EL DILEMA DE ALEXANDER GAVIN: RELATIVISMO CULTURAL O NO CAMBIA NADA

10 de abril de 1983

Estimado profesor Hennessey:

No he charlado con usted desde que participé en el Programa para Ejecutivos de la Escuela Tuck en el verano de 1978. Muchas veces he querido ir a visitarlo, pero mi vida ha ido de sorpresa en sorpresa y, en años recientes, he estado demasiado ocupado para tomarme unas vacaciones.

Quiero relatarle un caso que se me presentó hace poco. Sé que le interesará y, si tiene tiempo, le agradecería que me dijera lo que habría hecho usted si hubiera estado en mi situación.

Espero que recuerde que soy gerente general de proyectos de la compañía constructora El Sahd, en Kuwait. La compañía es muy próspera, tiene fama de cumplir, de manera eficiente y a buen costo, con importantes proyectos de construcción en el Oriente Medio. El presidente y director general es un conocido kuwaití y mi jefe inmediato es otro estadounidense expatriado, que es vicepresidente general de proyectos de obras urbanas.

Hace dos meses, presentamos una cotización al subcontratista principal de un proyecto en Irán. Nuestra cotización era por 30 millones de dólares y

suponíamos que tendríamos que negociar con Ajax, Ltd., una empresa británica, y pedirle cotizaciones. Habíamos incluido una buena utilidad en los 30 millones de dólares.

El 3 de marzo me dirigí a Teherán a efecto de entrevistarme con el gerente de Ajax para este importante proyecto. Dicho gerente me informó que nos darían la obra. Salí encantado. La obra significaba mucho para nosotros. Habíamos invertido muchas horas en los planes y era justo el tipo de trabajo que hacemos mejor.

Entonces, vino la sorpresa. Me informaron que la cotización tenía que subir a 33 millones de dólares. Contesté que siempre era posible elevar el precio, pero que quería conocer el motivo por el cual nos pedían que lo hiciéramos. La respuesta fue:

—Para hacer el negocio requerimos que 1 millón de dólares vaya, directamente, para el director

administrativo de nuestra empresa en Londres. Yo recibiré un millón de dólares y usted, Alexander, recibirá un millón de dólares en una cuenta numerada en Suiza.

—¿Por qué yo? —pregunté.

—Porque necesitamos que usted se enganche, pues con ello nos aseguramos de que jamás hablará de esto con nadie.

Volví a Kuwait para meditar el asunto. Me preocupaba mucho el hecho de que había oído hablar de casos parecidos en que, si el cotizante se negaba a cooperar, el siguiente mensaje era que el intercambio podría involucrar daños físicos. No era la primera vez que me veía involucrado en "sobornos". Son parte normal de la forma de hacer negocios en Oriente Medio, pero jamás me había visto en una situación donde se me presionara para que aceptara una "tajada" en lo personal. No me gustaba, iba en contra de mi ética. En esos momentos en verdad no sabía qué hacer. Pensé, entre otras cosas, cuánto me habría ayudado el poder exponer mi dilema ante un grupo en Tuck y escuchar la discusión al respecto.

Atentamente, Alexander Gavin

PREGUNTAS DEL CASO

i. En este caso, ¿qué derechos están enjuego? 2. ¿Qué regla debe usar el Sr. Gavin para decidir? 3. ¿Funcionaría esta regla para otras culturas?

EMPLEADOS DE KMART: UNA MIRADA VIGILANTE43

Cuando dejó de trabajar en el puesto que ocupaba en las instalaciones de Kmart en Fort Wayne, Indiana, Lewis Hubbell enfrentó el problema de que tendría que reubicarse con todo y familia. Le habían destacado al centro de distribución de la compañía, en Manteno, Illinois, donde inició el doloroso proceso de volver a empezar.

—Abandonar Indiana fue lo más difícil que hubiera vivido jamás —recordó Hubbell. Tuve que dejar amigos, iglesia, a mi hijo, incluso mi terreno en el cementerio estaba ahí.44

—Sin embargo, más difícil que partir fue aceptar lo que encontró en su nuevo "hogar".

