Exponga las condiciones básicas que deben tomar en cuenta los gerentes para glo-balizar sus actos.

Las relaciones de los negocios globales están sujetas a un sinnúmero de condiciones económicas, políticas y tecnológicas que varían de un país a otro. Sobre todo, el administrador global debe tener paciencia para el desenvolvimiento de las relaciones empresariales globales. Esto se debe, primor-dialmente, al hecho de que la gíobalización ha reunido ha pueblos cuyas culturas han sido diferentes durante siglos, o quizá milenios.

PREGUNTAS DE REPASO

!• ¿Qué" significa la gíobalización para los gerentes?

2. ¿Qué significa la competitividad para los gerentes y los funcionarios de gobierno? 3. ¿Cómo influyen los actos del gobierno en la competitividad de las empresas y los países?

4. ¿Qué cambios políticos y económicos recientes han alterado sobremanera el ámbito de los negocios globales?

5. ¿Qué diferencia existe entre la inversión de cartera y la inversión directa?

6. ¿Cuáles son algunas de las influencias positivas de las corporaciones multinacionales? 7. ¿Por qué resulta atractiva la actividad empresarial internacional para algunas organizaciones?

8. ¿Cuáles son los pasos para llegar de una participación mínima en negocios globales a una participación significativa?

9. ¿Por qué son importantes las diferencias culturales para las organizaciones que compiten globalmente? ío. ¿Por qué podrían surgir nuevos tipos de organizaciones para realizar negocios globales?

TÉRMINOS CLAVE

Gíobalización Licencias Competitividad Franquicias

Ventaja competitiva Riesgo compartido (join venture) Inversión en cartera Sociedad estratégica global Inversión directa Gerente etnocéntrico Empresa multinacional Gerente policéntrico

Infraestructura Gerente geocéntrico Exportaciones

PIER 1 SE EXPORTA, CON ÉXITO, A LOS MERCADOS EXTERIORES60

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Infinidad de empresas han enfrentado el reto de exportar las tiendas detallistas de Estados Unidos al exterior y han fracasado. Sin embargo, Pier 1 piensa triunfar. Con una estrategia bien concebida y racional, la tienda de novedades, que tiene 31 años y vale 700 millones de dólares, ha salido al exterior con The Pier en el Reino Unido y está proyectando aumentar su expansión internacional durante los próximos años. En el centro de la estrategia de Pier 1 para salir al extranjero está un claro enfoque hacia los clientes, que también guía la estrategia nacional de la compañía. Según Adrian Long, director de comercialización, Pier 1 tiene la tradición de "moverse con sus clientes". Conforme el cliente ha ido madurando, Pier 1 también lo ha hecho.

Sin embargo, parece que las oportunidades en Estados Unidos están disminuyendo. Las ventas sólo subieron 7 por ciento de 1991 a 1992, en comparación con las tasas de crecimiento de dos dígitos hacia finales de los años ochenta. Pier 1 no piensa abandonar sus actividades domésticas —de hecho, la compañía proyecta abrir 300 tiendas nuevas en los próximos 10 años—, pero está dirigiendo la mirada, activamente, al exterior en busca de oportunidades más emocionantes. The Pier en el Reino Unido es apenas el primer paso, seguido por dos tiendas en Puerto Rico, que se abrieron en 1993. En la lista, siguen tiendas en México y Centro y Sud-américa. Al mismo tiempo, la compañía está dirigiéndose, ávidamente, al Lejano Oriente en busca de más posibilidades. Para el año 2000, Pier 1 espera contar con unas 250 tiendas en el extranjero, además de Estados Unidos y Canadá.

Pier 1 no se está expandiendo en el exterior a ciegas. Para protegerse de riesgos, la compañía está trabajando básicamente mediante ciertos mecanismos, por ejemplo, los riesgos compartidos y las licen- cias, que reducen al mínimo la exposición a riesgos. Pier 1 sólo es dueña del 50 por ciento de The Pier en el Reino Unido.

