una red privada que
tendría continuidad en la
Red UNO de Telefónica
Los módems de la sala de control del teleproceso, años ochenta.
Fuente: Archivo fotográfico de ”la Caixa”.
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El llavero conmemorativo de la red privada de ”la Caixa” con indicación de suData Network Identifi- cation CodeCC (DNIC) y los años que estuvo vigente.
Fuente: Archivo fotográfico de ”la Caixa”.
asentada en la dirección de la entidad, que se vio reforzada por un informe pre-
sentado por Price Waterhouse a principios de año.96 Antoni Massanell Lavilla,
que desde mediados de los ochenta era el responsable de los sistemas informá- ticos y de su estrategia en ”la Caixa”, gestionó este proceso y, posteriormente, también las relaciones con la operadora nacional.97 Con esta estrategia, en la que también participó Lluís Furnells Abaunz, director de Sistemas de Información, se potenciaba el objetivo de conseguir cierta independencia del entorno tecno- lógico de Telefónica. El primer paso fue la búsqueda de la tecnología adecuada. Para este fin, en abril de 1990 Jordi Lacasta Mussons,98 involucrado en las teleco- municaciones de ”la Caixa” desde hacía mucho tiempo, se desplazó a Silicon Valley (en EE.UU.) a fin de explorar las ofertas de diferentes empresas de teleco- municación. Los equipos de telecomunicaciones elegidos fueron los de la em- presa canadiense Northern Telecom Limited (desde 1995, Nortel). Se optó por la empresa canadiense como solución más eficiente para las necesidades de ”la Caixa”. Los puntos fuertes de la oferta de Nortel fueron una potente gestión de red y el «reenrutamiento» de las tramas en caso de avería.99
La puesta en marcha de la red fue inmediata. ”la Caixa” contrató a Telefónica una serie de líneas punto a punto con las que creó una malla, ubicando los equipos de Nortel en los nodos de dicha malla. La mejora de la calidad del ser- vicio y del tiempo de respuesta fue notable. La nueva red permitía sostener líneas de respaldo; es decir, que en caso de avería en la línea de teleproceso de la ofici- na, el equipo conmutador establecía una llamada por la Red de Telefonía Básica
96. Entrevista a Lacasta, Barcelona, 8-6-2011.
97. Desde 1991 ocupó la Dirección General Adjunta técnica y operativa, en la actualidad director general adjunto ejecutivo de la entidad (Memorias).
98. Se incorporó a ”la Caixa” en 1955, jubilado en el año 2000 y director de telecomunicaciones de la entidad.
99. Los equipos funcionaban internamente en datagramas y disponían de circuitos virtuales permanentes y conmutados. En- trevista a Lacasta, Barcelona, 8-6-2011.
(RTB) y restauraba la comunicación, aunque a menor velocidad. Los resultados prácticos de esta iniciativa fueron muy productivos para ”la Caixa” ya que dio paso a la contratación de una serie de equipos de comunicaciones que llegaron a dar servicio a las Delegaciones Generales de las cuatro provincias catalanas, así como a algunas oficinas cercanas. La principal virtud de esta red privada respecto a la red de Telefónica fue la capacidad que tenían los equipos para in- formar de su situación, aspecto que permitía el control de incidencias y, por tanto, una reducción del tiempo de desconexión de la oficina cuando se produ- cían incidentes.100 Un acontecimiento relevante que demostró su eficiencia fue la conexión de los TPV del centro comercial L’Illa de Barcelona-Diagonal. La nueva red permitió que los tiempos de respuesta en los días de Navidad y Reyes fueran de un segundo, cuando el resto de comercios que trabajaban con otras entidades experimentaban los tradicionales colapsos del servicio por saturación de líneas.101
La respuesta estratégica de Telefónica no se hizo esperar. Sin duda, esta era una iniciativa que ponía en riesgo la continuidad en el servicio de algunos de los grandes usuarios financieros, que suponían el soporte tradicional de la red de transmisión de datos de la operadora. Telefónica lanzó una solución comercial inteligente, similar a la que había puesto en práctica ”la Caixa”, basada en la misma tecnología y recurriendo también a los equipos de Nortel. La «nueva» red se denominó Red UNO y estuvo totalmente operativa en 1992. Conceptualmen- te respondía a la misma filosofía de «red privada», pero añadiendo el término «virtual», es decir, una red que podía ser compartida por varios clientes con total independencia unos de otros. La aventura de ”la Caixa” finalizó con un acuerdo con Telefónica, por el cual la entidad se convertía en el primer cliente de la Red UNO y Telefónica procedía a la compra de la red privada de Gerona, que se in-
