrategias competitivas de Porter ... 218
Figura 31. Diseño correlacional de la investigación ... 221
Figura 32. Tabla de validez ... 225
Figura 33. Puntajes de validez... 228
Figura 34. Prueba de Hipótesis General ... 262
Figura 35. Modelo teórico Caja Huancayo agencia Pichanaki – 2014... 264
Figura 36. Tiempo en el servicio de la caja huancayo Agencia Pichanaki - 2014.
... 266
Figura 37. Proceso del servicio de la caja huancayo Agencia Pichanaki - 2014.
... 267
INTRODUCCIÓN
En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser muy competitivas, solo así lograran establecerse en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas. Es así como una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los directivos al fundar una organización o empresa, es la elección de la estrategia empresarial a seguir.
Esta decisión es sumamente importante para el éxito que se alcanzará. La estrategia constituye la principal directriz del comportamiento empresarial y puede condicionar de forma notable el resultado alcanzado por la organización,
No puede ninguna empresa estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, de esta manera es exigente para los propietarios o directivos que dicha decisión sea minuciosamente analizada. El establecimiento de las estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe establecerse tomando en cuenta sus características, particularidades y los recursos y capacidades con que cuenta la empresa, la estrategia debe ser real y alcanzable de lo contrario la empresa no podrá llevarla a cabo.
El problema general que se detectó en esta investigación fue:
¿Cuáles son las estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la Caja Huancayo Agencia Pichanaki – 2014? y los específicos ¿Cómo influye el liderazgo en costes en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014?, ¿Cómo influye la diferenciación en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014?, ¿Cómo influye la segmentación en
las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014?, para ello se trabajó en base a las siguientes objetivos , general, Identificar las estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la Caja Huancayo Agencia Pichanaki – 2014 , específicos, Identificar la influencia del liderazgo en costes en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014, Identificar la influencia de la diferenciación en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014, Identificar la influencia de la segmentación en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
Para esta investigación fue necesario trabajar en base a las siguientes hipótesis:
Las estrategias competitivas influyen significativamente en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la caja Huancayo agencia Pichanaki – 2014.
El liderazgo en costes influye significativamente en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki - 2014.
La diferenciación influye significativamente en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
La segmentación influye significativamente en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
Toda la investigación se basó en una variable dependiente que fue Estrategias Competitivas y variable independiente calidad de servicio.
En el segundo capítulo se presenta el marco teórico de la investigación, el cual contiene definiciones y conceptos utilizados en la temática; de igual forma se presenta el marco contextual utilizado como soporte de la investigación, el cuál utiliza la metodología deductiva; partiendo de un estudio sobre el tema a nivel internacional “La calidad en el servicio al cliente, una ventaja competitiva para las empresas” Oaxaca, mayo de 2002. De igual forma se utilizó un estudio sobre la investigación a nivel nacional “Estrategias competitivas en el mercado farmacéutico Peruano caso de la empresa ALFA”. Lima Perú-2004. Posteriormente se presenta bases teóricas que nos sirvan de soporte sobre el tema, y el modelo teórico que se usó para la investigación.
En el capítulo tres se presenta el diseño metodológico de la investigación, definiéndose el tipo de estudio, diseño de investigación, estrategias para la prueba de hipótesis, la técnica de muestreo y el método para la recopilación de información.
El capítulo cuatro se centra en la presentación del informe de investigación, para ello se utilizan una serie de instrumentos estadísticos (Tablas y Figuras), que permiten la explicación de los hallazgos encontrados a través de la aplicación del instrumento de consulta. El informe contiene soporte cuantitativo así como un resumen cualitativo detallado de la información proporcionada por cada institución estudiada.
En el capítulo en mención también se presenta el análisis dinámico de la información donde se aceptan o rechazan las hipótesis de investigación y el análisis de correlación, que consiste en una crítica exhaustiva al marco contextual de la investigación.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones que fueron fruto de la investigación, así como la bibliografía consultada y algunos anexos que se consideraron de vital importancia.
1. CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1. Fundamentación Científica
La estrategia competitiva es aquella estrategia que supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier estrategia genérica es “crear valor para los compradores”. (Porter, 1985 pg. 36).
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector. Trata de establecer una posición provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector de servicios.
