IDEAS FRESCAS EN FRESH FIELDS

Fresh Fields es sólo un supermercado, pero en verdad es excelente para vender su imagen: "Tenemos alimentos super".

Fresh Fields es una tienda de abarrotes "New Age", que se ubica entre la tienda de alimentos na-turistas y el supermercado tradicional. No es sólo una tienda de alimentos naturistas porque maneja una variedad más amplia de comestibles, entre ellos pasta fresca, panadería de horno propio, mariscos, pescados y embutidos. Lo que distingue a Fresh Fields de los supermercados es lo que no está en sus anaqueles, más que lo que está en exhibición, pues los clientes de Fresh Fields no encontrarán comes-

tibles con muchos conservantes ni sabores artificiales, como Jell-0 y Oreo, que pueden adquirir en otros supermercados. Fresh Fields ofrece "productos orgánicos y convencionales, carnes, mariscos, pescados, lácteos, panadería de su horno, embutidos, alimentos preparados para vegetarianos y gourmets y una amplia gama de quesos, todo un departamento de latas y una amplia variedad de complementos,

cosméticos para piel delicada y productos naturales para la salud, así como artículos para el hogar que no son nocivos para el ambiente.58

La llegada de Fresh Fields coincide con la del New Age, la tendencia de los años noventa a tener

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mucha conciencia de la salud, y la empresa no ha tenido empacho en aprovechar las nuevas preferencias de compra de los consumidores que se derivan de esta tendencia. Según un estudio realizado en 1992 por HealthFocus, una empresa de Pennsylvania especializada en encuestas, 90 por ciento de los compradores dicen que la salud se ha convertido en un factor importante para determinar el tipo de comestibles que adquieren. Esto quizás explique por qué muchos estadounidenses están dispuestos a pagar hasta 20 por ciento más por los alimentos naturales. De hecho, el precio extra de Fresh Fields suele rondar por el 5 por ciento y los productos orgánicos de Fresh Fields, producidos localmente, cuando son de temporada pueden costar incluso menos que los productos vendidos en otros supermercados.

Un equipo de emprendedores constituyó Fresh Fields en 1991. El equipo estaba compuesto por Mark Ordan, de 33 años, que se dedicaba a la banca de inversión en Goldman Sachs en calidad de director ejecutivo y presidente; Leo Kahn, de 75 años, fundador de Staples, las prósperas tiendas de material para oficinas, en calidad de presidente del consejo, y Jack Murphy, de 44 años, ex gerente de la cadena de supermercados Heartland de Nueva Inglaterra, en calidad de director general de operaciones.

En los primeros 19 meses, se inauguraron cinco locales de Fresh Fields en Maryland y Virginia y la cadena se expandió hacia Pennsylvania e Illinois y, hacia mediados de 1994, Fresh Fields había inaugurado un total de 14 tiendas en los cuatro estados y tenía planes para otras más.

Gran parte del éxito de Fresh Fields se puede atribuir al hecho de que la empresa sólo ofrece productos muy frescos, con frecuencia producidos local-mente. La empresa elige a los productores para encontrar a aquellos que usan métodos naturales para el control de plagas y aplican la menor cantidad de productos químicos agrícolas. Además, Fresh Fields busca carne y aves en las granjas, no en las fábricas, para evitar los productos químicos de engorda que se usan con frecuencia. Asimismo, Fresh Fields hace un esfuerzo por conocer bien a las personas que pescan los productos, buscando peces de aguas profundas y limpias, y no de aguas costeras donde hay mucha contaminación.

Sin embargo, según Kahn, la clave del éxito de Fresh Fields radica en complacer al cliente.

que lo hagan en realidad. El cliente es más listo que todos nosotros juntos. En este caso estamos creando una organización que busca y tiene siempre en mente la satisfacción del cliente.59

Fresh Fields está imbuido de una cultura cálida, amigable y servicial que empieza con Khan y pasa por todos los intereses que la componen: empleados, proveedores, clientes y miembros de la comunidad. Mientras que en otras tiendas, por ejemplo en Wal-Mart, hay una sola persona que da la bienvenida simbólicamente, todos los empleados de Fresh Fields son una especie de "saludadores" que buscan mercancía, sonríen y saludan a los compradores cuando pasan a su lado. Dentro de la compañía no hay empleados, sólo hay "socios" y Khan conoce por su nombre a muchos de ellos.

Gran parte de la base de Fresh Fields consiste en establecer relaciones. La cálida relación entre la empresa y sus socios es la médula. A partir de ahí, los socios establecen relaciones con los proveedores para dar el toque personal que forma parte integral de la imagen de calidad de Fresh Fields.

