El área de Operaciones es tradicionalmente la que ejecuta el objeto de la empresa. Independientemente de su importancia para la cadena de valor, las Operaciones son aquello que la empresa “hace” y vende. Es decir, aquello por lo que producimos valor final a la sociedad. Debemos aspirar a la máxima aportación de valor, siempre dentro del marco de referencia de la compañía. Es decir, el producto o servicio entregado se enmarcará en un conjunto de características decididas como, calidad, prestaciones o diseño, acorde al precio o los recursos y esfuerzos invertidos. Pero bajo una ética hacker, no es admisible modificar a la baja parámetros que aportan valor sin una corresponsabilidad en precio. Es decir, conceptos como la búsqueda deliberada de la “obsolescencia programada” o aumento de márgenes por rebajas en la calidad, deberían de ser prácticas a extinguir.
La ejecución, obviamente, debe ser realizada en forma colaborativa, entre cada parte de la empresa, de forma abierta y transparente. Las tradicionales áreas de operaciones, compras, comercial o
marketing son parte de lo que denominamos sistema de Ejecución, y por tanto es necesaria una colaboración permanente, libre y transparente para llevar a cabo el objeto de la empresa.
La colaboración también es necesaria externamente para obtener capacidades no desarrolladas “in- company” o para aumentar la eficiencia. El concepto de “operaciones abiertas”, es decir, operaciones ejecutadas como colaboración entre empresas, lleva varias décadas funcionando con éxito. La colaboración entre compañías ha sido utilizada para fabricar o comercializar productos o ejecutar proyectos complejos. Las nuevas tecnologías y procedimientos operativos han generado exitosos modelos como el “just-in-time” (JIT) de Toyota [1]. Mediante un adecuado control de stocks y políticas de fuerte relación con los proveedores, la eficacia y rentabilidad de las operaciones aumentó espectacularmente, consiguiendo desbancar a todo un histórico gigante como GM. El JIT se integra en una cultura más amplia denominada Lean Manufacturing cuya máxima es eliminar de los procesos productivos cualquier tarea que no añada valor al producto. Lean considera desperdicio todo aquello que no genera valor. El objetivo de la empresa hacker es aportar valor, pero no desperdicio que en definitiva es una mala utilización de los recursos e impacta negativamente en el entorno. La actual época de crisis ha aumentado la
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conciencia sobre la gestión de los recursos, la eficiencia energética y en definitiva el adecuado manejo de la escasez. Las épocas de derroche se han acabado. La cultura hacker enmarca el respeto al medio ambiente como parte de la aportación de valor social. Es por ello que la ejecución de productos o servicios debe ser consciente del impacto generado. Un mundo tratado como un vertedero no es sostenible para la humanidad.
Otros modelos de colaboración cada vez más en auge son los clusters. Silicon Valley y Stanford University son modelos de interacción entre
empresas ubicadas en una localización
relativamente reducida, que producen sinergias y realimentan el conocimiento producido. Ello genera un crecimiento exponencial de ideas y producción. La subcontratación de tareas, utilizada en exceso en los últimos tiempos, es otra forma de operación colaborativa para utilizar capacidades externas en la realización de proyectos más o menos ambiciosos. Todas estas formas de colaboración abierta son aptas en la empresa hacker. Las comunidades se relacionan entre sí para mejorar internamente y mejorar la sociedad. Pero las relaciones entre empresas han de mantener, hacia afuera, los valores que se manejan internamente. La colaboración no debe orientarse al objetivo único de mejorar rentabilidad interna, sino a aportar más valor. Por
ello, la lealtad entre las compañías debería primar en la relación, así como la transparencia y la equidad. Actualmente las relaciones de poder presionan en la dirección del más débil, tanto en la asunción de riesgos como en la obtención de margen de beneficios. ¿Cómo es admisible que existan contratos con la administración, en cuya ejecución se vislumbran actuaciones cercanas a la ilegalidad? Hay múltiples ejemplos de subcontrataciones abusivas, desde asignaciones por tráfico de influencias, a pagos a proveedores en plazos escandalosos. Este tipo de relaciones entre empresas, no solo minan la confianza, sino que se basan en relaciones explosivas de tipo win-lost. Todas ellas terminan en rupturas y falta de satisfacción del cliente, sin contar con el extra-coste que debe asumir la ciudadanía.
Las relaciones de equidad y mérito deben permitir que la empresa que más aporta (no la más grande) sea la más beneficiada. Además las relaciones deben aceptar la diversa idiosincrasia de nuestros socios, un respecto a su cultura empresarial, así como para sus integrantes. Los grandes proyectos de la humanidad ya no son asumibles por una única empresa, y suele ser necesaria la implicación incluso entre países (Agencia Espacial Europea, p .ej.). Pero las relaciones políticas suelen enturbiar dichos proyectos.
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Es preciso destacar que hoy día, gran parte de la producción se constituye como proyectos unitarios. Es decir, las operaciones del tipo “fabricación repetitiva” son sometidas a constantes cambios mediante el lanzamiento de proyectos de innovación y cambio. Por ello, el tamaño de cada serie fabricada se ha reducido, a la vez que se ha ampliado exponencialmente el número de nuevos proyectos que se ejecutan cada año. Dichos proyectos necesitan de la interacción de equipos multidisciplinares y con conocimientos específicos. Esto requiere de la continua colaboración entre corporaciones y por tanto una relación que ha de ir acompañada de aportación de valor intrínseco, y no debe fundarse en un simple capricho político.
Las relaciones colaborativas, bien por subcontratación o por join-venture, deben sustentarse en los valores “hacker”. Pero además la empresa colaborativa debe observar una corresponsabilidad con las actuaciones de sus colaterales. Ya existen límites legales que obligan a una vigilancia de subcontratación respecto a las obligaciones fiscales y de riesgos laborales. No obstante, pocas veces se realiza una vigilancia de las condiciones de producción de nuestros colaterales. Se han producido escándalos como por ejemplo en Nike [2], cuando se denunció el uso, en sus fábricas asiáticas, de menores en estado de semi-esclavitud. Hoy, muchas empresas de gran
consumo vigilan estos aspectos. Pero lo hacen porque puede producir una disminución en sus ventas y ser desfavorable para su imagen de marca, no porque sea contrario a sus valores o por el impacto negativo que produzca en la sociedad. En definitiva, una empresa hacker, nunca debería tener relaciones con organizaciones que no sean acordes a sus valores.
NOTAS:
[1] Like,r Jeffrey K: “Las claves del éxito de Toyota”. Editorial,. Gestión 2000, 2001. ISBN: 978-84-9875-074-4
[2] Organización Internacional del Trabajo. “Trabajo infantil: Un manual para estudiantes”, Primera edición 2004. ISBN: 92-2- 315548-7
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