El contenido de toda estrategia competitiva debe ser definido de la siguiente manera:
"Para lograr la competitividad, las empresas que operan en el sector servicios, deben alcanzar una situación de equidad con sus mercados.
Esta situación se obtiene cuando la empresa es capaz de crear y mantener la satisfacción de sus mercados rentables.
La satisfacción permite a la empresa conseguir una posición de diferenciación psicológica que conduce a la fidelidad a la marca y a los altos resultados económicos (Lambin 1989).
Para lograr estos objetivos, las empresas tienen necesidad de:
• Analizar sus mercados, el entorno y la competencia.
• Usar esa información para coordinar todas las unidades organizativas, y desarrollar acciones competitivas sobre sus mercados, entorno y competencia"
Se supone que la ventaja competitiva (costes o diferenciación) es una variable que se usa al interior de la estrategia para obtener altos resultados. La materialización de la ventaja competitiva en competitividad depende de la calidad del contenido, de la formulación e implementación de la estrategia (Day y Wensley 1988). Como esta estrategia está destinada a controlar las restricciones derivadas de la
actividad "servicios" y de las condiciones competitivas del entorno, su éxito se basa en la permanente información de sus mercados y competencia. Dentro de esta perspectiva, la información proveniente de la investigación de mercados puede ser vista como una innovación que el gerente puede decidir usarla o no (Deshpande y Zaltman 1981).
Por eso, la orientación a los mercados también puede ser definida como una tarea organizativa que se basa en la constante innovación para lograr la satisfacción diferencial en los mercados.
La calidad del servicio al cliente, “para el análisis de este concepto se inicia con el desglose de los dos elementos que lo integran: calidad y servicio. Entendemos necesario, sin embargo, realizar algunas matizaciones al termino calidad que nos ayudaran en nuestro propósito.
Para proceder a su definición hay que señalar inicialmente la diferencia entre calidad percibida y calidad objetiva. La primera es juicio del consumidor sobre la excelencia o superioridad de un producto o marca sobre otros desde una óptica global. Es una actitud relacionada pero no equivalente a la satisfacción y resulta de la comparación de las expectativas con la percepción de desempeño, por su parte, la calidad objetiva se refiere a la superioridad medible y verificable de un producto o servicio sobre otro, tomando como base algún estándar preestablecido. Suele relacionarse con conceptos usados para describir la superioridad técnica de un producto. De la dualidad
planteada, será la calidad percibida el objeto de nuestro estudio”. Rey, M. (1999).
Considerando los anteriores conceptos, podemos decir que cuando hablamos de servicio al cliente nos referimos al conjunto de servicios y/o productos que una empresa, marca o institución le ofrece a una persona interesada en adquirirlos, con el interés completo de generar una relación directa con los consumidores y clientes, que les permita conocer sus necesidades y sus expectativas, de tal manera que la empresa puede satisfacerlos y superar las expectativas que ellos tienen.
1.1.2. Fundamentación Empírica
El presente trabajo de investigación permitirá conocer las estrategias para mejorar la atención de calidad a los clientes, que aplica La CMAC HYO – AGENCIA PICHANAKI.
La evidencia práctica nos muestra que el desarrollo económico de un país está acompañado, entre otras cosas, por el aporte de las micro financieras ( ver Tabla 1 ) en tal sentido, el desarrollo de las micro finanzas es en base a los clientes informales que dejaron de ser atendidos por la banca tradicional a través del tiempo, pero que en momentos de la Globalización de la Economía actualmente estas entidades financieras se dieron cuenta que este sector es mucho más rentable es por ello que en la actualidad los bancos están entrando a este sector microfinanciero.( ver Tabla 1)
Perú se ha convertido en el país líder en microfinanzas en la región de América Latina, en virtud que ha desarrollado diversas estrategias tecnológicas, crediticias, para la captación de micro depósitos, y la provisión de servicios colaterales de manera directa o con la intervención de terceros (micro seguros, remesas, transferencias, capacitación, etc.). Las microfinanzas se han convertido en uno de los pilares del desarrollo social del país para combatir la informalidad empresarial y la pobreza.