Con miras a ser competitiva en los mercados exteriores, Pier 1 ha aplicado varios cambios importantes a su estrategia internacional, sobre todo con relación a su mezcla de productos. En el Reino Unido, Pier 1 está ofreciendo productos más a tono con los gustos locales. El tamaño y la distribución de las casas europeas dictan otras necesidades. Por ejemplo, como los armarios empotrados y tipo vesti-dores son raros en el Reino Unido, los guardapolvos para armario se venden muy bien ahí. Por otra parte, como las casas europeas suelen ser más pequeñas que las estadounidenses, los muebles que se venden en el mercado de Estados Unidos, por ejemplo las mesillas de noche, son demasiado grandes y es preciso modificarlos o descontinuarlos.

El gusto por los colores también varía en el extranjero, debido a la calidad de la luz del exterior. En el Reino Unido tienden a prevalecer colores cálidos, como amarillos claros, verdes cálidos y duraznos. En climas más cálidos, como los de España y Grecia, sin embargo, los blancos, azules eléctricos, amarillos brillantes y rojos suelen ser los preferidos.

Por cuanto se refiere a otros artículos, Pier 1 está viendo que tendrá que adaptarse a una serie de apetitos culturales. En el Reino Unido, los artículos hindúes se venden muy bien debido a la larga historia del comercio entre estos dos países.

A pesar de esta atención a los detalles culturales, Pier 1 reconoce que su empresa no se reduce a los artículos concretos que están en los anaqueles, sino, más bien, que la empresa se centra en la experiencia de compra que ofrece, reforzada por mercancía colorida y exótica. Por consiguiente, Pier 1 puede seguir siendo fiel a su papel central, sin tener que ofrecer los mismos artículos en todas las tiendas del mundo. —Uno puede pasarse el resto de la vida sin entrar jamás en una tienda de Pier 1, porque no vendemos nada que sea necesario tener —dice Marvin J. Girouard, su presidente.61

No obstante, los artículos son tan atractivos que el cliente, muchas veces, no puede evitar comprar algo. La clave del éxito internacional de Pier 1 radica en acercarse a los consumidores en el extranjero, ambición que encaja totalmente con su estrategia doméstica. Pier 1 se debe aclimatar a las culturas en las que se ubican sus tiendas nuevas, para así deter-

minar qué consideran exótico y llamativo esos clientes, para que las nuevas tiendas de Pier 1 puedan llevar artículos poco comunes para esas culturas, vendidos a precios módicos y exhibirlos de manera integrada, como hacen las tiendas de Estados Unidos, con tanto éxito, con los artículos que los estadounidenses consideran únicos.

PREGUNTAS DEL CASO

i. ¿Qué riesgos enfrentó Pier 1 cuando se volvió internacional? 2. ¿Cómo manejó los riesgos?

3. ¿Qué problemas se presentarían si Pier 1 decidiera abrir tiendas en Japón?

DE REGRESO A SUDAFRICA: ¿UN RIESGO DEMASIADO GRANDE?62

Sudáfrica ha sido despreciada por los mercados mundiales debido a que practica la represión racial del

apartheid. A mediados de los años ochenta, muchos países del mundo impusieron sanciones económicas

para protestar por el apartheid y, en consecuencia, montones de compañías se deshicieron de todos sus intereses económicos en Sudáfrica. Entre 1985 y 1990, 209 compañías de Estados Unidos vendieron o cerraron sus oficinas y subsidiarias en Sudáfrica. Se ha enviado un mensaje clarísimo: el apartheid no será tolerado.

Conforme una empresa tras otra se salían de Sudáfrica, las sanciones empezaron a cobrar su precio. El Partido Nacional, que había dominado el gobierno desde 1948, empezó a darse cuenta de que Sudáfrica no podría sobrevivir a menos de que optara por la democracia. Después de años de fomentar la exclusividad racial y de alentar la concentración de la riqueza en manos de unos cuantos elegidos (blancos), el Partido Nacional empezó a reformarse.