Conforme los compradores recorren las tiendas, se les regalan muchísimas muestras gratis.

—Al principio, compraba productos orgánicos y gastaba entre 25 y 30 dólares cada 15 días, más o menos —dice Merri Mukai, ama de casa de Annan-dale, Virginia—. Después probé los productos de panadería y aumenté el gasto a 60 dólares. Ahora ya compro carne y estoy echándole un ojo al pescado.

Definitivamente me tienen atrapada.60

—Garantizamos su satisfacción sin condiciones —dice Fresh Fields—. Usted puede considerar que nuestra garantía es una oportunidad para aventurarse y probar productos nuevos, sin correr riesgos. Si por cualquier motivo usted no estuviera del todo satisfecho con algún producto adquirido en Fresh Fields, con gusto le reembolsaremos el total de su costo.61

PREGUNTAS DEL CASO

i. ¿Qué factores económicos y sociales deben tener presentes los directivos de Fresh Fields?

2. Suponga que usted administra un supermercado local y que Fresh Fields llega a su población. ¿Cómo reinventaría su organización para enfrentar el desafío que plantea Fresh Fields?

TAKEOUT TAXI ENTREGA A DOMICILIO62

En 1987, cuando Stephen Abt era ejecutivo de desarrollo de productos nuevos en U.S. Sprint, nació su primer hijo. De repente, su vida y la de su mujer cambiaron drásticamente.

—Fue como me había dicho todo el mundo, un cambio radical en mi vida —recuerda Abt—. Antes salíamos entre cuatro y seis veces al mes. Creo que durante el primer año de vida de nuestra hija si salimos entre cuatro y seis veces en todo ese tiempo, fue mucho.63

Sin embargo, no siempre tenían ganas de ponerse a cocinar. Abt y su esposa no eran los únicos; el éxito de Domino's, pionera en entregar comida preparada a domicilio, reflejaba la verdadera necesidad que atendían los repartidores a domicilio. "La gente tenía la enorme necesidad de la comodidad de alimentos preparados entregados a domicilio",64 _{pero muchos querían más que una pizza.}

Ante esta oportunidad, Abt renunció a su puesto administrativo en Sprint, donde ganaba 100,000 dólares al año, y constituyó Takeout Taxi, para entregar alimentos a domicilio. A diferencia de Domino's, Takeout Taxi no tiene relación alguna con la preparación de alimentos; por el contrario, se pone en contacto con los restaurantes locales que reciben pedidos y entrega la comida a los clientes en su domicilio, oficina u hotel. Takeout Taxi concentra su energía en campos que los restaurantes suelen descuidar.

—No se trata de un servicio de entrega de alimentos —afirma Abt y comenta—. Somos una empresa comercializadora que hace entregas... La mayor parte de los dueños de restaurantes están ocupados administrando su negocio. No tienen tiempo ni capacidad para la comercialización dirigida a un objetivo. Su forma primaria de comercialización es en razón de la ubicación. No hacen mucho más.65

Pero Takeout Taxi sí lo hace.

—Creamos bases de datos computarizados de clientes que comen en su casa, con todo y nombres, direcciones, cumpleaños y aniversarios —señala Abt—. Los usamos para dirigir programas por correspondencia directa, con formas como cupones y registros que nos permiten seguirles la pista.66 Por medio de los pedidos entregados y las promociones internas, Takeout Taxi consiguió los nombres y la información personal para una base de datos que incluye a más de 200,000 clientes de restaurantes para finales de 1993. Esta base de datos permitió a Takeout Taxi diseñar programas de comercialización, increíblemente eficaces, dirigidos a una

meta, que le sirvieron para aumentar las ventas de los restaurantes.

—Cuando hacemos una promoción de mer-cadotecnia por correspondencia, para los servicios a domicilio, llegamos a obtener una tasa de respuesta de 40, 50,60 por ciento —explica Abt—. Estas tasas de respuesta son insólitas.67

Al principio, muchos dueños de restaurantes no respondieron bien a la posibilidad de que se entregara a domicilio el producto de terceros. Takeout Taxi requiere una tasa de descuento mayorista sobre los

comestibles que entrega; sus ingresos proceden de la diferencia entre la tasa mayorista y el precio del menú que paga el cliente. Algunos dueños de restaurantes han afirmado que sus utilidades se verían afectadas si vendieran con esa tasa de descuento y, por tanto, no se han decidido a trabajar con Takeout Taxi.