También, Perú tiene un clima económico favorable para el crecimiento del sector, incluyendo ratios de adecuación de capital razonables, flexibilidad en las tasas de interés sin regulaciones gubernamentales y un espacio sin competencia directa de entidades financieras comerciales o financiamiento público. Igualmente, el país ofrece facilidades de crear y operar instituciones microfinancieras especializadas, así como legislación que permite que organizaciones no gubernamentales con programas de crédito a la microempresa o el empresariado privado, constituyan entidades reguladas, sean EDPYMEs (Entidades de Desarrollo de Pequeñas y Microempresas) o CRACs (Cajas Rurales de Ahorro y Crédito).
El buen desarrollo de las microfinanzas en Perú, no sólo se debe a un buen crecimiento de su PIB, sino también a una estabilidad económica con una diversidad de características favorables. La legislación nacional no impone obstáculos a los microcréditos y la documentación
no es excesiva. Además, el país cuenta con una normativa acertada en aspectos de prevención y control desarrollada por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), y un marco regulatorio específico para el sector de microempresas. En este país, el sector de microfinanzas ha avanzado rápidamente gracias al desarrollo de instituciones cada vez más profesionales y sostenibles. Su entorno de pobreza (progresivamente menor), la realidad económica, así como las dificultades iniciales de acceso a créditos, factores sumados al gran espíritu emprendedor de una gran parte de la población, contribuyeron a una alta demanda de servicios microfinancieras, que han sido de gran beneficio para el desarrollo potencial de las microfinanzas en Perú.
Uno de los problemas que se da en la CMAC HYO – Agencia Pichanaki es la atención a los clientes por la demanda de créditos y ahorros y por las metas que da la empresa hace que los colaboradores hagan rápido su trabajo y dejen de lado la atención de los clientes.
Tabla 1.
Desarrollo Económico de un País
I. Economía Microfinanzas
PIB: US$130,324,676,706 Número de IMFs:
60
reportando a MIX Crecimiento del
PIB: 0.90% Número de
prestatarios: 3,088,620
Moneda: Nuevo Sol Prestatarios, % de la
población: 10.59
Población: 29,164,883 Prestatarios, % de la
población pobre: 31
% viviendo con menos de US$1 al día:
7.7 (2007)
Fuente: Banco Mundial, 2009; MIX, 2009. (Datos actualizados en Enero 2011)
% viviendo con menos de US$2 al día:
17.8 (2007) Fuente: SBS
Figura 1. Numero de Microcréditos como % de la población en - año 2011.
Fuente: SBS – 2010
Figura 2. Ranking de entidades – cartera microempresa a diciembre del 2010.
Fuente: SBS – 2010
Tabla 2.
Sectores económicos para optar en sacar un crédito de CMAC.
Fuente: SBS OCTUBRE 2011
Figura 3. Crecimiento Anual de Activos.
Fuente: SBS OCTUBRE 2011
Las instituciones con mayor participación de créditos dentro del total del mercado de microcréditos fueron las CMAC con 45% de participación, dentro de las cuales la CMAC Arequipa es quien ocupa el primer lugar en colocaciones, obtuvo S/. 1 121 millones a junio 2009.
Luego, están Mibanco y las Financieras, ambos con 19% de participación.
Figura 4. Crecimiento Anual de Créditos Directos
Fuente: SBS Octubre 2011
En cuanto a dinamismo, los depósitos de Mibanco presentaron un crecimiento de 58.58% entre junio 2010 y junio 2010, superior al crecimiento de las CMAC de 26.91%. Las CRAC crecieron 23.78%, y un crecimiento particular lo tuvieron las Financieras, que crecieron 1343.75% respecto a junio 2008, debido a lo comentado en párrafos anteriores.
Figura 5. Depósitos
Fuente: SBS OCTUBRE 2011
Figura 6. Las microfinanzas y sus aportes al progreso económico del país.
Fuente: Caja Huancayo Pichanaki.
Figura 7. Árbol de problemas
Fuente: Elaboración Propia
Figura 8. Compromiso de los colaboradores de la CMAC HYO en ofrecer una atención de calidad a los clientes.
Fuente: CMAC HYO – 2011
Figura 9. El índice de satisfacción de los clientes tanto en ahorros y créditos de los clientes de la CMAC HYO
Fuente: CMAC HYO – 2011
Figura 10. Factores Críticos por Agencia
Fuente: CMAC HYO – 2011.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. Problema General
¿Cuáles son las estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la Caja Huancayo Agencia Pichanaki – 2014?
