empresas locales conectadas con ellas para que establezcan vínculos (recuadro 6.1). Tales empresas consiguen que tanto ellas como las conectadas con ellas en las cadenas de produc- ción y distribución alcancen nuevos niveles de rendimiento y calidad, impulsando el ritmo del desarrollo industrial colectivo. El aprendizaje industrial es un proceso prolongado y arduo, sin atajos ni soluciones mágicas. Las cadenas mundiales de valor son estructuras prácticas para modelar ese proceso, pero realmente sólo constituyen un punto de partida para el esfuerzo tecnológico de la empresa.
Eslabones de las cadenas
La metáfora de las cadenas mundiales de valor refleja los esla- bones que unen a empresas dispersas por todo el mundo
Innovación y
aprendizaje en
las cadenas
mundiales de valor
(figura 6.1), y que emprenden una serie de actividades cone- xas interdependientes para que un producto o servicio pase de la fase de concepción a las diferentes etapas de produc- ción, hasta llegar a la de entrega al consumidor y la de elimi- nación final tras el consumo. A la metáfora de las cadenas mundiales de valor viene a sumarse ahora la metáfora de las redes de valor de empresas especializadas que da la imagen más bien de rayos provenientes de un nodo que de eslabones de una cadena.
Las cadenas mundiales de valor no son tan sólo una masa repleta de empresas complementarias, sino que son un con- junto organizado de redes de empresas interdependientes conectadas entre sí mediante múltiples interacciones y vincu- laciones: una red mundial de conexiones entre empresas. El
foco de interés no radica únicamente en las empresas, sino también en los cambiantes vínculos y las relaciones contrac- tuales entre ellas. Las empresas amplían sus líneas de pro- ductos y se expanden internacionalmente forjando nuevos vínculos con empresas que ya participan en la economía mun- dial, dominada por cadenas mundiales de valor entrecruzadas que abarcan la investigación y desarrollo, la producción, la logística, la comercialización y el intercambio, y donde los vín- culos se establecen más bien entre empresas y no entre países.
La cadena mundial de valor aporta dos nociones de interés acerca de la innovación y el aprendizaje. En primer lugar, la creación de valor no se limita a la producción, pues los productos llegan al mercado gracias a una combinación de actividades. Así pues, la innovación puede consistir en mejorar la capacidad de producción, concebir nueva capaci- dad fuera de la producción (aptitudes de diseño y comer- cialización), diversificar la clientela y los mercados de destino o en ampliar la capacidad para introducir nuevos productos o para imitar a los principales innovadores de manera rápida y satisfactoria.
En segundo lugar, es mayor el volumen del comercio inter- nacional entre empresas oficialmente independientes en el seno de redes que el que tiene lugar mediante transacciones en condiciones de libre competencia o dentro de las empre- sas. Las empresas rectoras de las cadenas mundiales de valor desempeñan un papel importante en la organización del comercio. La gama de esas empresas comprende desde los productores transnacionales que adquieren insumos de pro- veedores de todo el mundo hasta las cadenas de minoristas que no fabrican productos sino que organizan la producción en diferentes lugares alrededor del mundo.
El grupo de prendas de punto Ammar and Sarah, fundado en 1982, ha sido el principal grupo del Pakistán en su especialidad desde 1988 gracias a sus conexiones internacionales tanto con las cadenas mun- diales de compradores como con las cadenas mundiales de valor impulsadas por productores, y gracias a su empeño por aplicar los últi- mos adelantos de la tecnología y las técnicas de gestión más avanza- das. En la actualidad cuenta con una línea de prendas de punto de algodón que abarca ropa de caballero, de damas y de niños y niñas, compuesta por jerseys y pantalones, con y sin licra y, en una amplia gama de acabados de tejidos.