Un paso hacia las reformas fue la liberación de Nelson Mandela, después de 27 años de cárcel. Mandela era presidente del Congreso Nacional Africano (CNA), principal opositor del Partido Nacional. El CNA, que luchó contra el Partido Nacional durante casi 50 años, fue fundado en 1912 como una antesala liberal para la democratización de Sudáfrica. Al principio por medios lícitos y después por medio de la insurrección armada, el CNA pretendía derrocar al gobierno racista creado por el Partido Nacional. Por tanto, la liberación de Mandela señaló un primer paso hacia una Sudáfrica integrada racialmente.

Conforme una reforma más amplia iba arraigándose en Sudáfrica, los gobiernos de muchos países decidieron levantar las sanciones económicas que habían impuesto. Pero aunque los gobiernos nacionales daban luz verde para que las empresas re-invirtieran, muchos gobiernos locales seguían oponiéndose. Por ejemplo, en Estados Unidos, el entonces presidente Bush levantó la prohibición de inversiones

estadounidenses en Sudáfrica en julio de 1991. No obstante, alrededor de 140 gobiernos locales y estatales siguieron imponiendo sanciones contra las empresas con posesiones en Sudáfrica. Es más, aunque parecía que Sudáfrica se dirigía hacia la democracia, el país seguía padeciendo alteraciones y violencia por motivos políticos. Las luchas políticas y las confrontaciones frecuentes y violentas que resultaban de ello, ponían en peligro el futuro de Sudáfrica.

Entonces, en septiembre de 1993, se dio un paso verdaderamente gigantesco para la unidad sudafricana: negociadores constitucionales, del Partido Nacional y del CNA, se reunieron en Johannesbur-go para constituir el Consejo Ejecutivo de Transición (CET). El CET establecía un gobierno bipartita que dirigiría al país mientras se realizaban elecciones plurirraciales, el año siguiente. Sudáfrica anunció que sostendría las primeras elecciones verdaderamente democráticas de su historia el 27 de abril de 1994. El gobierno elegido por medio del voto sería autor de una nueva constitución basada en los ideales de la democracia, la igualdad y la unidad nacional.

Habiéndose iniciado una verdadera reforma, Mandela se dirigió a las Naciones Unidas: "Pensa-

mos que ha llegado el momento de que la comunidad internacional levante todas las sanciones económicas contra Sudáfrica".63 _{Con estas palabras, Mande-la anunció un nuevo inicio para Sudáfrica.}

—Antes [de este anuncio] Sudáfrica era intocable —-afirmó William Moses, analista en jefe de Investor Responsibility Research Center (IRRC)—. Uno tenía que saber que iba a ganar muchísimo dinero y tener un interés desbordado en el mercado, porque uno tenía a todos los opositores del apartheid en su contra y al estado en su contra.64

Moses pronosticó que todas las sanciones locales que quedaban contra la inversión en Sudáfrica estarían levantadas para 1994.

—No existe una verdadera resistencia —dijo—. Es sólo cuestión de encontrar la manera de darle la vuelta.65

Al desaparecer el estigma económico y social, Sudáfrica está abierta a los negocios otra vez. A pesar de una profunda recesión, el país tiene mucho a su favor. Por ejemplo, cuenta con innumerables recursos naturales. Sudáfrica contiene 44 por ciento de las reservas de oro del mundo, 69 por ciento de los metales de platino y 25 por ciento de los diamantes. Además, Sudáfrica cuenta con una infraestructura bien desarrollada de modernas telecomunicaciones, aeropuertos, ferrocarriles y puertos, que facilitan el hecho de que las compañías establezcan oficinas y subsidiarias. Además, el PNB del país, superior a los 70 mil millones de dólares, superior al de todos los demás países africanos juntos, es muestra de su poder adquisitivo. Pero, lo más importante, Sudáfrica está situada, geográficamente, como un posible trampolín para las compañías que quieren expanderse en ese continente.

Varias compañías de Europa y Asia, reconociendo estos beneficios, han empezado a tomar medidas para volver a entrar en el mercado sudafricano. De hecho, los comercializadores de aparatos electrónicos de

consumo, de Japón y Corea del Sur, han estado compitiendo activamente para lograr poner un pie en el creciente mercado sudafricano para la tecnología avanzada, con un valor de 2.4 mil millones de dólares. En particular, el mercado para productos como televisores y teléfonos, negados a los negros durante los años del apartheid, resulta especialmente grande. Empresas como Daewoo de Corea del Sur y Sony de Japón están tratando de moverse con rapidez para aprovechar la nueva demanda.

