PUNTOS DE DEMING constancia de propósito:

Según Deming, la ¡dea de que es necesario centrarse incesantemente en la misión de la organización que consiste en mejorar, "de manera continua y permanente", la calidad de los bienes y servicios —en combinación con el control estadístico de la calidad y la "alegría de trabajar"— para sobrevivir.

calidad total. Es importante colocar estos 14 puntos en su contexto. Deming pensaba que para que una organización consiga la calidad en todo lo que hace, se requiere un cambio de filosofía. En consecuencia, es muy útil analizar su sistema como una filosofía completa y general de la administración.**

Un imperativo básico de la posición de Deming para transformar la administración consiste en aprender a vivir sin enemigos. Deming afirma que el miedo erige barreras que impiden que las compañías mejoren. Cuestiona la hipótesis básica de que la gran calidad significa precios más altos y afirma que la constancia

de propósito —un enfoque firme en la misión de la organización—, sumada al control estadístico de la

calidad y a la "alegría de trabajar" impulsarán hacia una calidad siempre mejor y bajarán los costos. Es más, Deming piensa que la tarea del gerente consiste en detectar y corregir las causas de las fallas y no sólo en identificarlas después de que han ocurrido. Por tanto, la meta de los 14 puntos de Deming está en alterar la conducta de los gerentes y los empleados de tal manera que las compañías puedan convertirse en proovedoras muy productivas de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo, así como en centros de trabajo que respetan y respaldan las contribuciones de todos los miembros de la organización.1

1. LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPÓSITO PARA MEJORAR LOS

PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS

Deming sostiene que la dirección debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no las utilidades, debe estar en el fondo del propósito de la organización. Según Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organización se enfoque hacia la calidad.

En la Universidad de Lehigh, una cantidad verdaderamente enorme de actividades extraordinarias han dado a la institución la oportunidad especial de fomentar la calidad. Empresas como Small Business

Development Center (SBDC) y Ben Franklin Partnership Center incluyen a cuerpos de profesores, pero distinguen a Lehigh de las actividades universitarias tradicionales. El SBDC opera en el Musser Center para emprendedores, y

Además de los tres contribuyentes antes menciorados, existe una serie de asesores y pensadores que han desarrollado marcos para entender las mejoras continuas a la calidad. En lugar de explicar todos estos marcos y matices, sólo subrayaremos los básicos. En la siguiente sección se explicará el influyente sistema de los 14 puntos de W. Edwards Deming. Para entender los 14 puntos de Deming, cabe señalar que Deming enuncia varios de los 14 puntos en términos de cambiar las prácticas administrativas inadecuadas que estaban tan generalizadas en una gran parte de las empresas estadounidenses de su época. Muchos de sus puntos conminan a los gerentes a que dejen de hacer cosas que han venido haciendo desde hace mucho tiempo y que realicen su labor de forma muy diferente. Con frecuencia, los llamaba "Las 14 responsabilidades de! gerente".

Estos 14 puntos se han expresado de diferentes maneras. La que se usa en este capítulo ha sido tomada de W. Edwards Deming, "Improvement of Quality and Productvity Through Action by Management", National Productivity Review 1 (Invierno de 1981-19S2), pp. 12- 22

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su propósito es atender los negocios. El Ben Franklin Partnership Center se formó en 1983 con el propósito de reforzar la competitividad de empresas de Pennsylvania, sobre todo por medio de innovaciones

tecnológicas. La búsqueda de Lehigh de una definición de su misión, así como su preocupación por las situaciones del futuro, indican que esta institución está persiguiendo la calidad.16

2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA

Según Deming, la aceptación de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propósito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mínimo los defectos, éstos deben ser eliminados. Deming dice que "el servicio confiable disminuye los costos" y que "las demoras y los errores elevan los costos".17 _{Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados} deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad.

Las utilidades de la compañía United Services Automobile Association (USAA) se han disparado debido a la atención que la dirección ha prestado a la calidad. USAA es una organización que ofrece seguros y diversos servicios financieros, cuenta con 75 subsidiarias y filiales y posee y administra más de 31 mil millones de dólares de activos.18 _{A pesar de su tamaño, la empresa ha creado una clientela infinitamente} leal. Más del 98 por ciento de los asegurados de USAA renuevan sus pólizas cada año, muy por arriba de la media de la industria, que es del orden de 80 por ciento.19

USAA atribuye gran parte de su éxito a la misión que han articulado y siguen sus directivos. La misión de la compañía es ofrecer productos y servicios de la mayor calidad, a precios competitivos, para satisfacer la seguridad financiera, la administración de activos y las necesidades de la calidad de vida de los miembros de USAA y sus familias. "Ofrecer un servicio de primera sería nuestra meta más importante", afirma Robert F. McDermott, ex director general. "Si lográbamos un trabajo excelente en ese campo, el resto de las metas, como la del crecimiento, vendrían solas."20 _{De acuerdo con la filosofía de la compañía, el}

crecimiento y las utilidades nacen de la satisfacción de los clientes. La elevada tasa de renovaciones de USAA, sin lugar a dudas, refleja un grado enorme de satisfacción de los clientes.