—Tienen la idea de que un descuento del 30 por ciento les afectará, y no ven las entregas a domicilio como un servicio adicional que no aumenta su personal ni su planta material —comenta Chuck Kersio, dueño de Tortilla Factory—. Cuando pienso que los únicos costos que tengo son del alimento y el empaque, incluso aunque los costos de personal me aumenten un poco, la actividad sigue siendo más rentable que el comedor de mi restaurante.68

Además, algunos dueños de restaurantes temían que entrar al mercado de las entregas podría afectar la forma en que se percibía la calidad de sus alimentos. Por proteger su negocio central del comedor del restaurante, muchos dueños de éstos no han querido ceder el control de los platillos que sirven. —Su mayor temor es que los clientes no reciban una comida de la misma calidad —dice Ron Paul, presidente de Technomic Inc. de Chicago Illinois—. Alguien llega a un restaurante y dice: "¡Qué ricas costillas!" y después llaman por teléfono y piden las costillas para que se las lleven a casa. Pero cuando llegan a su casa, no son tan buenas y entonces el cliente no vuelve al restaurante.69

—Para conservar la calidad de la comida, Takeout Taxi no sólo entrega los alimentos en recipientes térmicos, sino que también limita, estratégicamente, el área de servicio de cada uno de los restaurantes que representa.

—El verdadero secreto consiste en que estamos establecidos en ciertas zonas donde el tiempo máximo para llegar a la casa más distante es de 15 minutos —explica John Addison, franquiciatario de la ciudad de Kansas.

Sin embargo, Paul es de la opinión que no sólo se trata de tiempos de entrega.

—Hay una parte de ego —afirma—, La experiencia de una costilla que vale 25 dólares no se puede entregar a domicilio.70

Los restaurantes que han decidido trabajar con Takeout Taxi, al parecer, han obtenido grandes beneficios. —Personalmente pregunté cómo funcionaría —dice Mary Sue Kintzer, gerente de Country Oven de Linglestown, Pennsylvania—. No podía imaginar un sistema que estuviera organizado como éste, que nos hiciera ver tan bien cómo lo hace.71

Según R. D. Frye, gerente de Friday's T.G.I., Takeout Taxi ha logrado aumentar el interés de los clientes por los restaurantes que cubre. El restaurante promedio afiliado a Takeout Taxi ha registrado un incremento de ingresos de entre 3 y 12 por ciento, en una industria con crecimiento nulo.

—Tenemos un restaurante muy pequeño —sólo unas 75 plazas— y los fines de semana la espera por una mesa puede llegar hasta dos horas —explica Rob Cotton de Iguana Cantina en Waltham, Massachusetts—. Ahora puedo atender a otro grupo de personas, con cuentas de 14 dólares, por medio de la entrega a domicilio.72

Takeout Taxi también participa del éxito que ha producido en los restaurantes que cubre. Desde 1991, cuando la compañía empezó a otorgar franquicias, ha aumentado sus entregas anuales de 83,000 a 958,000 y las ventas se han multiplicado de 2 millones de dólares en todo el país, a más de 23 millones de dólares. La tienda en Herndon, Virginia, atendió

un mercado de unos 30,000 domicilios y realizó un promedio de 2,000 entregas a la semana, del orden de 25 dólares cada una. Hacia finales de 1993, Takeout Taxi estaba entregando comidas de unos 750 restaurantes de los 66 mercados donde realiza actividades.

Aunque Abt pensó, al principio, que el mercado estaba compuesto por familias muy ocupadas, con dos ingresos, ha visto que es mucho más amplio.

—Todo el mundo tiene pereza, cuando menos, una vez al mes.73

En una encuesta realizada por la Asociación Nacional de Restaurantes, a principios de los años noventa, 41 por ciento de los encuestados dijo que pediría entregas a domicilio de comida de un restaurante establecido si el servicio existiera. Así, Abt ha dado forma al servicio de proporcionar "pequeñas complacencias". —No se trata de comida para gourmets. Se trata de que es lunes-y-no-tengo-ganas-de-meterme-a-la-cocina, explica Abt. No pretendemos entregar un Chateaubriand para dos. Se tra^a de una pequeña complacencia casi para cualquiera.74

PREGUNTAS DEL CASO

i. ¿Qué tipo de oportunidades aprovecha Takeout Taxi? 2. ¿Cómo ha cambiado el mercado Takeout Taxi?

3- ¿Qué oportunidades de reinventarse tiene Takeout Taxi? rV'Vt