Al principio, Hubbell se adaptó a su nueva vida y a su nuevo empleo. Estuvo viviendo en un departamento, temporalmente, en espera de que su esposa

y su hija llegaran a vivir con él. Pero, lo más importante fue que se hizo amigo de Al Posego. Posego, compañero de trabajo en Kmart, inició la amistad invitando a Hubbell y a otros empleados de Kmart a tomarse unas cervezas después del trabajo. A los pocos meses, la reunión en el bar del American Legion Hall se había convertido en un ritual, después del trabajo. Posego visitó a Hubbell un par de veces en su departamento e incluso se ofreció para ayudarle con la mudanza a la casa nueva.

Entonces, el sindicato de camioneros local recibió un paquete anónimo que contenía información

inquietante. El paquete incluía facturas y copias de informes semanales que habían sido preparados para la gerencia de Kmart por Asesores de Investigaciones Confidenciales (AIC, por sus siglas en in-

glés). Según el sindicato, los informes abarcaban una amplia gama de datos personales sobre varios empleados de Kmart, incluso la gente que frecuentaban, si acostumbraban beber y su forma de vida. —Kmart violó todas las normas decentes que quepa imaginar cuando mandó espiar la vida de los trabajadores —afirmó Ron Carey, presidente del sindicato. No es posible permitir que un patrón meta la nariz en los asuntos personales de los empleados.45

No obstante, es probable que lo que más afectó a Hubbell fue que Posego fue identificado como uno de los investigadores encubiertos contratados por Kmart para investigar las actividades de los empleados.

—Trabajábamos juntos y charlábamos en el trabajo y nos deteníamos, quizás una vez a la semana, ¡ a tomar una cerveza —comentó Hubbell, recordando. Si usted me hubiera preguntado si había encontrado a un amigo, desde mi llegada a Illinois, habría dicho que Al.46 _{Cuando supe que era espía de la compañía me} sentí verdaderamente traicionado. Tenía verdadero miedo de haberme metido en un gran lío.47

El sindicato de camioneros, ultrajado, interpuso una demanda en nombre de varios de los empleados que trabajaban en la planta objeto de la investigación. La demanda acusaba a Kmart de haber violado la ley de respeto a la intimidad de Illinois, así como de fraude, engaño e incumplimiento de contrato.

—Los espías de Kmart se hacían pasar por amigos de los trabajadores para poder meter la nariz en sus vidas y pensamientos privados, incluso los seguían a sus hogares —acusó Carey. Kmart ha explotado la confianza de los trabajadores y violado su buena fe.48

Kmart argumentó que los espías habían sido contratados para investigar una presunta cadena de robos, que se acabó como consecuencia de la investigación. No obstante, el sindicato era de la opinión que la

compañía había llegado demasiado lejos.

—El tipo de información que contienen estos informes no tiene nada que se refiera legítimamente a los negocios o la seguridad de Kmart —afirmó Phil Snelling, socio de Johnson, Jones & Snelling, el bufete de abogados que representaba a los trabajadores de la planta. Sencillamente se pasaron de la raya esgrimiendo una justificación de tipo empresarial para un sistema de espionaje generalizado.49

El sindicato también estaba preocupado por el momento en que se dio la investigación, es decir poco antes de sus elecciones de julio, que convirtieron a la planta de Manteno en el primer establecimiento de distribución de Kmart que se hubiera sindicalizado. Aunque Kmart negó toda relación

entre la investigación y las elecciones, Jones & Snelling manifestaron lo contrario.

—Al parecer, esto no tiene nada que ver con un programa de vigilancia que pretende acabar con los robos —comentó. Los informes que hemos visto se refieren a quién compraba en Kmart y quién compraba en Wal-Mart, quién vivía con quién y quién se afiliaba al sindicato.50

Cuando las compañías quieren vigilar a sus empleados, es imprescindible que lo hagan bien.

—Cuando se hace debidamente es un instrumento magnífico, pero también puede ser una forma de abuso —señaló Charles Carroll, presidente de ASET Corp., que vende servicios de educación e investigación sobre drogas. Con frecuencia, una empresa requiere nuestros servicios con un motivo oculto: quiere conocer las actividades de los sindicatos o de personas que pueden causar problemas.51

ASET rechaza este tipo de trabajos. Las leyes de Estados Unidos son muy estrictas al prohibir que se investiguen las actividades de los sindicatos y las empresas que violan dichas leyes están sujetas a onerosas sanciones.