3. IMO SEGUIR DEPENDIENDO DE LAS INSPECCIONES MASIVAS

Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores después de que han ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y después corregirlos. La producción de artículos de gran calidad también alienta la satisfacción de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura.

Por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde "su origen", "donde se realiza el trabajo".21 L. L. Bean, el detallista del noreste de Estados Unidos que vende por catálogo, instituyó un programa para garantizar que la ropa le quede bien al cliente desde la primera vez. Antes, la compañía pedía a los clientes que solicitaran dos tallas diferentes, para que una les quedará. El nuevo programa que refuerza la calidad disminuyó la costosa devolución de productos detectando problemas en las tallas ofrecidas a los clientes. Los empleados de L. L. Bean, haciendo las cosas bien desde la primera, complacen a sus clientes y reducen costos.22

4. ACABAR CON LA COSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS SÓLO CON BASE EN EL PRECIO MARCADO

Deming aconseja a las compañías que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medición de la calidad que se adquiere. Los instrumentos estadísticos son muy importantes para que las compañías puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas. General Motors (GM) usa tecnología informática para sostener relaciones estrechas con sus proveedores, y junto con muchos de sus proveedores operan casi como un solo negocio, ya que introduce a sus

proveedores en su organización interna por medio de vínculos de datos computarizados que borran las fronteras entre ésta y sus proveedores. GM requiere que sus proveedores interactúen por medio de una red de computadoras. Aunque son entidades jurídicas independientes, GM y sus proveedores se han convertido casi en una sola corporación por medio de los vínculos computarizados. Además, los vínculos mejoran la productividad porque ahorran tiempo, reducen errores y eliminan papeleo, por ejemplo pedidos de compra y facturas. Por consiguiente, el sistema disminuye la cantidad de personal administrativo requerido.23 Deming sugiere a las empresas que mejoren sus relaciones con los proveedores estableciendo uniones basadas en la dependencia de fuentes únicas. Procter and Gamble (P&G) usó el método de la fuente única para mejorar la calidad. Antes de que los lotes de medicinas experimentales de la compañía se liberen para su uso en estudios clínicos, requieren un estudio que determine que no tienen ninguna contaminación microbiológica. Este servicio dictaminador es realizado por contratistas independientes. Antes de instituir la administración de la calidad total, P&G tenía contratos con cinco o seis proveedores; ahora la empresa realiza sus negociaciones con un solo contratista "preferido" y se ahorra dinero en gastos de transporte y administración, además de otros costos.24

5. MEJORAR EN FORMA CONSTANTE Y PERMANENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS

Según Deming, la obligación de la gerencia de buscar métodos para mejorar la calidad no termina jamás. Es de la opinión que las mejoras se presentan después

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de estudiar el proceso mismo, y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de la dirección. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniería de las empresas es congruente con las enseñanzas de Deming.

6. INSTITUIR MÉTODOS MODERNOS DE CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO

En opinión de Deming, la capacitación abarca más que sólo enseñar a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadístico de la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempeñan. La universidad de Motorola se fundamenta en este concepto. En Will-Burt Company, pequeña empresa fabril de Orrville, Ohio, Harry Fea-therstone, su director general, instituyó un programa general de capacitación de empleados para combatir un elevado porcentaje de piezas rechazadas (del orden de 35 por ciento). Featherstone encontró que muchos empleados batallaban con las habilidades esenciales para realizar su trabajo, por ejemplo interpretar planos. Al principio, se dieron clases de

matemáticas básicas y lectura de planos, con asistencia voluntaria, pero después Featherstone aplicó un programa de capacitación general y obligatorio. La productividad subió notablemente: el costo por repetir piezas bajó más de 500,000 dólares al año y el tiempo dedicado a repetir partes bajó de 2,000 horas al mes, a mediados de los años ochenta, a 400 horas en 1988.25 _{(El caso de estudio del capítulo 16 habla de Will-} Burt.)

7. INSTITUIR UN LIDERAZG0

Las acciones tradicionales de los supervisores no es adecuada, según Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su trabajo