Principios fundamentales

Existe una serie de principios esenciales de gestión que deben formar la base de cualquier sistema eficiente de gestión de incidentes, sea cual sea su diseño o estructura. De su carencia o mal funcionamiento se pueden derivar problemas que afecten al desarrollo del incidente e impidan o dificulten un control eficiente de la respuesta. La siguiente lista es una compilación de algunos de los criterios que se tuvieron en cuenta a la hora de elaborar las dos sistemas de gestión de incidentes más extendidos: el Incident Command System (Jupp, 1989), con origen en los EE.UU., y el Gold, Silver, Bronce (Home Office 2003, LESLP 2003), surgido en el Reino Unido. Así, se detallarán

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los conceptos de unidad de mando, la diferencia entre un cargo y una función, el principio de separación de funciones, la estructuración de una cadena de mando y el adecuado rango de control. Posteriormente, en el apartado correspondiente, se hablará también de los ya mencionados Incident Command System y del Gold, Silver, Bronce.

Unidad de mando

Dos de los problemas más habituales en emergencias colectivas es que nadie está al mando o que todo el mundo está al mando (fig. 3.3). El resultado final es el mismo: el respondiente de base recibe órdenes de varios mandos, en ocasiones contradictorias, o no recibe orden alguna, o no sabe a quién dirigirse cuando tiene algún problema que excede de su competencia, por lo que termina por actuar siguiendo su propio. Cuando no está claro quién ejerce la función de mando en un incidente se producirá inevitablemente una ausencia de control en la respuesta y aumentará la confusión.

Fig. 3.3: Ausencia de mando único. Elaboración propia.

La función de mando – de un servicio en el incidente, de una actividad concreta o de cualquier otro tipo – debe ser ejercida por una sola persona (fig. 3.4), de modo claro e inequívoco.

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Fig. 3.4: Mando único claro. Elaboración propia

Cabría recordar aquí que la mera presencia de los altos responsables de los servicios de emergencia en el lugar del incidente no equivale por sí mismo a la existencia de mando y control. Es más suele ser un problema si no se ha planificado debidamente la distribución y asignación de funciones.

Cargo y función

Los servicios de emergencia suelen tener una estructura jerarquizada, diversos puestos asignados a diversas funciones y con distintos niveles de responsabilidad. Es natural que en un incidente grave las funciones de mayor responsabilidad sean ejercidas por cargos de un nivel equivalente al que desempeñan a diario. Pero el cargo y la función son independientes (Otero, 1998). La función de máximo responsable policial en la escena, de jefe de triaje, de jefe de extinción, por ejemplo, pueden ser ejercidas, o no, por altos cargos de los servicios correspondientes; pero esas funciones, o las que corresponda cubrir en cada emergencia colectiva deben ser llevadas a cabo por alguien, sea o no un alto cargo de su servicio, tenga galones o no. Es más, lo habitual es que los primeros intervinientes en llegar a la escena de una gran emergencia no sean mandos sino miembros del servicio sin cargos directivos, y es esencial y muy importante que asuman las funciones de máximos responsables de sus servicios hasta que sean relevados en su momento, entonces sí, por mandos de nivel superior. Pero si esa función de mando y control no se asume desde el primer momento por quien esté presente y se espera a que un oficial o alto responsable acudan al lugar y asuman el mando, se dejará

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el incidente sin control en los momentos iniciales, los más críticos, y su gestión posterior será más difícil.

Separación de funciones

En una emergencia colectiva surgirán numerosas necesidades en distintos ámbitos geográficos y operativos. Para que la gestión sea eficiente, los responsables al mando deben dividir las actividades y asignar responsables a las mismas. Así, el responsable de operaciones se ocupará sólo de coordinar las tareas operativas, y no se dedicará a tareas como organizar el avituallamiento del personal o buscar un área de descanso, es decir, logísticas. Esta tarea será realizada por el responsable de logística, que a su vez no estará implicado en tareas de rescate o asistencia a las víctimas, es decir, operativas (Sime, 1990). Cuando este principio de separación de funciones no se cumple, es frecuente observar que a la hora de conseguir agua y comida para los intervinientes, esta tarea ha sido ignorada porque los responsables se han dedicado a las tareas operativas descuidando las logísticas; cuando algún responsable se ocupa finalmente del tema, no lo hace en exclusiva y suele seguir gestionando también labores operativas, por lo que la tarea se vuelve casi inasumible si no se dividen las funciones; la acumulación de funciones en un solo mando, que acaba por decidir sobre asuntos operativos y logísticos, sobre planificación y sobre ejecución, que toma decisiones que afectan a su área geográfica inmediata y sobre otra zona alejada, suele llevar a un colapso en la capacidad para ejercer el mando y control; el resultado final es la prolongación innecesaria del descontrol y la ineficacia.

Cadena de mando

Una vez asumido que existe unidad de mando, y que en cada sección o actividad esta función está ejercida de modo claro e inequívoco por alguien, alto cargo o no, el siguiente elemento esencial para que funcione el diseño de un sistema de gestión de incidentes es crear y respetar una cadena de mando. Es también frecuente observar como ese figurado jefe de operaciones de bomberos da órdenes directamente a los miembros de los equipos de extricación, muchas veces sin conocimiento del responsable de los mismos, creando un “puenteo” (fig. 3.5) que deja a los rescatadores de base confusos ante a qué mando deben obedecer. El responsable de la sección de extricación no podrá realizar bien su trabajo si su inmediato superior cambia las

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directrices de trabajo de las unidades, las redirige a otras zonas o les ordena realizar otras actividades, sin el conocimiento del responsable de ese sector.

Fig. 3.5: “Puenteo”, cuando no se respeta la cadena de mando. Elaboración propia.

Aun cuando exista un jefe de operaciones, o incluso otros puestos de mayor rango por encima, el máximo responsable de la extricación, o de cualquier otro sector, es la persona asignada a esa función, no su superior, y todo lo referente a su actividad debe pasar por su conocimiento y control (fig. 3.6). Por tanto, en el caso de que el inmediato superior de un responsable de una sección o actividad tuviese alguna indicación que hacer a los equipos operativos, esta deberá pasar por el responsable de esos equipos.

Fig. 3.6: Correcto funcionamiento de la cadena de mando. Elaboración propia.

Este puenteo se produce por la falsa creencia de que sortear al responsable de unos equipos y darles instrucciones directamente ahorra tiempo. Pero en realidad esto acabará por provocar un retraso en la gestión del incidente, puesto que los equipos no sabrán a quien deben obedecer y se producirán órdenes contradictorias. Si no se crea y respeta una cadena de mando clara, el sistema creado para gestionar y dirigir la

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respuesta perderá su eficacia y se diluirá en muchos jefes dando órdenes a todas las unidades, secciones y a todos los niveles.

Rango de control

Cada responsable de un sector de actividad concreto (operaciones, triaje, rescate) sólo puede manejar con eficacia un número limitado de unidades a su cargo (fig. 3.7), sean éstas otros subsectores, equipos o personas. Así, un responsable de desescombro podrá manejar tres o cuatro equipos de rescate asignados a esa tarea, pero si se trata de controlar nueve o diez, será tarea imposible.

Fig. 3.7: Rango de control excesivo. Elaboración propia.

En los momentos más críticos de la emergencia (fig. 3.8), el rango de control efectivo se sitúa entre tres y cinco unidades bajo el mismo supervisor, sean estás personas, equipos o secciones.

Fig. 3.8: Rango de control adecuado. Elaboración propia.

Cuando la situación tiende a estar encauzada, el rango de control puede ampliarse en varias unidades.

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