corporó automáticamente a la Red UNO.102
Con esta red, que utilizaba líneas tipoFrame-Relay,103 la operadora española ex- perimentó un cambio cualitativo sustancial. Por un lado, abandonó la tecnología propia cuyo paradigma habían sido los equipos TESYS; por otro, optó por una política empresarial muy enfocada a su papel como proveedora de servicios en el sector de las telecomunicaciones. Con la Red UNO se eliminaron las satura- ciones y las caídas de la red, mejorando las prestaciones del servicio hasta los
100. Ibídem y Rius Palleiro, Barcelona, 27-4-2011. 101. Entrevista a Lacasta, Barcelona, 8-6-2011.
102. Entrevista a Rius Palleiro, Barcelona, 27-4-2011 y a Lacasta, Barcelona, 8-6-2011.
103. Los protocolos frame-relayy se introdujeron en 1988 y consistían en una tecnología simplificada de la conmutación de pa- quetes (conmutación rápida de paquetes), que conectaban a los usuarios a través de una red pública de igual modo que lo hacía una red privada punto a punto.
dos megabytes en 1992. Obviamente, este sistema permitía un interesante aba- ratamiento de costes y el establecimiento de tarifas planas. Por primera vez, Telefónica adquirió compromisos formales con sus clientes y admitió penaliza- ciones por el mal funcionamiento del servicio.104 De hecho, la actual Red IP de Telefónica es conceptualmente muy similar a la que se diseñó a partir de la Red UNO. El formato presente puede considerarse como la adaptación de aquella red a los nuevos protocolos de la era de internet. Asimismo, los niveles de fiabilidad han mejorado mucho gracias al despliegue masivo de la fibra óptica y la digita- lización. ”la Caixa” no inició el tráfico con protocolo IP hasta 1995, una vez se instaló la intranet en los servicios centrales; posteriormente, en 1999, los equipos de oficina evolucionaron abandonando las tarjeta SDLC (systems development life cycle) y adoptando la tarjetas LAN.105
Valorando en perspectiva el proceso que se desarrolló a principios de los años noventa, se pueden obtener interesantes conclusiones. En aquel momento el mundo de las TIC españolas estaba en trance de transformación, por tanto, todas las oportunidades permanecían abiertas. En puertas de los procesos desregula- rizadores, el hecho de que ”la Caixa” dispusiese de un Data Network Identification Code (DNIC), con el número 2148, le hubiera permitido convertirse en operadora de telecomunicaciones, con la posibilidad de dar servicio de red a terceros.106 Las circunstancias no evolucionaron en dicho sentido y la presión competitiva en aquella década, en la cual se definió el escenario empresarial de las telecomu- nicaciones españolas, fue enorme. Eran las consecuencias del peso que, en la transición a un sistema de mercado, tuvo la vieja teoría del monopolio natural en las industrias de red. Otra experiencia parecida tuvo lugar en el entorno de las licencias de telefonía móvil a mediados de la década. El consorcio español Cometa, que contaba con la empresa alemana DeTeMobil (Deutsche Telekom) como socio tecnológico, optó a la segunda licencia de telefonía móvil para operar el sistema digital GSM. En este grupo participaban El Corte Inglés, Fomento de Construcciones y Contratas, Bankinter, ”la Caixa”, Caja Madrid, PRISA y TISA (La Vanguardia). Finalmente, la licencia fue adjudicada a Airtel, un grupo integrado por el Banco Santander, el Central Hispano y varias cajas de ahorros, en una
contienda que no estuvo exenta de polémica.107
104. Martín Bernal y Rodríguez Jiménez (1998), p. 46.
105. Entrevista a Lacasta, Barcelona, 8-6-2011. El SDLC, también llamado «ciclo vital del desarrollo/diseño de sistemas», es un protocolo de transmisión de datos.
