20 MARCO TEORICO
1- ANTECEDENTE DE LA INVESTIGACIÓN
Anteeste presente estudio de investigación otros investigadores llevaron a cabo trabajos cuyas variables estuvieron enmarcadas en las variables objetos de estudios como los son satisfacción del cliente interno y mercadeo interno, por tal sentido se presentan los siguientes trabajos que permiten a la investigadora contar con antecedentes para el soporte teórico a la investigación.
En primer término se presenta a Chacin (2009) el cual lleva por título
“endomarketing orientado a la satisfacción del cliente interno en las instituciones públicas municipales” realizado en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacin decanato de investigación y posgrado, maestría en gerencia de mercadeo, el propósito fundamental fue determinar el mercadeo interno orientado a la satisfacción del cliente interno en las instituciones públicas municipales, los autores utilizados por la investigadora como soporte para sustentar su investigación fueron Pride (1999), Kother (2004), Santón y otros (2000), Guiltinan y otros (2000), Serna (2000).
Asimismo, la metodología aplicada por la investigadora fue descriptiva, con un diseño no experimental transeccional, la población estudiada estuvo comprendida por los empleados administrativos de las diferentes instituciones, aplicando un muestreo probabilístico quedando la cantidad de 165 sujetos respectivamente, como técnicas de recolección de datos, se utilizó el instrumento de encuestas con un cuestionario de 42 ítems, conformado por preguntas evaluados mediante la escala de Likert validados por 6 expertos.
A su vez para calcular el grado de confiabilidad se empleo el coeficiente de alpha de crombanch, obteniendo 0,97 lo que reflejo una confiabilidad óptima de instrumento para su aplicación, de los resultados obtenidos se llego a la conclusión que en las alcaldías, la mayoría de la población está de acuerdo con los indicadores evaluados como factores claves del éxito, fortalezas, oportunidades, amenazas, satisfacción en el trabajo, compromiso organizacional, comunicación formal e informal, motivación, capacitación, calidad, participación, competitividad entre otros.
Todos estos resultados permiten afirmar que existe una pequeña proporción la cual discierne de esta postura, por esta razón las instituciones públicas deben accionar estrategias de mercadeo interno que fomenten la satisfacción del cliente interno en las instituciones, el aporte de esta investigación hacia el actual se realiza es de tipo metodológica dado que refirió a las variables objeto de estudio como los son mercadeo interno y satisfacción del cliente interno.
A su vez Morales (2009) realizo su investigación titulado “Satisfacción del cliente interno de la gerencia de prevención y control de pérdidas del sector petrolero”, realizado en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacin decanato de investigación y posgrado, maestría en gerencia de mercadeo, para optar al título gerencia de mercadeo, el objetivo de la investigación fue analizar la satisfacción del cliente interno de la gerencia de prevención y control de perdida (pcp) en el sector petrolero.
Para la investigación se tomo en consideración los autores tales como:
Kother (2004), Stanton (2004), Pride (2006), Cottle (2005), Chiavenato (2004) entre otros. Además la metodología aplicada por la investigadora fue de tipo descriptiva, con un diseño no experimental transeccional descriptivo y de campo, la población estuvo conformado por dos grupos, (a) gerentes, (b) cliente interno, se utilizo el instrumento de entrevista y cuestionarios para cada grupo, validados por (7) expertos, determinando una confiabilidad por el método de cronbach arrojando un valor de 0.95.
Esta investigación logró determinar la deficiencia que existe en satisfacer necesidades tanto primarias como secundarias, además se demostró que la experiencia personal y de terceros no contribuyen a la satisfacción de empleado, por cuanto comentarios ,opiniones por el servicios prestados por esta gerencia, no es lo que se espera tampoco, existe deficiencias en las comunicaciones internas igual que la misma refleja debilidad en el proceso perceptivo, en la selección, organización e interpretación de la información recibida de pcp, también se estableció que
la capacidad de respuesta, tangibilidad, empatía, seguridad y fiabilidad en el servicio no procuran satisfacción del cliente interno.
Por tanto las actividades desarrolladas por pcp (prevención y control de perdidas) presentan fallas y omisiones como la imagen de honestidad, confianza del personal, atención amable y oportuna, interés en solucionar problemas produciendo percepciones negativas en los empleados, esta investigación sirve al presente estudio como marco de referencia debido a que se toma como base la variable satisfacción del cliente interno, logrando determinar factores negativos que inciden en el comportamiento del empleado, y de esta manera tener una base comparativa sobre las posibles circunstancias del mismo
Así mismo, otro trabajo de investigación que se pudo considerar como punto de apoyo para el actual trabajo de investigación fue la de Velazco (2009) lleva por título” Estrategias de endomarketing para las empresas del sector hotelero de tres a cinco estrellas en el municipio Maracaibo”, realizado en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacin decanato de investigación y posgrado, maestría en gerencia de mercadeo, para optar al título gerencia de mercadeo, esta tuvo como propósito fundamental analizar las estrategias de mercadeo interno aplicadas por las empresas del sector hotelero de tres a cinco estrellas en el municipio Maracaibo.
Lo cual se tomo como referencia los postulados teóricos de autores tales como: Arellano (2002), Cobra (2000), Kother y Amstrong (2001), entre otros, la metodología aplicada fue de tipo descriptiva, bajo la modalidad de
campo, no experimental, transaccional, el estudio de la población fue constituida por 1041 clientes internos del sector hotelero, la cual se extrajo una muestra de 260 sujetos, con muestreo intencional, a su vez, para la recolección de datos se utilizó una encuesta con cuarenta y cuatro (44) preguntas cerradas, dirigidas a los empleados de los hoteles, la confiabilidad fue a través del coeficiente de cronbach, con un resultado confiable de 0,95.
La misma, llegó a la conclusión que las empresas del sector hotelero no aplican las políticas de mercadeo interno, puesto que se evidenciaron muchas fallas como la fuga de talentos, deficiente reciprocidad en la identificación de necesidades entre los empleados y el sector hotelero, el empleado no se encuentra motivado por lo tanto hay un desinterés en los objetivos de las empresa, fallas en el cumplimiento de las promesas realizadas al empleado entre otros. El aporte que brinda esta investigación a la actual es, sin lugar a duda, fue el análisis de las estrategias de mercadeo dado que, gracias a ello se pudo determinar la insuficiencia del mismo, quedando en evidencia la relación directa existente entre la desmotivación y el rendimiento laboral.
Por otro lado, se tomo en consideración la investigación realizado por Rizzo (2010) la cual lleva por título “Marketing interno como herramienta para la satisfacción del cliente del sector pintura” realizado en la universidad Dr.
Rafael Belloso Chacin decanato de investigación y posgrado, maestría en gerencia de mercadeo, para optar al título gerencia de mercadeo, el objetivo primordial de la investigación citada fue determinar el mercadeo interno
como herramienta para la satisfacción del cliente del sector pintura en la ciudad de Maracaibo .