La clave de Ammar and Sarah para asegurarse contratos de compra- dores y productores mundiales es utilizar la tecnología asistida por computadora más avanzada, tanto para el lavado, el teñido, el corte, la tejeduría o la costura. Ello le otorga una gran flexibilidad y un amplio plazo de producción de unos 45 a 75 días para atender los nuevos pedidos (en lugar del lapso de toda la temporada como en las empresas tradicionales). Todos los principales clientes de la empresa son compradores mundiales (Target, Arrow, Nautica, Haggar, Eddie Bauer, Vantage, Timberland, Alexander Julian Colors, Land Rover, Tommy Hilfiger, Nike y Damani Dada) o productores mundiales (Levi Strauss y Sarah Lee).
Cabe preguntarse en qué reside el atractivo de Ammar and Sarah. Esta empresa puede aprovechar sus bajos costos de mano de obra e infraestructura (mientras duren). Puede comprar el equipo técnico más avanzado para prestar servicios de fabricación flexibles y de alta calidad. Puede contratar a licenciados entrenados en institutos técni- cos avanzados del exterior. Es más, sus empresarios fundadores pue- den sacarle gran partido a su formación empresarial en Harvard. Una empresa nueva puede acelerar de todas estas maneras su ascenso en la escala, pues, a diferencia de sus homólogos no tiene que soportar la carga que suponen tecnologías y prácticas heredadas de eras anteriores.
Las perspectivas de Ammar and Sarah son prometedoras: está pre- parada para entablar conexiones internacionales con las cadenas mundiales de valor, invertir en los equipos más avanzados y compe- tir basándose en la calidad y rapidez del servicio más que en costos reducidos.
Fuente: Folleto de comercialización de Ammar and Sarah (2000).
Recuadro 6.1 Salto hacia los puestos rectores de las cadenas mundiales de valores
Figura 6.1 Cadena simple de valor
Fuente: ONUDI. Diseño y desarrollo de productos Fabricación Eliminación y reciclado Comercialización y venta
Son las empresas de los países avanzados las que impulsan la formación de tales cadenas mundiales de valor, tanto en cali- dad de compradoras como de productoras. No obstante, la decisión de ingresar a esas cadenas mundiales de valor, o redes, corresponde a la empresa recién iniciada del país en desarrollo (figura 6.2). Los vínculos no se establecen única- mente entre empresas. Según las necesidades específicas de una empresa, podría resultar conveniente establecer vínculos con universidades o instituciones ajenas al mercado. Además, los vínculos pueden ser verticales (regresivos hacia los pro- veedores o progresivos hacia los clientes) u horizontales (en consorcios).
Los factores decisivos para incorporarse a la cadena mun- dial de producción y distribución no son solo los hechos concretos del precio, la calidad y la puntualidad, sino también la voluntad de aprender y de aceptar el asesoramiento de las
Figura 6.2 Vinculación de los productores nacionales con los compradores mundiales
Fuente: Kaplinsky y Readman (2000).
Cliente mundial Frontera nacional Aglomeración local Clientes locales Minorista en pequeña escala Fabricante en pequeña escala Fabricante en pequeña escala Comprador (incluidos los compradores especializados y las empresas transnacionales Fabricante en gran escala o con varios establecimientos Comprador y agente de exportación Minorista distribuidor en gran escala
A finales del decenio de 1960, Sinos Valley, un conglomerado de cal- zado situado al sur del Brasil, estaba compuesto principalmente por pequeñas empresas cuya producción se destinaba al mercado nacio- nal. Con la llegada de compradores de los Estados Unidos y estimu- lados por iniciativas locales y por incentivos a la exportación del Gobierno brasileño, las características del conglomerado empezaron a cambiar. Los compradores buscaban grandes volúmenes de pro- ductos normalizados y fomentaron un rápido aumento del tamaño de las fábricas. Además, ayudaron a sus proveedores a elevar el nivel de las normas de los procesos y mejorar la calidad de los productos. Asimismo, redujeron los considerables riesgos que entrañaba entrar en los mercados de exportación. Estudiaron el mercado, crearon modelos, elaboraron las especificaciones de los productos, contribu- yeron a elegir la tecnología y a organizar la producción, inspecciona- ron la calidad de los productos in situy establecieron acuerdos de transporte y de pago.