106. Este DNIC estuvo vigente entre 1990 y 2007.
107. Análisis en la prensa económica, junio de 1994 a febrero de 1995.
A inicios de los noventa se popularizó en el mercado el concepto del outsourcing en el sector de las TIC. Mary C. Lacity, Leslie P. Willcocks y David F. Feeny lo defi- nieron como «una relación contractual a través de la cual un usuario transfiere responsabilidades sobre activos, derechos arrendados, personal y gestión con el objeto de evacuar funciones internas a un proveedor o grupo de proveedores».108
No hay un modelo único de outsourcing. Hay un abanico que va desde el body
shopping (cesión de personal tecnológicamente cualificado a terceros, con ánimo de lucro), rechazado por ”la Caixa”, pasando por el out-tasking, que consiste en la subcontratación parcial de los trabajos pero conservando el know-how y man- teniendo internamente algunas de las actividades, hasta el outsourcing comple- to, en el que se traspasa la actividad y el personal a un proveedor externo. Como señala Louis Galambos, las empresas han operado transformaciones en sus re- cursos humanos, especialmente en los empleos relacionados con las TIC, según
sus capacidades para «externalizar» determinadas operaciones.109 Este proceso
fue consecuencia de la corriente desregularizadora que estaba abriendo el mer- cado bancario a competidores no bancarios. Además, las ventajas que ofrecían los avances en las TIC favorecían indistintamente a ambas partes. En este con- texto los intermediarios tradicionales buscaron nuevas soluciones.110
Las cajas y los bancos españoles, según Sacristán (2002), manifiestan mayor propensión a desarrollar una estrategia de outsourcing informático si tienen un alto nivel de costes (especialmente las cajas), y también si tienen un tamaño grande. ”la Caixa”, una vez asimilada la fusión con la Caixa de Barcelona, inició en 1992 el proceso de creación de dos empresas participadas a las que se traspasó la actividad de impresión de documentos y el control de la red de telecomunicaciones, respectivamente.111 Dichas actividades eran consideradas im- portantes, aunque no estaban ligadas al núcleo de la actividad bancaria de la
108. Lacity et al. (1996). 109. Galambos (2005).
110. Prahalad y Hamel (1990); Wood y Bátiz-Lazo (1997).
111. Lluís Furnells Abaunz fue director de Sistemas de Información hasta finales de la década, durante la etapa en la que se impulsó el outsourcing, especialmente en el Área de Desarrollo de Operaciones.
El outsourcing
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entidad. ”la Caixa” mantuvo una participación minoritaria en dichas empresas con el objeto de conservar su presencia en el consejo. Estas empresas se vendie- ron después a Indra y EDS respectivamente.112 Estos primeros pasos de la exter- nalización de servicios fueron muy característicos en el sector bancario, especialmente en la banca minorista, con el objeto de obtener reducción de costes y una mejora de los rendimientos sobre la base de una mayor concentra- ción en las operaciones típicamente bancarias.113
En el periodo 1994-1996 continuó la política de externalización. Por un lado, se llegó a un acuerdo de outsourcing con EDS. Mediante este acuerdo se contrataron los servicios informáticos para el bloque de empresas participadas, englobadas en las filiales financieras y de seguros del Grupo ”la Caixa”, así como el CPD de respaldo o back-up(Disaster Recovery Centerr). Por otra parte, se externalizó parte de la actividad relativa al desarrollo de aplicaciones informáticas. Concretamen- te, ”la Caixa” decidió mantener como propias las actividades de análisis de las aplicaciones, mientras que subcontrató la actividad de programación. Se diseñó una metodología estricta para que se mantuviese una uniformidad y coherencia entre los entregables, con independencia del proveedor. Esta estrategia permitió adecuar el número de horas de programación a las necesidades reales, convir- tiéndolas en un gasto variable.