1.2.2. Problemas específicos
¿Cómo influye el liderazgo en costes en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014?
¿Cómo influye la diferenciación en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014?
¿Cómo influye la segmentación en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. Objetivo General
Enunciar las estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la Caja Huancayo Agencia Pichanaki – 2014.
El objetivo general se planteó según Horna .A. (2010) Quien menciona que si se pregunta cuales son” el objetivo será “determinar”.
1.3.2. Objetivos Específicos
Identificar la influencia del liderazgo en costes en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
Identificar la influencia de la diferenciación en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
Identificar la influencia de la segmentación en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
Los objetivos específicos se plantearon según Horna .A. (2010).
Verbos para la formulación de objetivos específicos.
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Dentro de este aspecto despejamos las siguientes interrogantes:
¿POR QUÉ?
Al dar orientación real sobre la posibilidad de elaborar una Estrategia Competitiva en atención al cliente en los diferentes servicios que ofrece la CMAC – HYO Agencia Pichanaki, nos vimos inducidos a analizar el potencial de dicho Rubro y su contribución a la Economía del país ya que a la mayor cantidad de cartera de cliente genera más ingresos para la empresa.
En la Caja Huancayo Agencia Pichanaki, una de las prioridades es crear sensibilidad hacia el cliente debido a que es la única manera de mantener la
relación a largo plazo y añade valor a la lealtad de este con la organización, para lo cual fue necesario efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como también la aplicación de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.
Por tal razón, se consideró necesario realizar una investigación con el propósito de evaluar la calidad de atención al cliente debido a la importancia que tiene la satisfacción del mismo porvenir de la organización. Debido a ello, los resultados obtenidos a través de esta investigación permitieron mejorar las políticas referentes al servicio que la institución ofrece a sus clientes pilares fundamentales para lograr los objetivos y metas de la organización constituyéndolo de esta manera al logro efectivo de la calidad de atención al cliente.
¿PARA QUÉ?
Para mejorar el servicio y brindar una atención de calidad a los clientes de la CMAC - HYO Agencia Pichanaki, para atraer y fidelizar a los clientes y así difícilmente vallen a la competencia u opten por otras entidades financieras.
¿PARA QUIENES?
Para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito - Huancayo y así implementarlo en las diferentes agencias donde ofrece estos servicios como son créditos, ahorro y otros servicios colaterales.
- Formular planes de desarrollo con visión empresarial y brindar una atención de calidad, que les permita obtener ventajas competitivas en relación a otros sectores micro financieras.
- Para un sostenimiento de la Empresa en un largo plazo.
- Para mejorar las condiciones de vida de los colaboradores de Caja Huancayo.
- Para que la Caja Huancayo, se inserte en los grandes cambios que se está produciendo en la Economía a nivel mundial y que sean los agentes de cambio de sus empresas todo ello basado en la calidad de servicio.
- Nos permitió determinar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos de la Caja Huancayo Agencia Pichanaki.
De todo ello se justifica el hecho de:
- Demostrar que Caja Huancayo Agencia Pichanaki en la actualidad, no ofrece un servicio de calidad y esto conlleva a que los clientes deserten y opten por otras entidades que ofrecen el mismo servicio.
- Contribuir al desarrollo socioeconómico de la Región Junín.
1.4.1. Teórica
La investigación se basó en evidencias del mercado sobre la colocación de los créditos para proporcionar un instrumento a la empresa en el logro de objetivos y metas que dota a la actividad financiera para impulsar su desenvolvimiento, el cual está destinado a desempeñar un
papel activo en el proceso de transformación de la forma de otorgar créditos en bien de los clientes, además es parte de un proceso coordinado del desarrollo económico y el mejoramiento social para las poblaciones
1.4.2. Metodológica
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de la investigación, en la presente se hizo uso de su propia metodología (descriptivo Explicativa) y se aplicó los procedimientos del nivel científico, cumpliendo con los requisitos mínimos, definiendo y desarrollando de manera sistemática Estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la caja Huancayo agencia Pichanaki – 2014.
1.4.3. Económica
La participación de los procesos de desarrollo, las nuevas tendencias la economía emergente y los mercados abiertos determinan la efectividad de las empresas en especial las caja Municipales donde su modelo organizacional debe partir de procesos centrados en la atención de calidad, que determinan su permanencia y sostenibilidad en el futuro.