Las empresas de Sinos Valley se concentraron en la producción y en la organización de sus propias cadenas locales de producción y dis- tribución, mientras que los compradores se ocuparon de la definición de los productos (y, por consiguiente, de los conocimientos de mer- cado) y de la logística. Esto redujo considerablemente la inversión y los riesgos de incorporarse a los mercados de exportación, pero tam- bién limitó a las empresas del Valley a una reducida gama de funcio- nes. Éstas, al adquirir una gran competencia en estas funciones, se beneficiaron de un rápido crecimiento en las ventas de exportación en los decenio de 1970 y 1980. Pero también dependían de los com- pradores, lo cual se puso de manifiesto cuando a principios del dece- nio de 1990 productores chinos vendieron sus productos a precios inferiores a los de los productos brasileños en el mercado de los Estados Unidos.
Éste es un peligro inherente a las cadenas mundiales de valor. Los compradores mundiales buscan activamente nuevas fuentes de sumi- nistro, y los proveedores existentes siempre corren el peligro de verse sustituidos por nuevas fuentes. Por cierto, algunos de los principales compradores estadounidenses de productos del Brasil contribuyeron a crear la capacidad de exportación china. Como resultado, los pro- ductores brasileños se encontraron con una brusca disminución de los precios de sus productos en América del Norte. Pero, a base de reorganizar sus fábricas y las cadenas locales de producción y distri- bución, mejoraron la calidad, redujeron el volumen de las partidas y aumentaron la velocidad de producción. No cabe duda de que los compradores los ayudaron a pasar a una nueva forma de producción. Sin embargo, los avances en la producción no fueron acompañados de avances en la comercialización, pese a los intentos de las empre- sas. Los productores brasileños elaboraron una estrategia colectiva para realzar la imagen del Brasil en los mercados mundiales de cal- zado, reforzar su capacidad de diseño y exponer en gran número en las principales ferias comerciales del mundo. Sin embargo, la estrate- gia propuesta no se llevó a la práctica, sobre todo porque un pequeño número de fabricantes de productos para la exportación muy influ- yentes no la apoyaron. Temían que al acometer actividades de diseño y comercialización se perturbaría la relación con su principal compra- dor extranjero, que adquiría más del 80% de su producción y casi un 40% de la del conglomerado.
Fuente:Schmitz (1995, 1999b).
Recuadro 6.2 Pros y contras de ingresar a una cadena mundial de valor
empresas rectoras. Así pues, las cadenas mundiales de valor pueden servir para que las empresas se liberen, aunque también pueden restringirlas (recuadro 6.2). Desde una perspectiva estratégica, las posibilidades de vinculación e innovación se consideran como oportunidades para las empresas y no como obstáculos para un ulterior desarrollo. Especialmente en el sector manufacturero, la inserción de las actividades locales en redes más amplias constituye una opor- tunidad propicia para que los países en desarrollo refuercen su capacidad.
El tipo de cadena mundial de valor viene determinado por fac- tores como la velocidad del cambio, las necesidades de apren- dizaje, las economías de escala, los costos de transacción y coordinación, la relación valor/peso y la logística. Las tecno- logías “fáciles” pueden generar cadenas impulsadas por com- pradores, mientras que las tecnologías “difíciles” que requie- ren una estrecha coordinación, tecnologías patentadas y factores similares pueden promover cadenas impulsadas por proveedores y coordinadas por empresas transnacionales. Algunos analistas distinguen entre las cadenas mundiales de valor impulsadas por compradores y las impulsadas por pro- ductores (cuadro 6.1). Además, las cadenas mundiales de valor pueden ser regionales o nacionales y ofrecer a las empresas locales recién iniciadas oportunidades de incorpo- rarse a una red más amplia de actividades mediante la con- tratación de sus servicios a empresas ubicadas más allá de su entorno inmediato.