De igual forma el soporte teórico utilizado por el investigador fue Serna(2006), Arellano(2009), Zeithanl (2005), Hawkins (2004), Así mismo, la investigación que aplico la investigadora fue de tipo descriptiva, no experimental, transversal y de campo, con un diseño que permitió la recolección de información de fuentes primarias, utilizando como cuestionarios la tipo escala de Likert, con opciones de respuestas, así como la aplicación de una encuesta conformada por treinta y un (31) ítems a una población de setenta (70) sujetos, conformados por empleados tanto administrativos como operacionales, fueron diecinueve (19) ítems a una población de ciento cincuenta y seis (156) sujetos que conforman los clientes externos.
El instrumento fue validado por siete (7) expertos en metodología y mercadeo, logrando una confiabilidad de 0,93 para los empleados de la empresas de pinturas y un 0,97 para clientes externos, demostrando ser un instrumento confiable, a su vez el desarrollo de este trabajo se llego a la conclusión que los empleados no están del todo satisfechos debido a la falta de programas que acrecienten la motivación de los empleados, así como también planes de capacitación.
Por lo tanto, a juicio del investigador se deben implementar estrategias que faciliten la aplicación del marketing interno a fin de mirar hacia el interior de dicha fabrica, lograr que el personal se capacite para vender las ideas,
brindando un excelente servicio y se encuentren motivados permanentemente, tanto para devengar sueldos acordes con el perfil y el requerimiento de la empresa en atención a sus necesidades, La relación existente entre la presente investigación objeto de estudio con el antecedente anteriormente mencionado, es la variable mercadeo interno puesto que se logro detectar, deficiencias en las tareas y oficios de los empleados, así como también a la calidad en el servicio prestado, y de esta manera afirmar que las políticas del mercadeo interno es directamente proporcional a la satisfacción del empleado
2. BASES TEORICAS
A continuación se presentan el aporte de las bases teóricas que están enmarcados bajo las variables objeto de estudios como los son mercadeo interno y satisfacción del cliente interno.
2.1 MERCADEO INTERNO
Citando a Cobra (2005) el mercadeo interno es el esfuerzo del marketing realizado internamente en las empresas para promover entre las personas de la organización un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente, de esta manera una empresa solo podrá prestar un servicio de calidad si sus colaboradores se sientes involucrados, motivados y comprometidos con la atención al cliente
Para Barranco (2005)
El mercadeo interno es un conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estructuras, y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación, y como consecuencia directa, su productividad, pág. 56
Sin embargo Serna (2007) establece que el mercadeo interno es el enfoque total de la organización haciendo de la calidad del servicio a los colaboradores internos una de las competencias básicas de su desempeño ante el mercado y consumo final, en relación con las implicaciones expuestas se puede observar la similitud existente entre las posturas de los autores citados puesto que estuvieron de acuerdo en que las organizaciones deben establecer estrategias conllevando al entendimiento del análisis del microentorno de la organización y en especial de su cliente interno, esa estrategia social tendrá como base fundamental la satisfacción de las necesidades en los empleados y a su vez los clientes externos.
Basado en los postulados anteriores es relevante resaltar para la investigadora la importancia que tiene la aplicación de técnicas del mercadeo interno en las instituciones financieras en Venezuela dado que el buen manejo de estas herramientas permitirá una actitud positiva por parte de los empleados generando una buena comunicación, motivación, colaboración, información, propiciando mejores técnicas en el mercadeo relacional que de alguna manera se transmitirá a los clientes externos en forma de buena imagen y por ende la retención de la carteras de cliente potenciales
Atendiendo a las necesidades del sector, la investigadora se afianza en las postura de Cobra (2005) puesto que las estrategias de mercadeo interno busca que cada empleado se comprometa hacia una actitud de servicio lo cual conducirá en resultados tangibles como la de retener y captar segmentación de clientes potenciales capaz de propiciar incremento en la inversión rentable aminorando los costos financieros.
Por lo tanto, el fin común es captar aquello clientes potenciales que permita mejorar las cuentas de resultados de cualquier sucursal bancaria, pero el atraer empleados comprometidos a consolidar los objetivos es el gran reto de las estrategias gerenciales, en tal sentido se debe mirar primeramente hacia dentro de la organización para conocer las necesidades, gustos y preferencias para que de esa forma se logren conquistar resultados exitosos.
2.1.1 SITUACION ACTUAL
El establecer estrategias de mercadeo permitiendo la ejecución del análisis del macroentorno y microentorno es una de la tareas más importantes dado que toda toma de decisiones y planeación depende de lo bien que se haya llevado este análisis, para Ferrell y Harltine (2002 p. 26) “el análisis del entorno continuamente aseguran a las empresas en evaluar sus debilidades o como también las fortalezas con precisión, al mismo tiempo descubrir nuevas oportunidades y amenazas que se presenten”
Cabe destacar que para definir los objetivos concretos y conquistar los mismos se deberá regir por un riguroso proceso de planificación en donde el punto de partida será el análisis de la situación, según Barranco(2005) plantea que antes de iniciar el proceso de planificación es necesario conocer la problemática actual y futura del entorno y de la empresa en la que se desarrollara la actividad, para ello se tendrá que responder a las preguntas típicas: cuales son los puntos fuertes? Que oportunidades se lograra tener?
Cuáles son las debilidades?
Según Benavides (2005) existen diversos marcos de análisis para examinar los eventos que afectan a las organizaciones entre los que se destacan: estrategias; son todos los cambios realizados por la empresa para adecuarse a las necesidades presentes y futuras de la sociedad en la cual actúa, para obtener éxito, estructura; plantea el reto de adecuar el diseño organizacional para que respondan las estrategias, sistemas; Son las formas de administrar las actividades diversas de la organización como adquisiciones, transformación, mercadotecnia y evaluaciones, con un enfoque en mercado.
Por tal sentido el análisis situacional permite identificar las posibles amenazas y fortalezas en las organizaciones con el fin de consolidar las metas u objetivos de forma eficaz y eficiente, para Benavides (2005) manifiesta que el análisis foda permite determinar:
-Identificar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se habían establecido inicialmente
-Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberán afrontar.
-Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar el efecto de los factores negativos.
Del mismo modo Kother (2001) afirma que las unidades de negocio tienen que estar al tanto y vigilar las fuerzas claves del macroambiente (demográfico-económico, tecnológico, político-legales y socio-culturales) y los actores importantes del microentorno ( clientes, competidores, distribuidores, proveedores) que afectan su capacidad de obtener utilidades, se debe establecer un sistema de información estratégica de mercadeo para seguir la tendencia y sucesos importantes, la gerencia necesita identificar las oportunidades y riesgos correspondientes pág. 76
De acuerdo con los postulados anteriormente citados, se puede observar la similitud existentes entre lo expresado por Barranco y Ferrel, dado que ambos plantean que la primera etapa a seguir en toda planeación estratégica es el análisis situacional para lograr conllevar a la toma de decisiones y así poder cumplir con los objetivos, por el contrario Kother(2001), afirma que las unidades de negocios deben estar alertas a los factores influyentes en la organización bien sea interno como externo.
En relación con lo antes expuesto la investigadora se afianza en la postura de los tres autores, puesto que es necesario que la banca universal en Venezuela antes de promocionar los productos y servicios financieros en el mercado deba realizar una investigación de mercado en donde la primera etapa consta de ejecutar un análisis situacional, evaluando las posibles amenazas, debilidad, fortaleza y oportunidad, que logren brindar una mayor
información y así poder establecer tomas de decisiones que conlleven a altos rendimientos en el interior de las mismas.