Todo el procesos de atención con servicio de calidad debe estar orientadas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, apoyadas en la administración por procesos, controles y mediciones por resultados efectivos, que se reflejen en un futuro en la
captación de nuevos recursos y utilidades que se reinviertan en beneficio de los asociados.
1.4.4. Social
El sistema de atención de calidad garantiza excelencia en el servicio, en los procesos y oportunidad en las respuestas generadas a los asociados actuales y potenciales, brindando acceso a todos los servicios sin discriminación, seguridad absoluta del manejo de sus aportes, participación en la dirección, administración y control, además de orientación y asesoría para hacer de sus inversiones, inversiones productivas, participación en actividades de educación y motivación.
Con la implantación de estrategias de calidad de servicio el cliente tendrá la oportunidad de acceder a nuevos servicios, actualización y mejoramiento del portafolio actual, programas de capacitación y apertura de un mercado cada vez más competitivo, que ofrece mejores condiciones de ahorros y créditos.
Actualmente todas las entidades financieras incluyen condiciones variadas para acceso a un crédito en cuanto a nivel de ingresos, estabilidad laboral y estricto comportamiento en las centrales de riesgos, sin mencionar las altas tasas de interés y mora que impone el sistema financiero.
Y es ahí donde la caja Huancayo tiene una gran labor al ofrecer sus servicios a diferentes grupos de personas, tales como personas de bajo
y medianos ingresos, quienes en la mayoría de los casos se encuentran con grandes limitaciones a la hora de solicitar un servicio financiero.
1.5. IMPORTANCIA DEL PROYECTO
Esta investigación fue importante porque aporto al conocimiento de las ciencias administrativas las Estrategias competitivas en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio que constituye un avance en la atención del cliente de la caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
1.6. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
El alcance de la presente investigación estuvo orientado a los colaboradores y clientes de la caja Huancayo agencia Pichanaki – 2014, quienes fueron los directos beneficiados con los resultados de la investigación.
1.7. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Se expuso sólo los factores esenciales relacionados con la rentabilidad de la empresa caja Huancayo agencia Pichanaki – 2014.
El estudio se suscribió a medir sólo a la empresa caja Huancayo agencia Pichanaki – 2014.
Falta de tiempo de los encuestados al suministrar la información que se
requería.
1.8. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La Investigación, por la naturaleza del mismo se circunscribió a las siguientes delimitaciones que impactaron sobre los resultados, estos fueron:
1.8.1. Delimitación de Temporal
El periodo de análisis de la investigación fue tomado fundamentalme nte a los hechos suscitados en el ejercicio 2009-2011.
1.8.2. Delimitación Espacial:
La investigación se llevó a cabo dentro de la jurisdicción de la Ciudad de Pichanaki.
1.8.3. Delimitación de Recursos:
La investigación por la naturaleza de la información, el resultado estuvo supeditado a la calidad de datos que proporcione la empresa, Caja Municipal De Ahorro Y Crédito Huancayo”.
1.8.4. Delimitación de información:
La investigación se llevó a cabo en función a los datos que nos proporcionó la unidad de estudio en este caso la Caja Municipal De Ahorro Y Crédito Huancayo – Agencia Pichanaki – 2014.
1.8.5. Delimitación Conceptual:
La investigación se llevó a cabo en base a las estrategias competitivas de Porter. M.
1.9. FUNDAMENTACIÓN Y FORMULACIÓN DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS 1.9.1. HIPOTESIS GENERAL:
Las estrategias competitivas influyen significativamente en la atención al cliente para mejorar la calidad de servicio de la caja Huancayo agencia Pichanaki – 2014.
1.9.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:
El liderazgo en costes influye significativamente en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
La diferenciación influye significativamente en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
La segmentación influye significativamente en las estrategias competitivas para la atención al cliente en la Caja Huancayo agencia Pichanaki- 2014.
1.10. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES Tabla 3.
Variables
V.INDEPENDIENTE Estrategias Competitivas V. DEPENDIENTE Calidad de servicio
Fuente: Elaboración Propia
1.11. Operacionalización de variables Tabla 4.
Operacionalización de variables
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL
DEFINICION
OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES
Variable independiente:
estrategias competitivas
"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos."