Sin embargo, vigilar las actividades en el centro de trabajo no es ilícito, per se, y Kmart no es la única que recurre a los espías para investigar a los empleados. Muchas empresas estadounidenses usan "agentes" encubiertos para que realicen investigaciones internas. Una encuesta realizada por Mac-world arrojó que, en Estados Unidos, alrededor de 20 millones de empleados están sujetos a alguna forma de vigilancia electrónica.

Los detallistas son los que más vigilan a los empleados, porque los robos a manos de empleados pueden aniquilar sus estrechos márgenes de utilidad. Según la Federación Nacional de Detallistas, los robos a

manos de empleados representaron alrededor del 41 por ciento de los 27 mil millones de dólares de pérdidas reportadas por los detallistas estadounidenses en 1992. En una declaración que presentó Kmart para responder a los cargos en su contra, la compañía decía:

—El robo es un problema muy serio pues tiene consecuencias directas en la capacidad de Kmart para seguir siendo competitiva y ofrecer a los clientes mercancía al mejor precio posible.52

Sin embargo, espiar a los empleados tiene un grave inconveniente, además de las complicaciones jurídicas. Lo más negativo es que acaba con la confianza.

—El espía no se limita a vigilar al empleado culpable, el espía vigila a todos y es un gran engaño —declaró Lew Maltby, director del proyecto de la Unión Americana en pro de las Libertades Civiles, para cuestiones relacionadas con la intimidad de los

empleados. Toda empresa tiene sus problemas, por eso Dios inventó a los gerentes... pero, un gerente que no es capaz de saber lo que ocurre en la empresa si no contrata espías, debería ser despedido.53

El hecho de que se agote la confianza depositada en una empresa puede resultar muchísimo más caro que cualquier cadena de robos. Los empleados pueden perder fe en la empresa y en el papel que desempeñan dentro de ella. Hubbell que lleva 28 años trabajando en la compañía afirmó:

—Me siento traicionado por la compañía y siento que la única opción que me queda es devolver el golpe [en los tribunales]. Kmart hace mal en espiar a los trabajadores que sólo están tratando de ali-

mentar a sus familias. Yo le fui leal a Kmart, pero ellos no fueron leales conmigo.54

PREGUNTAS DEL CASO

i. ¿A quién corresponden los derechos que están en juego?

2. ¿Se vería esta situación de manera diferente en culturas diferentes? 3. Suponiendo que la vigilancia es lícita, ¿significa ello que sea ética? 4. ¿Qué valor moral tendrían las actividades de Kmart?

Al terminar este capítulo, usted será capaz de:

1. Identificar diferentes aspectos de la globalization. 2. Explicar el significado e importancia de la competitividad. 3. Detallar la evolución histórica de la globalización de los negocios.

4. Explicar las condiciones más importantes que los gerentes deben considerar cuando actúan en un ambiente global.

PUNTO

DE

ESTRANGULACIÓN

INMANEJADA

EN

SUMITOMO1

INTRODUCCIÓN

n el verano de 1993, el 4 de julio se registró una explosión que destrozó una planta japonesa de plásticos y despertó la conciencia de cuan vulnerable era la industria electrónica internacional. La fábrica que se quemó, propiedad de Sumitomo Chemical Company, fabricaba alrededor del 65 por ciento de la oferta mundial de resina epóxica, la sustancia química usada para sellar la mayor parte de los empaques plásticos de los chips de computadora. Los precios al contado de los chips de memoria de las computadoras, de inmediato subieron 50 por ciento y los

compradores de computadoras de todo el mundo vieron cómo se disparaban los precios. El hecho de que un solo proveedor sea responsable de una parte tan importante para la

fabricación de un componente electrónico crítico significa que existen "puntos de estrangulación" en la industria electrónica. El punto de estrangulación se presenta cuando una cantidad limitada de proveedores suministran artículos clave para una industria entera. En tal caso, la industria entera y sus clientes, así como la economía en general, quedan expuestos a un gran riesgo. En la industria electrónica, al parecer, estos puntos de estrangulación no son intencionales. Sin embargo, dada la intensa competencia, la reducción de costos y la consolidación global, los proveedores de componentes han tenido que abandonar el mercado, quedando, en algunos casos, apenas un puñado de ellos. Gracias a la feroz protección de los derechos de la propiedad intelectual y de cuantiosas inversiones en investigación y desarrollo, algunos de los grandes fabricantes han obligado a los jugadores pequeños, de hecho, a abandonar el mercado. Cabría decir que el problema no radica en los puntos de estrangulación, sino en la administración de las empresas que están colocadas en dichos puntos de estrangulación. —¿Qué hacer? ¿Recomendar que [Sumitomo Chemical] diversifique su producción y eleve los costos? —pregunta Peter Wolff, analista de Kidder, Peabody & Co. de Tokyo.