2.1.1.1 FORTALEZAS
Citando a Daft y Marcic(2006) las fortalezas son características internas positivas en donde la organización puede explotar para alcanzar sus metas estratégicas de desempeño, en el análisis internos unas de las estrategias empleadas por muchas empresas es compararse con otras compañías ejemplo de ello es la institución financiera Citigroup, la misma ha sido capaz en crecer rápidamente debido a sus fortalezas financieras y a la adopción de procesos en negocios confiables, siendo capaz en apalancar el conocimiento para dar apoyo a su estrategia global y para proporcionar a mas de 100 millones de consumidores a través de todo el mundo cualquier servicio financiero, en cualquier moneda con gran confiabilidad a un bajo costo.
Asimismo Benavides (2004) define fortaleza o punto fuerte a aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos como capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que tienen las organizaciones, ejemplos de posibles fortalezas:
Liderazgo adecuado, Comunicación eficaz, Cultura de innovación, Investigación tecnológica.
En tal sentido, las posturas de los autores tales como Benavides y Datf (2006, 2004), son similares puesto que expresan que las fortalezas es un elemento favorable enmarcada bajo una relación propia de cada institución,
es decir son atributos que ella misma posee logrando conquistar ventajas competitivas y comparativas.
En relación a las posturas citadas la investigadora asegura que ambos autores están en lo cierto porque las fortalezas son factores influyentes de manera favorable en la organización, es decir cuando se habla en la satisfacción del recurso humano con la organización es una fortaleza interna o cuando se afirma que la empresa impulsa una nueva plataforma tecnológica en pro de una mayor satisfacción de las necesidades del cliente externo e interno se está hablando de una fortaleza centrada en un aspecto intrínseco de la empresa que contribuye a la estabilidad y crecimiento de la misma
2.1.1.2 OPORTUNIDADES
Según Benavides (2005) son situaciones presentes en el ambiente de la empresa la cual podrían favorecer en el logro de los objetivos (todo aquello que ocurre en el exterior de la organización y que esta puede tomar y aprovechar para crecer) ejemplos de posibles oportunidades:Nuevas forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa, Tendencia de crecimiento de las ventas, ampliación de las base del clientes, aceptación de los productos o servicios de la empresa, aumento sostenido en la participación de mercado, apertura de nuevos mercados, mejoras en la capacidad de servicio al cliente,
Sin embargo Daft y Marcic (2006) plantean, las oportunidades son aquellas características con el potencial de ayudar a la organización a alcanzar o a superar sus metas estratégicas, un ejemplo relevante acerca de la manera en que el análisis externo puede poner de manifiesto una amenaza y convertirla en oportunidad ocurrió en la industria Kellogg company, al examinar el medio ambiente se dieron cuenta en la participación del mercado, este había disminuido un 10 por ciento dado que algunos rivales mejoraban las innovaciones de los nuevos productos y reducían los precios, los ejecutivos de Kellogg usaron el conocimiento de esta amenaza como una base para la respuesta estratégica.
En contraste con la perspectiva de los autores citados, Kother (2001) plantea que las oportunidades pueden clasificarse según su atractivo o probabilidad de éxito, este no solo dependerá en la conquista del mercado meta sino también que el éxito pueda exceder a sus competidores.
De acuerdo con las posiciones de los autores, se logra observar la semejanza existentes entre los expresado por Benavides, Daft y Marcc (2004,2006), la cual afirman que las oportunidades es un factor que inciden de manera favorable en el medio ambiente alrededor de la organización, y en consecuencia se deberá aprovechar para la consolidación de ventajas comparativas, sin embargo Kother (2001), expresa que las organizaciones deberán establecer estrategias de mercadeo permitiendo lograr ir más allá de consolidar un mercado meta, es el valor agregado por parte de la empresa asegurando así la permanencia en el mercado.
En este sentido la investigadora consolida su postura con los tres autores, dado que las empresas deben establecer estrategias permitiendo conquistar mercado, aun en tiempos de crisis como la actual, para la banca universal en Venezuela entender y apreciar las posibles oportunidades que se presentan en el macro entorno de la misma pueda dar paso a consolidar ventajas competitivas, es decir, cuando se incrementa la cartera de clientes potenciales en una sucursal bancaria se abre una nueva oportunidad en donde la inversión rentable pueda incrementarse contrarrestando así los costos financieros generando una mayor rentabilidad.
2.1.1.3 DEBILIDADES
Para Benavides (2005) son aquellas características débiles propias de cada empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos, entre los ejemplos de debilidad se encuentran: carencia de una filosofía empresarial, dependencia tecnológica, altos costos de producción, mala calidad del producto, mala administración financiera, fuertes barreras a la comunicación.
Según Daft y Marcic (2006) las debilidades son características internas las cuales podrían restringir el desempeño de la organización, también Ferrel y Harltine (2002) considera, que el entorno interno debe ser evaluada incansablemente puesto que una mala y débil estrategia de mercadeo puede dar paso a sostener metas u objetivos en relación a la congruencia con las
realidades actuales de los entornos del cliente, cambios en el entorno del cliente o externo rebasando el control de la empresa, todas estas causas de debilidad deben ser identificadas antes de la ejecución de las estrategias de mercadeo.
Las postura de los autores citados son similares puesto que expresan, las debilidades son aspectos intrínsecos de cada organización logrando generan ineficiencia en los procesos administrativos, a su vez se tomara para la presente investigación lo expuesto por los tres autores mencionados por que el punto débil es un factor interno de cada organización y se debe atacar con la implementación de estrategias efectivas, un ejemplo de debilidad podría ser una escasa cultura organizacional dando paso a la desmotivación por parte de los colaboradores.
2.1.1.4 AMENAZAS
Para Benavides (2005) establece, que es una situación presente en el ambiente de la empresa logrando afectar negativamente en la posibilidad del logro de los objetivos( fenómeno existente en el ambiente externo, y se logra poner en peligro las actividades, planes y hasta la misma organización) ejemplos de posibles amenazas: descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas, inestabilidad socio económica una base de clientes muy reducida, mercado en los productos o servicios en declive, Mensajes publicitarios pocos eficaces, pérdida de imagen de la empresa, pérdida de
clientes importantes, rentabilidad muy baja, Incapacidad de la empresa para implementar nuevas tecnologías,
A su vez Daft y Marcic (2006) expresan, las amenazas son aquellas características del ambiente externo logrando evitar que la organización cumplan sus metas estratégicas, por lo antes expuesto se puede afirmar la analogía existentes entre ambos autores citados anteriormente puesto que afirman que es un elemento independiente de las acciones en las empresa por el contrario es un factor externo la cual incide negativamente con los objetivos de la organización, por tal sentido la investigadora se afianza en ambas posturas porque la amenaza es un factor extrínseco, de tal modo afecta la consecución de los objetivos, por tal sentido las empresas deben conquistar herramientas evitando las posibles amenazas.
