Priorizar los stakeholders

La fase de priorización trata de seleccionar de la totalidad de los grupos de interés, solo los más importantes o relevantes. La priorización es vital en la aplicación de este modelo pues un estudio que incluyese a la totalidad de stakeholders existentes sería inviable. Además de ahorrar en recursos humanos y financieros en un momento de limitaciones y recortes, la priorización evita que la investigación se prolongue indefinidamente en el tiempo. Cuantos más grupos de interés se seleccionen, más tiempo se tiene que invertir en las reuniones con los mismos y en el análisis de los datos.

Hay muchos métodos que permiten realizar una priorización de los stakeholders. En el presente apartado, se indican aquellos que son más conocidos y/o tienen mayor aplicación tanto en el sector privado como en el público. Su tipificación más común es la siguiente:

1. Los modelos que priorizan por categorías.

2. Los modelos que priorizan según la intensidad o grado de sus atributos.

47 A - Priorizar por categorías

Freeman propone dividir los grupos de interés en dos grandes categorías, primarios y secundarios, dependiendo de si son directa o indirectamente afectados por la actividad de la organización (fig. 7).

Figura 7 - Ejemplos de stakeholders primarios y secundarios (basado en CorporateExcelence, 2011)

Dicho modelo de priorización es bastante sencillo y hace hincapié en los resultados de la actividad de la organización para determinar cuáles son los grupos de interés más relevantes, es decir, qué grupos son fundamentales para cumplir los objetivos de la institución. Puede resultar útil en una fase inicial, pero se presenta ineficaz en los casos en que no sea muy claro el grado de influencia de la organización en los stakeholders.

Otra forma de priorizar los stakeholders consiste en dividirlos en tres categorías: 1. Clave.

Aquellos que son realmente esenciales para la supervivencia de la organización.

2. Estratégicos.

Aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes. 3. Entorno.

Aquellos no incluidos en ningunas de las dos categorías anteriores.

Primarios

Accionistas,

Clientes

estrategicos,

Socios

estrategicos y

Empleados

Secundarios Proev eedores Secundarios Otros clientes Secundarios Sindicatos

48 Otro de los modelos de priorización que aparece citado con mayor frecuencia en los estudios sobre stakeholders es el de Mitchell, Agle & Wood (1997) quienes proponen tres atributos para evaluar la relevancia de los mismos:

 Poder.

Entendido como fuerza coercitiva, utilitaria o regulatoria que puede influir sobre la organización u otros stakeholders para tomar decisiones que por sí solo no tomaría.

 Urgencia.

La relación con el stakeholder está marcada por el tiempo y es fundamental para la organización.

 Legitimidad.

El stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal sobre la organización.

Si se realiza una combinación de los tres atributos anteriores se pueden establecer tres categorías de stakeholders con sus sub-categorías correspondientes (tabla 3).

Tabla 3 - Sub-categorías del modelo de priorización de Mitchell, Agle & Wood (1997)

Poder Urgencia Legitimidad

Latente (1 atributo) Inactivo



Discreto



Demandante



Expectante (2 atributos) Dominante





Dependiente





Peligroso





Definitivo (3 atributos)







En la figura 8 se puede ver de forma esquemática las diferentes categorías de stakeholders. Este modelo presenta una ventaja en relación con los anteriores, pues destaca la “potencialidad que tienen para influir en su entorno, extender o contener la buena reputación, el buen nombre de la empresa, así como el factor tiempo” (CorporateExlecence, 2011, p. 2) esencial en cualquier gestión. Sin

49 embargo es demasiado complejo, principalmente para el sector público que normalmente no posee especialistas en relaciones públicas y comunicación. Además, los atributos poder, urgencia y legitimidad son difíciles de determinar cuándo se trata de un servicio público.

Figura 8 - Priorización a través de tres atributos: poder, urgencia y legitimidad (CorporateExcelence, 2011)

Los esquemas arriba mencionados proponen dividir los diferentes stakeholders en categorías definidas a priori, constituyendo una forma sencilla de priorizar los mismos. Sin embargo, presentan algunas limitaciones, como por ejemplo, que dentro de una misma categoría todos los grupos de interés tienen la misma relevancia y puede suceder que en la categoría seleccionada para el estudio exista un número demasiado alto de stakeholders que lo hagan inviable. Asimismo, no siempre resulta fácil saber objetivamente si un stakeholders tiene los atributos para pertenecer a una determinada categoría.