M. Porter [121].
Estrategias Competitivas.
(1992).
Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Está relacionada con el modo de competir en
cada negocio y buscando en este caso
la consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio,
a través de la integración de las áreas
funcionales.
- Liderazgo en costes
- Utilidades - Accesibilidad - Interés - Tiempo de
pago
- Diferenciación
- Comunicación - Amabilidad - Accesibilidad - Capacidad de
respuesta - Rapidez - Diversificación
- Segmentación
- Diferenciación - Requisitos - Proceso
crediticio - costes - tiempo - ventajas - Servicio
Variable dependiente:
calidad del servicio
Esta referida a la correspondencia de niveles entre el
desempeño del servicio y las expectativas de
los clientes, al tiempo que se da un equilibrio entre la calidad interna
y externa, alcanzando así los altos niveles de calidad (Berry
y Parasuraman, 1990).
Es la información suministrada por los
clientes (personas contacto), y gerente
generales de las empresas con respecto
a la discrepancia que existe a las expectativas
de los cliente sobre el servicio que prestan las
empresas y la percepción que tienen
de dicho servicio en cuanto al costo tiempo
procesos e imagen institucional
- tiempo
- inspecciones - atención - entrega - proceso - procesos
- formulación - planeación - capacidad - ejecución
- Imagen institucional
- Prestigio - Experiencia - Instalaciones - Colaboradores - Visión
- Misión - objetivos Fuente: Elaboración Propia
2. CAPÍTULO II
DISEÑO DEL MARCO TEÓRICO 2.1. ESTADO DE LA CUESTIÓN
Una práctica común que empresas privadas sólidas han adoptado como forma de ganar eficiencia y competitividad, es la de determinar sus estrategias de ofrecer un servicio de calidad tal es el caso de las siguientes Empresas:
TELEFÓNICA DEL PERÚ:
El Grupo Telefónica es una de las operadoras de telecomunicaciones líderes del mundo, proporcionando soluciones de comunicación móvil y fija, información y entretenimiento, con presencia directa en más de 23 países de Europa, África y Latinoamérica. Telefónica, es líder en los mercados de habla hispano-portuguesa. Esto permite ofrecer una amplia gama de soluciones integradas que satisfacen las necesidades de comunicación de todos sus clientes. El Grupo ocupa la cuarta posición mundial del sector de las telecomunicaciones por capitalización bursátil y la segunda europea. En el año
2007 fue la operadora que más beneficios tuvo del mundo, con 8.096 millones de euros.
El sector de las telecomunicaciones es el peor valorado por los ciudadanos, de acuerdo a las conclusiones del estudio “Global Reptar Pulse” realizado en 2006 por el Reputation Institute. Dicho estudio involucró más de 25.000 personas en 25 países y puso de manifiesto que aquellas compañías incluidas en los sectores de telecomunicaciones, servicios básicos y servicios financieros son los que obtienen un menor nivel de confianza por parte de sus consumidores.
Las empresas de telecomunicaciones lideran todos los rankings de reclamaciones de clientes y usuarios de las organizaciones que defienden los derechos de los clientes.
Telefónica quiere mejorar la atención al cliente. Se ha propuesto incrementar su satisfacción y para conseguirlo ha puesto en marcha iniciativas como la adoptada en España con el Servicio de Defensa del Cliente. Las empresas de Telefónica realizan seguimientos periódicos de los niveles de satisfacción de los clientes a través de encuestas. Su objetivo es utilizar la evolución de la satisfacción del cliente como el principal indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de servicio. La realización de los estudios y las encuestas se encarga a empresas especializadas en estudios sociológicos, independientes a Telefónica, a las que se exponen nuestros objetivos a conocer. El Índice de Satisfacción de Clientes (ISC) global de la compañía ha evolucionado de manera bastante estable a lo largo de 2006, situándose en el cuarto trimestre en 6,78, siendo la compañía de telecomunicaciones más valorada en términos de calidad en varios países, como por ejemplo España.
Pero Telefónica no sólo se esfuerza por mejorar su servicio, sino también por ofrecer productos más innovadores que el de sus competidores. Un ejemplo es el acuerdo alcanzado con Apple para la comercialización del iPhone en exclusividad en Reino Unido, Irlanda y España. Los ingresos medios de un cliente de iPhone en Reino Unido son unos 30% superiores a los de un usuario normal de contrato. Además, el 60% de los clientes de este producto los ha
“robado” de otros operadores.