En este mismo orden de idea un ejemplo de amenaza podría ser políticas económicas de cortes restrictivas como el control de cambio y precios, puesto que las misma distorsionan el buen funcionamiento de la economía, sin embargo para impedir que este fenómeno negativo perjudique a la empresa se deberá tomar decisiones conllevando a compensar dicha variable.
2.1.2 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS
Al hablar de una política eficiente de comunicación es lograr un punto estratégico del mercadeo interno dado que el buen funcionamiento de las
comunicaciones internas es el punto de partida para la motivación plena de los colaboradores internos y a su vez rentabilidad en la empresa, es decir mientras más informado se encuentre el colaborador con los procedimientos, objetivos, el contenido de sus tareas mayor será el valor agregado que este le pueda aportar a la institución permitiendo lograr una actitud positiva hacia su trabajo, para Barranco(2005 pag.181) “ no se puede hablar de mercadeo interno en una empresa si no se hace mención de la política de comunicación”
A su vez, el autor antes mencionado afirma que la comunicación es el establecimiento de unos canales que permiten el intercambio entre los emisores y los receptores constituyendo un factor básico y dinamizador para cualquier tipo de organización en especial para aquellas que se mueven en una óptica de mercadeo social, dentro de la comunicación existen cuatro elementos constitutivos citados por Barranco (2005) como los son:
El que genera o comunica la información (emisor), que en algunas circunstancias, va a recibir respuestas concretas al mensaje emitido (emisor/receptor), el sujeto al que se pretende informar ( receptor), este va a reaccionar respondiendo a la comunicación recibida y convirtiéndose por tanto en emisor, los mensajes emitidos o información a transmitir, los canales por donde circulara la comunicación y que pueden ser de formas variadas.
De igual forma Barranco (2005) argumenta, la comunicación es consustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa incidiendo de forma directa en la motivación de los trabajadores, y como
consecuencia en el clima laboral de la misma, notándose sus efectos en la productividad y rentabilidad de las empresas.
Mientras que Serna (2007 p.91) indica, “la comunicación es un hecho gerencial que no tiene solución radical o definitiva, es un ejercicio diario de forma continua,” nadie puede pretender tener un excelente sistema de comunicación empresarial y olvidarse de él puesto que esta se perfecciona en cada interacción convirtiéndose en un elemento de aprendizaje cultural”, por su parte afirma el autor anteriormente citado que una buena comunicación se caracteriza por la exactitud entre el mensaje con el cual se inicia el proceso y el mensaje final, lo cual se logra mediante la preparación organizada y lógica para que el mensaje sea claro, oportuno y confiable.
Citando a Robbins (2004) expresa, la comunicación es un proceso o un flujo, para que haya comunicación es necesario tener un objetivo es decir un mensaje que es transitado por una fuente el emisor y un receptor por medio de un canal, así mismo sigue argumentando el autor anteriormente citado la comunicación deben cumplir cuatro funciones principales en un grupo u organización. Control, motivación, expresión emocional e información.
En tal sentido, la postura de los autores acerca de la gestión de las comunicaciones se asemejan puesto que expresan el adecuado manejo de las comunicaciones internas deberá comenzar por establecer unos canales permitiendo el intercambio entre el emisor y el receptor, sin embargo Serna plantea además que la comunicación es un tema de seguimiento continuo para fortalecer la cultura organizacional. A su vez la investigadora asume
posición con los tres autores porque el buen cumplimiento de las comunicaciones dependerá de la información entre el emisor y el receptor y el medio utilizado para transmitir el mensaje.
No obstante, los constantes cambios que surgen en el sector financiero en cuanto ha innovaciones de plataforma tecnológica, posicionamiento en el mercado de nuevos productos y servicios financieros, promociones de ventas, canales de distribución entre otros, por estas razones cada empleado debe ir a la par o estar atento a dichas innovaciones para mantenerse informado y poderle brindar una mejor atención al usuario financiero, en ese sentido la actuación de las comunicaciones internas permitirán que los empleados obtengan una información de manera veraz y oportuna.
2.1.2.1 COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL
Para Serna (2007) las comunicaciones formales e informales, transmiten y esfuerzan los valores que soportan la cultura de una organización, la formal se realiza a través de los boletines de noticias, informes anuales, manuales de empleados, memorandos y reuniones programadas para transmitir información, como canal formal de comunicación, también indica que para los canales formales algunas empresas crean estructuras y sistemas como los grupos gerenciales y los grupos primarios.
A su vez, también afirma el autor antes mencionado los canales informales se asume la interacción diaria entre los miembros de la organización en los lugares de trabajos donde el intercambio de información se realiza amistosamente, concibe Keith y Newstrom (2003) este tipo de información surge por la interacción social, de modo que es tan voluble, dinámico y variado como las personas, es la expresión de su motivación natural para comunicarse, es el ejercicio de su libertad de expresión y una actividad normal y natural
Sin embargo Benavides(2005), plantea la comunicación formal es el intercambio de información establecida entre las personas en relación de los puestos que ocupan y de las actividades asignadas, tiene lugar entre el personal de acuerdo con las líneas de comunicación señaladas y los procedimientos establecidos en la organización formal, en cuanto a la comunicación informal es el intercambio de información que se establece entre las personas por una relación independiente de los puestos que ocupan.
Sigue argumentando el autor anteriormente citado, mientras las comunicaciones formales están previstas o reguladas en las cartas y manuales de organización, las informales son interrelaciones informales, espontaneas basada en gerencia y adversiones de los empleados, independientemente del cargo que ocupen.
De acuerdo con los lineamientos expresado se puede observar la semejanza existente entre los autores citados, porque afirman que las
comunicaciones formales surgen en el seno de la organización y son un intercambio de información en relación con la jornada laboral o la función individidual ejercida dentro de la organización, mientras las informales son una información que fluye y no necesariamente tiene que ver con las funciones del trabajo es más que todo para afianzar relaciones interpersonales. Por lo tanto la investigadora asume posición con los autores antes mencionados, puesto que se debe determinar el tipo de comunicación es la más idónea para impedir distorsiones en la información llegando a los canales más bajos.
De lo antes expuesto, se puede inferir entonces que las organizaciones deben experimentar nuevas estrategias de comunicarse con sus clientes internos conquistar aquella más útil para el buen funcionamiento de la operatividad, Serna (2007), afirma una de las estrategias eficientes es construir unos grupos primarios teniendo como propósito fundamental adiestrar a los miembros del grupo en el diagnostico de problemas y búsqueda de soluciones, estimular la participación de los miembros en los asuntos que competen a su grupo de trabajo fortaleciendo así los lazos de comunicación amistad y dialogo
Sin embargo Barranco (2005), expresa que todos los directivos de las empresas deberán tomar en cuenta las comunicaciones internas como una estrategia más del mercadeo para conquistar los objetivos deseados, por tal sentido el autor plantea una serie de etapas para la realización de un plan de comunicación interna:
a)-Formación en la comunicación; elemento importante es la mentalización a todos los individuos que componen la organización, es esta etapa se hace vital el conocimiento y la sensibilidad sobre el tema, para crear cultura de comunicación es importante impartir cursos de formación, tanto los de nuevos ingresos como los de promoción.
b)-Determinación del contenido de la información; se hace necesario tener el conocimiento de cuales son aquellas inquietudes que más les interesan a los empleados para abordarlo con claridad y rapidez, dentro de los temas más resaltantes y concretos sobre los que el empleado desea una mayor información son los siguientes:
-Aspectos socio laboral:normativa laboral y reglamento de régimen de la empresa, carreras profesionales y sistemas de promoción, formación y desarrollo, servicio médico, derechos sindicales.