Resulta raro, sin embargo, que las empresas estadounidenses se hayan visto lentas para reingresar a Sudáfrica.

—Estados Unidos está despertando tarde ante este mercado, comentó Tony van der Schuyf, director de Products Laboratory, empresa nueva de

Johannesburgo, dedicada a las investigaciones de mercado.66

Esto es especialmente raro si se toma en cuenta la presencia de varias ventajas centrales que tendrían las empresas estadounidenses en particular en Sudáfrica.

—Los sudafricanos hablan inglés, pueden comprar comida y probablemente tienen a los productos estadounidenses en mejor estima que la mayoría de los estadounidenses —señaló Moses—. Conocen nuestras marcas y están ansiosos de comprarlas. Sudáfrica no ha salido de su atraso aún, pero evidentemente es un mercado que podría ser muy, pero muy, lucrativo.67

Mientras las compañías estadounidenses titubean, los competidores extranjeros están logrando importantes avances en el mercado sudafricano y amenazando la capacidad de las compañías estadounidenses para alcanzarlos jamás.

Sin embargo, las compañías estadounidenses no están dispuestas a pasar por alto el volátil clima político que sigue existiendo.

—Hay potencial para una guerra civil muy cruenta y, mientras no se resuelva eso, existen razones de peso para que la gente sea cautelosa —comentó Douglas Templeman, vicepresidente de Parsons Environmental Corp.68

Parsons es una empresa dedicada a la ingeniería y la construcción, con un valor de 1.6 mil millones de dólares, y reconoce el inmenso potencial que implica dirigirse a un país que tiene una necesidad desesperada de viviendas nuevas y de ingeniería ambiental, pero no está dispuesta a aceptar los riesgos implícitos.

—El escenario político está muy pesado y es impredecible —comentó Templeman—. Nosotros tenemos claro que cuando se llegue a una solución política estable, si llega, entonces Sudáfrica será un mercado verdaderamente atractivo.69

H. J. Heinz, que ha venido siguiendo cuidadosamente a los 40 millones de consumidores sudafricanos durante cierto tiempo, también adoptó una posición de "esperar para ver lo que pasa" y ha dicho que no invertirá mientras Sudáfrica no sea una "entidad política estable con un gobierno mayori-tario".70 _Stanley Works, que se salió de Sudáfrica en 1986, está abordando la situación incluso con más cautela.

—No tenemos prisa para entrar en una zona que representa problemas para los empleados y, de hecho, es muy inestable, dice Patricia McLean, gerente de comunicaciones sociales de Stanley.71

Parsons, Heinz y Stanley Works manifiestan la preocupación de muchos negocios estadounidenses, pero no de todos. Empresas como Microsoft, Lotus,

Federal Express y Pillsbury ya han hecho muchos esfuerzos por reinvertir, aunque a un ritmo inferior al de los competidores extranjeros. Según el IRRC, un total de 152 compañías de Estados Unidos contaban con empleados o inversiones directas en Sudáfrica para abril de 1994. No obstante, en su mayor parte, las empresas estadounidenses están optando por abrir una oficina de ventas... —o algo pequeño, en lugar de entrar a todo vapor con una fábrica —dijo Moses—. Eso tiene sentido casi siempre, abrir una oficina de ventas antes de abrir una fábrica. Pero en Sudáfrica existe la preocupación adicional de la estabilidad del país.72

PREGUNTAS DEL CASO

i. ¿Cuáles son los factores que influyen en las decisiones de las empresas respecto a si deben invertir en Sudáfrica?

2. ¿Cómo influyen las inversiones en Sudáfrica en la competitividad global de las empresas? 3. ¿Qué papel desempeñan los tiempos para las inversiones en Sudáfrica?

4. ¿Está usted de acuerdo en que casi siempre es mejor abrir una oficina de ventas en una región nueva, antes de abrir una fábrica ahí? ¿Por qué?