BANCO DE CRÉDITO DEL PERU:
Como se sabe es una empresa sólida que genera mucha confianza en los clientes a nivel nacional pero también se caracteriza por la atención y el servicio de calidad que brinda a todos sus clientes.
Es una empresa de servicios financieros y bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:
- Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.
- Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden ininterrumpidamente.
El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres capítulos determinantes:
- Orientación de funciones directivas.
- Proceso permanente de mejora.
- Conceptos y principios.
En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.
La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, Todas estas medidas persiguen la satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.
La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa implicando a la Dirección General.
El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:
- Identificar y superar las deficiencias de la organización.
- Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
- Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren oportunas.
- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité Superior de Calidad.
- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de Calidad.
- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con las normas y objetivos adoptados.
Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:
- Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia de calidad.
- Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel, etc.
- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención al cliente,… Los canales de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.
- Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.
En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.
En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una demanda dinámica exige una mejora permanente y una constante innovación.
Este punto de vista se justificó con el siguiente razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al cliente. El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la formación, la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.
Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de calidad en todos sus procesos, sino que además obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales premiándole con variadas distinciones.
2.1.1. INTERNACIONALES
Sandoval, F. (2002) en sus tesis “La calidad en el servicio al cliente, una ventaja competitiva para las empresas”. Universidad Tecnológica de la Mixteca. Huajuapan de león, Oaxaca.
Planteamiento del problema:
En la actualidad las empresas han tratado de sobresalir aplicando diversas tendencias administrativas con el objetivo de ser más competitivas en el mundo globalizado. Sin embargo en la ciudad de Huajuapan que se ha dedicado por años a la actividad comercial las empresas no han optado por mejorar, un reflejo inmediato e importante es la atención al cliente que brindan las empresas, presentando clientes insatisfechos que generalmente se quejan unos y otros de la baja calidad en el servicio, esta característica se debe principalmente a la falta de preparación de los empresarios.
Objetivo general:
Contribuir al mejoramiento del servicio prestado al cliente por las empresas de la ciudad de Huajuapan.
Objetivos particulares
• Determinar las razones por las que existe baja calidad en el servicio en las empresas de la ciudad de Huajuapan.
• Proponer puntos para mejorar la calidad en el servicio que se brinda actualmente en las empresas.
• Proporcionar los conocimientos básicos relacionados con la empresa para contribuir a la formación de una cultura empresarial.
Hipótesis
“La baja calidad en el servicio se debe a la falta de cultura empresarial por parte de los micro y pequeños empresarios de Huajuapan, en el sector comercio”. Entendiéndose como cultura empresarial: la aplicación y práctica constante de una forma de pensar, vivir y actuar basado en las costumbres, creencias, experiencias y conocimientos adquiridos de las personas que dirigen y trabajan en las empresas.
Considerando como puntos fundamentales para el desarrollo de una cultura empresarial el establecimiento de la misión, visión, filosofía, valores, objetivos y planes que se reflejan posteriormente en la administración de los recursos, reglamentos internos, manuales de organización, técnicas de ventas, servicio al cliente, diseño del producto, imagen corporativa, entre otros puntos importantes que se pueden resaltar en las actividades de las empresas.
CONCLUSIONES
Se realizó esta investigación con la finalidad de contribuir al mejoramiento del servicio que se brinda actualmente en las empresas de la ciudad de Huajuapan, debido a que es una ciudad que se ha dedicado por años a la actividad comercial, sin embargo el trato a los clientes no ha mejorado por la falta de preparación de las personas que dirigen las empresas, sin comprender que el cliente es la razón de toda empresa y por ello se les debe brindar el mejor servicio.
Es necesario proporcionar a los empresarios los conocimientos básicos de qué es una empresa, mencionar qué es la filosofía y qué
actividades involucra, qué actividades realizar para alcanzar los objetivos de la empresa y la visión de cómo se ve la empresa en el futuro para establecer objetivos ambiciosos y realizables ayudando a mejorar la condición económica de las empresas y también el desarrollo económico de la región, que se genera con la actividad comercial que ofrecen las empresas. En los valores adquiridos a través del tiempo se fundamentan las actitudes de las personas, así mismo en la empresa, se basan en la filosofía y valores corporativos por ello es necesario que la atención al cliente y trato amable se establezca como un valor para la empresa que sus empleados puedan aprender y poner en práctica constantemente.