-Desempeño del puesto de trabajo; preparación técnica para el desempeño funcional, preparación en técnicas de mando, funciones del puesto, valoración del puesto de trabajo.
-Organización de la empresa:funciones de las distintas unidades organizativas, organigrama general y detallado de la empresa, motivos de cambios en la estructura organizativa, criterios por lo que se rige la política de nombramiento.
-Objetivos generales;planes de la empresa a corto, mediano y largo, política tecnológica, comercial, financiera, políticas de recursos humanos, reconversión laboral.
c)- Programas de actuación;esta etapa debe estar constituido portres Elementos de la comunicación interna: - a) el plan de publicaciones b)- el servicio de información al empleado c)-los círculos de calidad
-El plan de publicación;se debe contar con dos tipos de publicaciones:
- las publicaciones periódicas;destinadas a dar una información general del sector y de la empresa, incluyendo noticias referentes a ciertos acontecimientos de interés para los empleados como por ejemplo las revistas corporativas.
-las publicaciones puntuales;son diseñados con el fin de informar sobre temas concretos como por ejemplo; manual de entrada, guía práctica del personal.
-Servicio de información al personal; se debe informar sobre la función del personal, canalizar hacia el área de relaciones laborales los problemas, quejas y sugerencias procedentes de los empleados, orientar a los empleados sobre sus derechos y obligaciones.
- circulo de calidad; todas estas técnicas permitirán mejorar la comunicación bajo los distintos afogues planteados , los buzones de sugerencias, los planes de iniciativas, reuniones y convenciones de empleados de distintas áreas, constituyen herramientas fascinantes que logran promover un servicio de calidad al cliente interno con una consolidación en la cultura organizativa.
2.2 PASOS PARA LA ELABORACION DEL PLAN DE MERCADEO INTERNO
El cliente interno requiere la primera atención, expresa Serna (2007) Para lograr esta idea, la empresas tendrán que diseñar programas de mercadeo interno que aseguren un servicio de excelente calidad, estos deben contemplar programas de inducción y de reinduccion para el empleado, establecimientos de sistemas formales de divulgación de políticas, ejecución de programas de capacitación y educación, estimulo en la participación del talento humano en la vida empresarial, la descentralización en la toma de decisiones, estimulo del compromiso y de pertenecía de los miembros de la institución. (Pág. 12)
Citando a Cobra (2005)
Todas las acciones para comprometer al cliente interno en la tarea de atención al cliente externo forman parte de un documento operacional denominado plan de mercadeo interno, por lo tanto es necesario comenzar evaluando el clima organizacional y detectar las barreras a la buena atención, y después plantear actividades que estimulen a las personas de la organización (pág.67)
De igual forma Betio y Sainz (2007 pag.150) concibe “el plan de marketing interno es una forma práctica de asegurar la coherencia y la coordinación del mensaje de todos y cada uno de los empleados hacia el mercado”
Al comparar estos lineamientos se expresa diferencias entre lo planteado por los autores, Serna(2007), se enfoca mas en lograr conquistar un servicio de calidad al empleado con el plan de mercadeo interno puesto que estos requieren la primera atención por ser los primeros clientes de la organización, sin embargo Cobra(2000), establece en primer lugar la formulación del plan de mercadeo interno tendrá como objetivo único el
comprometer al empleado a un servicio al cliente externo con excelencia, evaluando como primera fase el clima organización para detectar barreras que puedan influir de manera negativa con el servicio prestado al cliente externo.
Ahora bien el compromiso de los empleados bancarios es fortalecer las relaciones con los usuarios financieros esto solo se logrará con un servicio de atención agradable y amena hacia ese cliente externo, por lo tanto bajo estas premisas se fija posición con postura de Cobra(2000), puesto que toda organización debe ajustar sus estrategias internas estimulando la participación del empleado, generando una satisfacción y motivación del mismo, contrarrestando así cualquier factor negativo logrando afectar la atención al cliente externo.
2.2.1 PLAN DE MERCADEO INTERNO
Citando a Barranco (2005) para lograr el plan de mercadeo es necesario una serie de pasos como los son:
a)- Primera etapa: análisis del entorno, desde el punto de vista de recursos humanos se debe conocer los diferentes aspectos influyentes de manera directa en la empresa, es vital estudiar la similitud que puedan existir entre la competencia para así armar nuevas estrategias, para el estudio se utilizan técnicas de la entrevista en sus variedades personal o postal, los cuestionarios que se utilizan son clásicos y se refieren a aspectos
- Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de producción, comerciales o económicos.
- Características de la plantilla; edad, sexo, antigüedad media, distribución por unidades orgánicas, indicadores socio-laborales.
- Política retributiva: masa salarias, retribuciones fijas y variables, en especie, beneficios sociales.
- Formación; proporción de masa laboral que se destina a la formación, tipos de enseñanza, participantes en los cursos, numero de profesores fijos y colaboradores.
- Comunicación interna; canales más usados, existencias de revistas de empresas, buzones de sugerencias.
- Desarrollo; existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, programas de sustituciones, programas de personas claves.
b)- Segunda etapa; análisis del mercado social interno;conocido el entorno externo, es necesario analizar a los clientes internos que constituyen nuestro mercado, sus características, necesidades, deseos, preocupaciones, debilidades, fortalezas, y todos aquellos otros factores que sea necesario conocer para poder establecer estrategias social.
c)- Tercera etapa; proceso de adecuación; es necesario adecuar las características de los clientes internos a las exigencias del mercado externo, de deberá contar con el esfuerzo de una eficiente comunicación en todos los ámbitos tanto formal como informal con el fin de poder estar informado sobre los distintos cambios de estrategias.
d)- Cuarta etapa; control del plan de mercadeo interno; se deberá establecer controles sistemáticos que permitan comprobar el estado anímico de la organización, los controles pueden ser evaluados y monitoreados por técnicas denominadas paneles del clima laboral, o estudios periódicos que permitan comparar situaciones a lo largo de varios periodos.