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Al terminar este capítulo, usted será capaz de:

1. Entender la importancia de la pequeña empresa. 2. Definir el espíritu emprendedor.

3. Señalar la diferencia entre espíritu emprendedor y administración. 4. Explicar los rasgos psicológicos fundamentales de los emprendedores. 5. Comentar la importancia de reinventar las organizaciones.

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i usted lo construye, ellos vendrán", decía la voz que escuchó el actor Kevin Costner en la película Field of Dreams, provocándolo para que hiciera el campo de béisbol que había soñado. La afirmación también refleja la filosofía de Howard Schuitz, empresario restaurantes, presidente y director ejecutivo de Starbucks, empresa que se dedica a la venta de café de primera por medio de 300 tiendas y cafés en Estados Unidos. A partir de un sueño, Schuitz tomó un negocio con ventas por 10 millones de dólares y lo convirtió en el molino y detallista de café

especializado más grande del país. En 1992, Starbucks registró ventas por más de 90 millones de dólares y una tasa compuesta de crecimiento anual de 80 por ciento para los tres años pasados.

Starbucks, que debe su nombre al piloto de Moby Dick de Melville, arrancó en 1971 cuando tres jóvenes empresarios —Jerry Baldwin, Zev Siegl y Gordon Bowker— empezaron a vender café en grano en el mercado central de Pike en Seattle. Para 1982, se había convertido en una próspera empresa de Seattle, con cinco tiendas detallistas, un pequeño molino y un negocio mayorista que vendía café a los restaurantes locales. Ahí fue cuando Schuitz recibió la invitación de entrar en el negocio. En esa época, Schuitz era vicepresidente de operaciones para Estados Unidos, en Nueva York, de Hammarplast, una empresa sueca de artículos para el hogar. Con ganas de irse de Nueva York, Schuitz aceptó administrar la comercialización y las ventas detallistas de Starbucks y él y su esposa hicieron las maletas y se cambiaron a Seattle.

Al poco tiempo de estar en Starbucks, Schuitz empezó a sentirse decepcionado. Llevaba un año trabajando en la compañía y se encontraba en viaje de negocios en Italia, cuando le sobrevino una visión; Vio la posibilidad de una cultura estadounidense cafeinada.

—Vi la relación que existe entre la cultura italiana y el café y lo atractivo de la bebida —recuerda — El italiano empieza el día en la barra del café y se encuentra ahí con sus amigos más tarde. Pensé que lo mismo podría ocurrir en Estados Unidos. Jamás se había hecho antes y nosotros podríamos hacerlo porque la calidad del café Starbucks es insuperable.

Así empezó el romance de Schuitz con el café. Schuitz se sentía cada vez más frustrado porque lo que estaba haciendo en Starbucks no tenía nada que ver con lo que quería hacer: su sueño se había convertido en una obsesión. Schuitz abandonó Starbucks. Preparó un

plan comercial para una empresa nueva, incluso volvió a Italia para volver a ver su fuente de inspiración, en primera instancia. Recorrió café tras café, sin dejar de observar, meditar y soñar. Así fue como Schuitz abrió su primer café en abril de 1986 y lo llamó // Giornale, por el periódico italiano. El café de inmediato tuvo éxito en Chicago. Servía café de Starbucks. Después, Schuitz abrió un segundo II Giornale en Seattle y un tercero en Vancouver. Un año después, Schuitz compró Starbucks a sus ex patrones por unos 4 millones de dólares. Fusionó los negocios de los II Giornale y Starbucks existentes, quitándoles el nombre II Giornale y así fue como empezó el negocio de Starbucks como lo conocemos hoy. En la actualidad, Starbucks abarca una serie de puntos de venta, desde quiosco en aeropuertos hasta pequeñas barras que sirven café exprés y enormes tiendas de 2,000 pies cuadrados, además de un negocio de pedidos directos por correo. Entre 1991 y 1992 las ventas aumentaron 61 por

ciento, a 93 millones de dólares. En 1993, la compañía manejaba más de 185 puntos de venta detallistas y abría tiendas nuevas a un ritmo de una por semana. La mayor parte de las tiendas se ubicaban en la costa occidental, aunque Starbucks había debutado en la costa oriental, en