Al realizar la investigación de campo se detectó que hace falta cultura empresarial entre los empresarios de la ciudad de Huajuapan y por esta razón se presenta una baja calidad en el servicio. Se presentan deficiencias principalmente al no conocer la razón de ser de la empresa; seguido de la falta de una filosofía que guíe las actividades de la empresa.
Específicamente en los resultados de los cuestionarios aplicados a empresarios se observó que la razón de ser de las empresas es mantener clientes contentos, obtener utilidades y vender productos, lo que indica que no tienen bien definida la filosofía de su empresa. Una gran parte de los entrevistados confundió la filosofía con: superación, precios más bajos y vender los productos. Otro factor importante para no establecer las condiciones adecuadas de servicio, es no tener
conocimiento de a quien se dirige la venta, en este caso los empresarios respondieron no tener un perfil bien definido de sus clientes, un gran porcentaje indicó que los clientes son sus vecinos, sus familiares y los estudiantes; sin embargo, les falta conocer las variables y factores que influyen en la decisión de compra.
Los empresarios consideran que sus clientes están contentos porque estos regresan y no se quejan, sin embargo no es una manera adecuada de evaluar el servicio.
Por otra parte los clientes consideran que los empresarios deben mejorar la calidad en el servicio, contratando el personal que tenga las actitudes para atender adecuadamente al cliente y ofrecerle capacitación sobre aspectos generales de la empresa, esto como parte de sus obligaciones para la empresa y los clientes.
Rosa, V. (2007) en su tesis “Estrategias Competitivas en Pequeñas Empresas de Servicios y su Implantación a través de las Perspectivas Financiera y de Clientes que componen el Cuadro de Mando Integral”. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”.
Formulación del Problema
¿Cuáles son las estrategias competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través de las perspectivas financieras y de clientes que componen el Cuadro de Mando Integral, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera?
Objetivo General:
Analizar las Estrategias Competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través de las Perspectivas Financiera y de Clientes que componen el Cuadro de Mando Integral, ubicadas en la Parroquia Mercedes
Díaz del municipio Valera.
Conclusiones:
El desarrollo de la presente investigación así como el seguimiento de los objetivos específicos planeados, y el análisis de la información obtenida que sirve de sustento al objetivo general, referido a Analizar las Estrategias Competitivas utilizadas por las pequeñas empresas de servicios del ramo de mantenimiento y su implantación a través de la perspectiva financiera y de clientes que compone el Cuadro de Mando Integral, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, permite concluir sobre los siguientes puntos:
En lo que se refiere al primer objetivo específico, relacionado con la caracterización de las empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionados, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, estado Trujillo, se determinó lo siguiente:
Las pequeñas empresas son negocios con características especiales que la diferencian de las medianas y grandes empresas.
Están orientadas a la satisfacción de las necesidades de la sociedad o del entorno en que operan.
En cuanto al número de trabajadores y como se encuentran organizadas. se puede decir, que estas empresas por ser pequeñas trabajan con poco personal, además son organizaciones familiares, por eso su estructura es centralizada a las decisiones de una o dos personas.
En lo que se refiere a otras actividades que realizan, a parte de la principal que es el mantenimiento de aires acondicionados, efectúan instalaciones, impermealización, venta de repuestos, fabricación de dicterios, pero todas siguen teniendo que ver con los servicios de mantenimientos.
En relación a la misión y visión, ellas si cuentan con una declaración escrita y visible condición muy favorable, ya que saben hacia que objetivos se dirigen.
En cuanto al segundo objetivo específico dirigido a identificar las estrategias competitivas empleadas en las pequeñas empresas del ramo de mantenimiento de equipos de aire acondicionado, ubicadas en la Parroquia Mercedes Díaz del municipio Valera, estado Trujillo, se concluye que:
Cuando se realizó, el análisis de los ambientes internos de estas tres empresas, se pudo conocer que las mismas presentan fortalezas y debilidades como toda organización, a pesar de que