Otro punto de vista lo es el postulado de Cobra (2005) cuando plantea la creación del plan del mercadeo interno para fortalecer las relaciones internas, y así comprometer al cliente interno en la tarea de atención al cliente externo, por tal sentido, se menciona las etapas del plan de mercadeo:
a)- Investigación del clima laboral; es indispensable evaluar el clima laboral puesto que un ambiente lleno de tensión repercutirá negativamente en la atención y calidad del servicio al cliente externo, mediante entrevistas realizadas en las áreas claves de la organización, es posible identificar las posibles dudas y resistencias generadas a la adecuada atención de los clientes consumidores, una vez evaluada las dificultades, se organiza el esfuerzo para combatir las diferencias obtener mayor colaboración.
b)-Definición del producto servicio al cliente; para esta fase es conveniente la motivación del personal y explorar la percepción que tiene el cliente interno sobre la calidad en el servicio, por tal sentido, es importante que el producto servicio al cliente sea atractivo para el cliente interno, lo cual implica crear los presupuestos básicos de un mercadeo de relaciones con los clientes externo e internos, por otra parte es importante desarrollar un
servicio de comunicación dirigido al personal interno como por ejemple:
divulgar cada evento importante para la empresa como el lanzamiento de nuevos productos, nuevas campañas publicitarias.
c)- Mercadeo de incentivos; esta fase permite motivar los equipos internos, los distribuidores, los revendedores y demás sectores involucrados en el logro de objetivos de la atención al cliente, ofreciendo recompensa a las campañas internas.
d)- Esfuerzo de ventas; todo cliente interno que labora bajo la modalidad del servicio al cliente debe ser un vendedor de ideas, capaz de orientar y dirigir a las personas en la organización.
e)-Promoción de ventas; esta fase está orientada en promover la venta entre las diversas áreas de la organización que tiene a cargo lograr la buena atención al cliente, esto quiere decir que cuando surgen campañas de promoción de ventas el cliente interno debe buscar alternativas que conlleven a las metas propuestas en dicha campaña una de ella será la calidad del servicio que este pueda brindarle al cliente externo para encantarlo y así atraer más puntajes en la ventas.
e)- Comercialización en el punto de venta; este permite crear un escenario para la correcta exposición del producto o servicio en el punto de venta, este concepto es adaptable para crear un ambiente que haga atractivo los servicios al cliente interno y los externos.
f)- Distribución y logística del servicio al cliente; debe ser un canal que trabaje las 24 horas al publico externo e interno, el servicio al cliente debe
ser visible y de fácil acceso por teléfono, internet, entre otros, que logre cubrir las expectativas inmediatas del empleado.
Sobre lo planteado por los autores, se puede inferir, entonces que es evidente la diferencia de ambos en la postura de un correcto plan de mercadeo, Barranco enfatiza más en la motivación plena del cliente interno para generar el máximo potencial, analizando el entorno desde el punto de vista de los recursos humanos, sin embargo la postura de Cobra acerca del plan de mercadeo interno es conquistar todas la acciones para comprometer al cliente interno en las tareas de atención al cliente externo, partiendo por una adecuada evaluación del clima organizacional permitiendo detectar barreras a la buena atención. Aunado al buen desempeño que pueda tener el servicio de atención al empleado.
Ahora bien, a juicio de la investigadora se hace más pertinente la postura expuesta por Cobra (2005) porque es necesario en el sector objeto de estudio deba abocarse primeramente en analizar el clima corporativa es decir conocer aquellos factores influyentes en el comportamiento del empleado, cuáles son las principales necesidades intrínsecas y que mecanismos se deben plantear para satisfacerlas conllevando a una motivación plena que contribuya a excelentes resultados, este primer paso dará como resultado a una actitud favorable por parte del empleado que de alguna forma se reflejara en una agradable atención al usuario financiero impidiendo quejas y atrasos en las tareas u oficios.
2.2.2 SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO
El identificar y entender aquellos aspectos que causan satisfacción e insatisfacción en los clientes interno es un punto de partida para conllevar a un buen clima organizacional contrarrestando así los índices de ausentismo, rotación y bajos rendimientos, el interés de toda organización deberá basarse en consolidar un sentimiento favorable en los empleados puesto que a mayor satisfacción mayor será los rendimientos positivos que esto pueda generar, sin embargo estudios en el año 1930 y 1940 en la universidad de Hawthorne revelo que los trabajadores productivos tienen más probabilidad de estar contentos, es decir la productividad conlleva a la satisfacción y no al contrario.
Así mismo, si el cliente interno se siente bien por el buen trabajo realizado, las empresas recompensan la productividad, otorgándole al empleado meritos lo cual conlleva al incremento de la felicidad. Lo importante, en todo caso es conquistar políticas acordes que promuevan un sentimiento favorable por parte de cliente interno hacia su entorno laboral.
Citando a Keith y Newstrom (2003) la satisfacción con el trabajo se centra en un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables hacia el entorno laboral del cliente interno, o como también una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado hacia sus actividades diarias.
A su vez, determinar las causas que generan la satisfacción del cliente
interno puede dar paso al buen manejo del comportamiento organizacional puesto que a medida que el directivo conozca y entienda lo que le agrada y desagrada al empleado conllevara a una respuesta afectiva o emocional en relación a su entorno laboral, para el autor Kinicki y Kreitner (2003) plantea existen componentes clave de satisfacción del empleado como los son:
Satisfacción de necesidad, expectativas cumplidas, logro de valores, equidad, componentes de predisposición genética.
En este mismo orden de ideas, es interesante el planteamiento de Hellriegel (2004) en cuanto a los efectos de diversos factores laborales sobre la satisfacción que este genera en el empleo como los son: el trabajo interesante desde el punto de vista personal es satisfactorio, las gratificaciones que son equitativas y brindan retroalimentación precisa para el desempeño son satisfactorias, las condiciones de trabajo que fomentan el logro de metas son satisfactorias, la autoestima alta conduce a la satisfacción en el trabajo, las personas estarán satisfechas con organizaciones basados en políticas y procedimientos encaminados a ayudar a obtener recompensa.
Por otro lado, Robbins (2004) plantea
Los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes porque en las empresas de servicios la fidelidad de los clientes dependerán de cómo los tratan los empleados, será más probables, si los empleados están satisfechos sean más amables, generando menos rotación, encontrando por parte de los clientes rostros familiares con servicio de experiencia, favoreciendo la confianza del cliente, (Pág. 83)
A su vez Keith y Newstrom (2003) expresan la satisfacción e
insatisfacción en el trabajo surgen cuando el empleado obtiene información acerca de su centro de trabajo, no obstante los niveles de satisfacción son variados por lo tanto los directivos tendrán el deber de monitorear la actitud del empleado impidiendo posibles recaídas de satisfacción, así mismo evaluar el ambiente que rodea al empleado fuera de su entorno laboral es necesario para determinar los factores que influyen de manera directa en su jornada laboral, puesto que mientras más feliz se encuentre el empleado con su vida personal de la misma manera será con su ambiente laboral.
Otro punto importante, es lo expresado por Robbins (2004) quien afirma mediante estudios experimentales que existe una relación directa entre satisfacción y productividad concluyendo que las empresas con empleados felices son mas eficaces en aquellas con empleados infelices, es decir cuando el empleado cumple de manera eficiente su jornada laboral generando el logro de los objetivos este es recompensado por sus supervisores inmediatos incrementando la satisfacción del colaborador.
Así mismo, siguiendo con lo expresado por el autor anteriormente citado existe una correlación moderada entre satisfacción y ausentismo, dado que un empleado insatisfecho tienen más posibilidad de faltar al trabajo, sin embargo según Kinicki y Kreitner(2003) evaluaron estas dos variables al sintetizar tres análisis independientes que incluyen en total 74 estudios, las conclusión del estudio fue la relación negativa débil de la satisfacción con el ausentismo, por lo tanto es poco probable que los directivos logren disminuciones del ausentismo al mejorar la felicidad de los
empleados.