B - Priorizar por grado o intensidad

La idea en la que se asientan los modelos de grado, es escoger dos criterios diferentes y determinar dentro de un cuadrante qué lugar ocupan los stakeholders o, dicho de otra forma, saber qué cantidad/grado de los diferentes criterios posee cada uno de los stakeholders (fig. 9). Los ejemplos que se presentan a continuación muestran esta idea.

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Figura 9 - Matriz poder - interés (Inteligencia de Negocios.mx, 2011)

El primer modelo aquí presentado prioriza los stakeholders utilizando los siguientes criterios:

 Poder.

Quién tiene mayor influencia en la toma de decisiones de la organización.

 Interés.

Quién tiene más beneficios y responsabilidad en que se cumplan los objetivos de la organización.

A partir de los criterios arriba mencionados se crean cuatro categorías provisionales (cuadrantes), a través de un plano cartesiano que ayudan a priorizar los grupos de interés. Dichas categorías no son estancas, sino orientativas como se expresa en la figura 10.

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Figura 10 - Patrón de actuación del matriz poder-interés

Las cuatro categorías provisionales (fig. 10) proponen una forma de gestionar las relaciones con los grupos de interés que se detalla a continuación:

1. Alto poder y alto interés.

La organización debe comprometerse a gestionar con mucha atención las relaciones con los grupos de este cuadrante, mantener el contacto directo con ellos e intentar en todo momento mantenerlos satisfechos. Las oportunidades estratégicas y los problemas que surjan en el entorno suelen estar asociados con dichos grupos que generalmente son los stakeholders prioritarios. 2. Alto poder y bajo interés.

Hay que promover un contacto periódico con esos grupos de interés, intentando conocer y satisfacer sus necesidades y expectativas. Debido al alto poder que poseen es necesario cuidar la información que se les proporciona.

3. Bajo poder y alto interés.

Hay que mantener a estos grupos informados de las actividades y servicios de la organización.

52 4. Bajo poder y bajo interés.

Son los grupos de interés que implican menor esfuerzo por parte de la organización, solamente se deben mantener informados del trabajo de la misma, siempre cuidando de que la comunicación no sea excesiva o les incomode.

El modelo de priorización por grado propuesto por AccountAbility (2006, p. 42) guarda una estrecha relación con el anterior. El modelo utiliza los criterios que se citan a continuación:

 Influencia.

Quién tiene mayor impacto en el logro de los objetivos de la organización.

 Dependencia.

Quien son los más afectados, negativa o positivamente, por el trabajo y las decisiones que toma la organización.

Como en el modelo anterior, se crearon cuatro categorías provisionales que indican un patrón de actuación en la relación con los stakeholders (tabla 4).

Tabla 4 – Matriz influencia - dependencia (AcconuntAbility, 2006) INFLUENCIA D E P E N D E N C I A Alto Bajo Alto Tratamiento justo Respetar los compromisos con estos stakeholders según las políticas de la compañía, la reglamentación y las normas de la industria; de lo contrario tratar de mantener a los stakeholders satisfechos dentro de los límites de una relación coste-beneficio equilibrada.

Amenaza u oportunidad estratégica

Invertir en los procesos de relación para comprender las inquietudes y desarrollar soluciones.

Bajo

Baja prioridad Ofrecer acceso a los canales generales de información y retroalimentación.

Cuidar la relación Mantener la participación e información, pero asegurar un equilibrio entre las inquietudes de los stakeholders de alto nivel de influencia y las personas afectadas por las decisiones.

53 Además de los criterios antes enunciados existen una multiplicidad de otras parejas de criterios que es posible utilizar como por ejemplo <influencia/importancia> o <influencia/cercanía>. Incluso algunas empresas u organizaciones crean sus propios criterios. Lo más importante es que estas pautas se adapten perfectamente a la organización y tener conciencia de que se sabe claramente cuáles son a la hora de aplicarlos.

In document Espacio compartido: modelo de relación biblioteca-comunidad basado en la participación ciudadana y la teoría de los stakeholders (página 61-68)