Tener un único proveedor en la industria, o sólo unos cuantos, puede hacer que la curva de la experiencia de esa empresa se dispare y, de hecho, baje sus costos. —Es mucho más barato que les pidamos que instalen rociadores —añade Wolff.2 _{Cuando uno se da cuenta que muchos} puntos de estrangulamiento están ocultos, aumenta la preocupación. —El hecho de que la resina epóxica se concentrara en una sola planta nos cayó de sorpresa —comenta Kenichi Tsufi, gerente de adquisiciones de NEC Corp.3 _{Las cosas se complican porque algunas de las} compañías que pueden detectar los puntos de estrangulamiento no están dispuestas a ayudar. Por ejemplo Hitachi Chemical se negó a identificar a los proveedores que le surten más del 50 por ciento de un producto químico cualquiera para los aparatos electrónicos. Un ayudante explicó que la empresa tenía miedo de que, si contestaba la pregunta, podría "llevar a nuestros clientes a preocuparse demasiado".4

En retrospectiva, Sumitomo ahora acepta que le salió el tiro por la culata, que no debió sacar a los jugadores del mercado. Las relaciones que tenía la empresa con otras compañías japonesas impedían los incrementos de precios y, por tanto, ahogaron la rentabilidad de la resina epóxica. Por tanto, la oferta de resina epóxica no sólo se concentró casi totalmente en un proveedor, sino que por cuestión de su rentabilidad ese proveedor concentró su producción en una sola planta. Cuando la planta explotó, el proveedor y la industria en torno a él tuvieron muchísimas

dificultades. ->

^€K panto, de eótntiHyídartUeHto....

UNCHIPDE COMPUTADORA. El precio de los chips de memoria de las computadoras se disparó cuando la fábrica de

plásticos de Sumitomo se quemó en el verano de 1993.

138 PARTE DOS -> LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI LA GLOBALIZACIÓN de la administración es una realidad de la vida diaria. Todos los días, los periódicos están llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia, de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que están avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas estadounidenses que están progresando en los mercados de Japón. Se nos informa de administradores de los países que estaban tras la "cortina de hierro" que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses y británicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avión. Hoy, ningún gerente se puede dar el lujo de suponer que su organización está aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett-Packard, son testigos de esta afirmación.

Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de países; y que enfrente la competencia de compañías de los países llamados los "Cuatro Tigres": Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwan.

Las grandes corporaciones no son las únicas que han optado por la vía global, también es cada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen. Una encuesta de la revista INC. 500 de 1993 arrojaba que 38 por ciento había optado por las actividades globales, realizando un promedio del 15 por ciento de sus ventas en otros países. Las avenidas más populares para el comercio son Canadá y México, pero 25 estaban haciendo negocios en América Latina, 115 en Europa, 73 en Asia y 30 en Australia. Según el Departamento de Comercio de Estados Unidos, la mayor parte de los exportadores no son muy grandes. En 1987, microempresas con 20 empleados o menos realizaron el 12 por ciento de las exportaciones de Estados Unidos por un monto de 30 mil millones de dólares.5

Este capítulo habla del ambiente global con relación a las organizaciones y los gerentes. Se explicará el significado de globalización y el concepto de la compe-titividad relacionado con ella; se hablará del papel medular que desempeñan los gobiernos en los negocios globales; se repasará la historia moderna de los negocios globales; se analizarán los factores económicos, políticos, tecnológicos y sociales que los gerentes globales deben tener presentes, y se estudiará cómo y por qué se internacionalizan las organizaciones. Además, como en capítulos anteriores, las relaciones y el tiempo serán temas recurrentes que surgen en esta introducción a la difusión de la globalización con todas sus complicaciones y posibilidades.