Al comparar las posturas anteriores, se reflexiona que los directivos deben formular lineamientos conllevando a mantener constante la satisfacción del empleado para lograr compensar los factores influyentes en los sentimientos desfavorables de los mismo, por tal sentido para evitar ausentismo, bajos rendimientos, desinterés por parte del empleado, rotación, falta de compromiso, deficiencia a la atención del cliente externo se deberá entender que la primera fase de la planeación estratégica será el análisis del entorno interno es decir su capital humano, en la medida que se pueda satisfacer las necesidades demandadas por el empleado y se logre entender que la razón de ser de toda organización radica en su cliente interno se podrá conquistar altos rendimientos.
Ahora bien, el deber de todo cliente interno de la banca universal en Venezuela es propiciar una actitud de servicio al usuario financiero para consolidar al cliente en el centro del negocio, y a su vez el compromiso de la empresa de servicio es estimular de manera favorable a su cliente interno por medio de sus estrategias de mercadeo interno, para generar constancia en la reciprocidad, es decir a mayor satisfacción por parte del empleado gracias a la filosofía de mercadeo interno impartida por la empresa de servicio financiero mejor serán las relaciones con los clientes externos por medio de una amigable calidad de servicio que de alguna manera se transforma en fidelizacion o retención generando aumento en las carteras de clientes y por ende inversión rentable con bajos costos financieros.
2.2.2.1 FACTORES INFLUYENTES EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO
Una de las consideraciones importantes es determinar las principales causas o elementos que conducen a la satisfacción plena de las necesidades de los colaboradores puesto que de ellos depende la productividad de las organizaciones, al efecto Muniain (2008 pag. 266), “la interacción sinérgica entre la satisfacción del colaborador y la eficacia de las organizaciones se convierte en el camino más seguro hacia el éxito de ambos”
Así mismo, plantea Benavides (2004) hay que conquistar aquellos mecanismos que promuevan la participación, decisiones y la coadministración, dado que estos sentimientos permiten realizar un trabajo desajenado traduciéndose en una mayor satisfacción y este en una mayor estabilidad, con actitudes menos conflictivas dentro y fuera de las empresas.
En este mismo orden de ideas, Martínez (2004), afirma los negocios de éxitos se sustentan en que la satisfacción del cliente y la del empleado están ligadas, es decir a mayor satisfacción del cliente externo, el colaborador recibe una compensación por lo tanto también le genera un sentimiento positivo, este redunda en una mejor calidad en los productos y servicios ofrecidos por las empresas.
En relación con lo planteado por los tres autores, la investigadora se afianza en la postura de Martínez (2004), dado que toda organización debe crear un proceso virtuoso entre el cliente, empleado y accionista, logrando un
conceso único y planificado de las principales necesidades de cada sector, con el fin de crear una dinámica reciproca de valor, en donde las partes generen un circulo ganar-ganar
2.2.2.2 MOTIVACIÓN
Es bien sabido que para lograr los objetivos planteados en una organización se debe contar con empleados que internamente se encuentren plenos, felices, estimulados por cubrir las metas mensuales de la empresa, por lo tanto el compromiso del empleador es conquistar esa voluntad, esa actitud proactiva que sea el impulsador de resultados satisfactorios, dentro de este contexto, de acuerdo a Robbins (2002) para alcanzar las metas de la empresa es imperante contar con empleados con voluntad para realizar grandes esfuerzos, pues este esfuerzo conlleva a satisfacer una necesidad individual.
Si bien es cierto, las necesidades pueden ser fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima o de realización personal( teoría de las necesidades de Malow) estos factores intrínsecos impulsan un comportamiento que es evidenciado en los resultados de la empresa, en resumidas cuentas, para que el cliente interno tenga una voluntad o interés de querer cumplir con los objetivos planteados este primeramente debe despertar una necesidad intrínseca que lo estimulara al logro de los objetivos, por lo tanto la obtención de buenos resultados será directamente proporcional a la motivación que
genera una necesidad intrínseca.
Sin embargo, esta necesidad no se crea por si sola, el deber de todo directivo es crear estrategias de mercadeo conllevando a estimular una necesidad por parte del empleado despertando una voluntad favorable capaz de realizar grandes esfuerzos, del mismo modo afirma Kinicki y Kreitn ( 2003pag.143) “para tener éxito, los administradores deben guiar a los empleados hacia el logro de los objetivos, por lo tanto se debe entender el proceso spicologico que produce el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos”.
Bajo estos lineamientos se expresa que la motivación se origina por una necesidad intrínseca de los empleados y se logra satisfacer cuando se logra cubrir la misma, citando a Keith (2003) el objetivo de los directivos es identificar los impulsos y las necesidades de los empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el desempeño de sus tareas.
Frente a este escenario, es conveniente resaltar toda acción que comprometa al empleado en la consecución de los objetivos, si bien es cierto en el sector financiero en Venezuela la captación de carteras de clientes nuevos y la permanencia del mismo, es un objetivo a cumplirse para propiciar una inversión rentable con bajos costos, sin embargo este cumplimiento de metas dependerá de una actitud proactiva de la fuerza de venta, que solo se podrá lograr con un plan interno que conlleve a una voluntad poderosa que logre satisfacer una necesidad intrínseca del mismo.
Por lo tanto, atendiendo a estas necesidades, se fija posición antes las
tendencias teóricas de los tres autores dado que mientras más productivo y consecuente sea el empleado en el cumplimiento de metas, más incentivos de ventas recibirá por parte de la empresa es allí cuando este es cubierto una necesidad que lo conlleve a la motivación y por ende, al logro de los objetivos.
2.2.2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
El rol de la nueva gerencia debe estar basado en formular estrategias gerenciales que tengan como pilar fundamental el fortalecimiento de una cultura, es decir cualquier toma de decisión que se haga con el fin de consolidar los objetivos debe estar inspirado en los valores, creencias y personalidad de la empresa, por lo tanto el rol del directivo será incluir el aprendizaje de los valores corporativos dentro de las políticas internas para que cada empleado logre asimilar estos valores y poderlos incorporar en las actividades diarias de la empresa. Citando a Serna (2007)
Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a diario la cultura de una empresa, debe conocerla a fondo, la cultura por si sola no puede ser observada directamente, sino que se expresa a través de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho más tangible. (Pág. 17)
De igual forma sigue argumentando el autor antes mencionado, existen muchas fuerzas que influyen en la consolidación y creación de una cultura,
alguno de estos factores son: los fundadores, claridad de los valores empresariales, código de comportamiento, sistemas de recompensas, el talento humano entre otros.
Dentro de este contexto, de acuerdo a Keith y Newstrom ( 2002), el éxito de una organización radica en cuan identificado se sienta los empleados con la cultura organizacional, pues el conocimiento de la misma ayudan a sus miembros a interpretar lo que ocurre dentro de cada empresa, al comparar los lineamientos se expresa entonces, que el compromiso por parte de los empleados en la consecución de los objetivos de toda empresa dependerá de cuan identificado se sienta este por los valores, creencias y personalidad corporativa.