Posteriormente, el nivel de out-tasking aumentó en sucesivas fases, reservándose el Departamento de Sistemas de Información la gestión de los clientes internos (áreas de negocio), la gestión presupuestaria, y la gestión y seguimiento de los contratos con los proveedores. Asimismo, el concepto de out-tasking u outsourcing fue ampliándose a otras actividades, tales como servicios de infraestructuras (técnica de sistemas, call centerr y servicios bancarios entre otros). En la actualidad,
el personal empleado por los proveedores que realiza tareas de out-taskingu
outsourcing sobrepasa en número al personal interno con una gran diferencia.114
Desde principios de los años ochenta, los responsables de los servicios informá- ticos eran conscientes de que la realidad de ”la Caixa” demandaba un centro de back-up o de respaldo informático propio. Sin embargo, la solución no era fácil debido al elevado coste y las fuertes inversiones exigidas por un centro de esas características. Tras la fusión con la Caixa de Barcelona, su antiguo CPD, ubicado en otro inmueble de Diagonal (el número 530 de dicha avenida), alojó a los sis-
112. Entrevista a Rius Palleiro, Barcelona, 7 de septiembre de 2011. 113. Véase Lacity y Hirschheim (1993).
114. Entrevista a Rius Palleiro, Barcelona, 7 de septiembre de 2011.
temas informáticos de las empresas participadas y se convirtió en el primer CPD de respaldo de ”la Caixa”. Este CPD era operado por Tecnocaixa, filial de ”la Caixa” con una participación minoritaria de IBM. Sin embargo, dicho CPD era inviable a largo plazo, porque se ubicaba en un local pequeño, de techos bajos y distribu- ción compleja. Se optó por la compra de un solar en Sant Cugat del Vallès, en Barcelona, para dar cabida al nuevo CPD.115
En julio de 1995 se presentó el anteproyecto. Se trataba de un edificio de 17000 metros cuadrados (2648 de oficinas, 4582 de instalaciones, y 10192 destinados a Informática), con un presupuesto de construcción estimado de 3221 millones de pesetas. Sin embargo, factores como el coste y los plazos de ejecución aconsejaron optar por una estrategia diferente. En marzo de 1996 se llegó al acuerdo con EDS mencionado anteriormente. El nuevo
enfoque consistía en que dicha compa- ñía adquiría Tecnocaixa y se hacía cargo del outsourcing de las empresas partici- padas y del centro de respaldo de ”la Caixa”. El nuevo CPD debía ubicarse en las instalaciones que habían perteneci- do al Deutsche Bank, el cual inicialmen-
te las había construido para ubicar su centro de servicios para el sur de Europa, aunque renunció a dicho proyecto como consecuencia de la recentralización de sus servicios informáticos en Frankfurt. Esta opción presentaba numerosas venta- jas, ya que el CPD propuesto por EDS estaba listo para ser ocupado, mientras que construir uno nuevo hubiera requerido tres años.116
La logística de los CPD siempre ha sido muy compleja. La puesta en marcha del TOT llevó asociada un intenso crecimiento del número de aplicaciones, que junto a la expansión del negocio de ”la Caixa” dio lugar a un crecimiento explo-
sivo del número de cintas y operaciones de back-up. Automáticamente se produ-
jo un aumento de las dotaciones de personal en turnos rotatorios de 24 horas al día, 7 días a la semana, para atender estas necesidades. En la primera mitad de los ochenta hubo varios ensayos para mejorar la eficiencia de los procesos de respaldo que no llegaron a buen puerto por las dificultades técnicas que presen- taba la automatización de los disquetes y las cintas tradicionales. La situación cambió cuando IBM lanzó el cartucho 3480, de mayor fiabilidad y con mayores posibilidades de mecanización mediante robots. Curiosamente, IBM no aprove-
115. Ibídem. 116. Ibídem.