Del mismo modo, Robbins (2004) plantea la cultura corporativa es un sistema de significados compartidos en una organización y determinantes, en gran medida, la forma de actuar de los empleados. Se puede inferir entonces que la cultura influye directamente en las actitudes de cada empleado puesto que a mayor conocimiento de la cultura organizativa mayor será la reciprocidad con la entidad.
Ahora bien, el compromiso a desarrollarse en el sector financiero en la banca universal para dar respuesta a las exigencias del mercado, se fundamenta en orientar a los clientes internos en adoptar una cultura bancaria de calidad de servicio al usuario financiero, por tanto el deber de los directivos es consolidar sus estrategias en la divulgación de la cultura corporativa, dado que en la medida que el empleado acepte y valore las
políticas o reglamentos internos es cuando más identificado estará con la organización acto que a su vez genera óptimos resultados, así mismo queda entendido que para atender una voluntad plena del empleado bancario se deben centrar las bases en fortalecer la cultura corporativa para poder cumplir con los procedimientos y normativas que adopte la empresa.
Con respecto a los antes mencionado la investigadora afianza posición con los tres autores porque la consecución de buenos resultados en la organización radica en cuan fortalecido estén las bases de la cultura organizacional que deberá ser impulsado por todos los directivos y crear un seguimiento continuo.
2.2.2.4 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO
Es importante destacar cuales son las principales estrategias que implementan las organizaciones en promover la calidad del servicio al empleado como factor para la satisfacción del mismo, mediante la concepción o filosofía de la cultura organizacional, para Serna (2007), posibilitarle a la gente el servicio de excelente calidad se debe partir por la cultura, liderazgo y organización, denominado como el triangulo del servicio al cliente interno, continua argumentando, para impartir un servicio de calidad al empleado se deben crear modelos de gestión empresarial centradas en la cultura del servicio al cliente interno y consumidor final.
Así mismo, el autor antes mencionado propone dos tipo de
componentes para estimular la calidad al servicio interno como los son:
componentes básicos generales: los valores empresariales, el direccionamiento estratégico, los procesos de la organización, la comunicación, una cultura de mercadeo o servicio, Componentes específicos: proceso de gestión del talento humano, la inducción, el bienestar social, la evaluación del desempeño, clima organizacional, entre otros aspectos.
En tal sentido, para la permanencia de las empresas en el mercado y la continuidad de eficientes políticas de mercadeo interno se debe sustentar en la cultura corporativa como motor fundamental en la calidad del servicio al empleado para así conquistar la satisfacción de los mismos, Citando a Serna (2007 pág.63) “ la satisfacción personal del individuo en la organización parte por un reconocimiento como ser humano, remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de desarrollo y la evaluación justa, son componentes no solo del clima laboral sino de la cultura empresarial”.
En este mismo contexto Robbins (2004), se deben propiciar programas de incentivo a los empleados como políticas internas sustentadas en la satisfacción de la plantilla, la cual consiste en demostrarles a los empleados la aprobación por un trabajo bien realizado, mediantes programas de reconocimientos, de igual forma también expresa el autor antes mencionado que se debe permitir la participación activa de los empleados en la toma de decisión de los procesos ofreciéndole una mayor facultad y delegación.
Del mismo modo, se debe crear condiciones de trabajo de forma
excelente para los empleados y por ende, resultados eficientes para la organización, tal y como lo afirma el autor Keith y Newstrom (2002) es imperante que las empresas adopten posición en cuanto a fomentar una calidad de vida en el trabajo para todos los empleados, puesto que esta estrategia permite una comunicación más abierta, políticas de retribución salarial más equitativa, el interés verdadero del supervisor al empleado o la participación en la toma de decisión todo esto ponen en énfasis en el desarrollo de las habilidades del empleado, la reducción del estrés laboral y relaciones mas cooperativas.
Entre estos lineamientos las posturas antes expuestas afirman que para mantenerse permanentemente la empresa en el mercado es indispensable contar con estrategias de mercadeo interno que conlleven una felicidad plena del empleado, es de esta forma como se lograran acciones proactivas de los mismos.
Atendiendo a estas necesidades, se fija posición con el autor Serna(2007), puesto que para el sector financiero proponer lineamientos que conduzcan a promover la participación proactiva de los empleados conllevara a resultados más eficaces y eficientes, es decir, mientras más estable emocionalmente se encuentre el empleado gracias a la aplicación de estrategias internas como los son una retribución justa y equitativa, comunicación interna de forma veraz, mayor participación y recompensa mayor será la satisfacción del empleado hacia su jordana laboral y por ende calidad de servicio al usuario y cliente financiero.
2.2.2.5 ACTITUD DEL CLIENTE INTERNO
Entender el comportamiento de los individuos que conforman la organización es parte fundamental para cumplir de manera exitosa las estrategias gerenciales puesto que todo dependerá de las actitudes tanto positivas como negativas en los empleado, por lo tanto a mayor sentimiento favorable por parte del empleado con respecto a su actividad laboral mayor disposición tendrá con la empresa en el cumplimiento de los resultados óptimos.
En este mismo orden de ideas, Robbins (2004) señala es necesario que los administradores comprendan el comportamiento de los trabajadores para poder solventar aquellos factores que inciden en una baja producción, ausentismo y rotación, así mismo se debe contemplar la actitud como una integración por tres componentes: componente cognoscitivo de una actitud;
constituyen creencias, opiniones, conocimientos o información que una persona tiene, componente afectivo de una actitud; tiene que ver con el segmento emocional o de sentimientos de una actitud, componentes de comportamiento de una actitud; es la intención de comportarse de cierta manera en relación a alguien o algo.
Citando a Keith y Newstrom ( 2002), ellos plantean que cuando un empleado posee una actitud positiva en el trabajo suelen brindar un servicio al cliente mas allá de su deber, tienen un expediente laboral impecable y
buscan la excelencia en todas las áreas de su trabajo, en cambio cuando un empleado posee una actitud negativa, no se dedica a su trabajo , posee un bajo compromiso con la empresa y tiene un estado de ánimo pesimista.
Para Chiavenato (2004) la eficacia en la organización se alcanza cuando se consigue crear en los empleados actitudes favorables para la organización y el trabajo, de los antes expuesto queda demostrado la postura de los autores mencionados, haciendo énfasis de la necesidad de toda organización en entender e interpretar el comportamiento de los empleados pues esto dependerá de la efectividad de los procesos.
Bajo estas premisas se fija posición con Keith y Newtrom (2002), puesto que la necesidad del entorno objeto de estudio radica en fortalecer un sentimiento favorable de los empleados para que se logren excelentes resultados, por lo tanto el deber de los directivos es evaluar a fondo cada comportamiento de cada uno de los miembros de la organización para atacar a tiempo cualquier factor desfavorable en los procesos, y de esta manera posibilitar toda acción que conduzcan a una actitud positiva del empleado, puesto que mientras más felices y amenos estén con su labor serán mas constructivos, proactivos, comprometidos, dedicados trayendo consigo resultados tangibles en la empresa.
2.2.2.6 COMPENSACIÓN SALARIAL
Para Benavides (2004), plantea, la función motivacional del dinero se
