Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
1-1-2007
Propuesta de institucionalización del modelo de gestión Balanced Propuesta de institucionalización del modelo de gestión Balanced Scorecard en EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP
Scorecard en EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP
Andrés Eduardo Loaiza Manrique Universidad de La Salle, Bogotá Jose Manuel Castellanos Mantilla Universidad de La Salle, Bogotá
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PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD EN EPM BOGOTÁ
TELECOMUNICACIONES S.A. ESP
ANDRÉS EDUARDO LOAIZA MANRIQUE JOSE MANUEL CASTELLANOS MANTILLA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA D.C.
2007
PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD EN EPM BOGOTÁ
TELECOMUNICACIONES S.A. ESP
TRABAJO DE GRADO
ANDRÉS EDUARDO LOAIZA MANRIQUE Cod.: 11961139
JOSE MANUEL CASTELLANOS MANTILLA Cod.: 11992240
DIRECTOR
OMAR AUGUSTO VIVAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA D.C.
2007
Nota de Aceptación
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________________
Firma del Decano de la Facultad
___________________________________
Firma del Jurado
___________________________________
Firma del Jurado
Bogotá, Junio 2007
DEDICATORIA
Hoy es un gran día para agradecer a Dios por todas las cosas que me ha dado, y sobre todo por darme la oportunidad de superar todos los obstáculos que se me presentaron y poder culminar con éxito esta etapa de mi vida.
A mis padres, por ser ejemplo de constancia, dedicación y perseverancia.
A mi esposa, por su amor y apoyo incondicional, por impulsarme a ser cada día un mejor profesional y una mejor persona.
A mis hijos, Nicolás y Maria José, por ser la razón que me inspira a ser cada día un mejor padre.
A mis hermanas Paola, Tatiana y Jessica por estar siempre a mi lado, en los buenos y malos momentos.
A mis amigos y a todas aquellas personas que de una u otra manera forman parte de este logro.
ANDRES EDUARDO LOAIZA MANRIQUE
Este trabajo esta dedicado a mi familia en especial a Martha Eugenia, Leonor, Ana Isabel, Laura Fabiola, María Rocío, a todos mis sobrinos y amigos, quienes ayudaron con su apoyo incondicional, a mis profesores y compañeros de estudio quienes contribuyeron a ampliar mis conocimientos y a estar más cerca de mis metas profesionales.
JOSE MANUAL CASTELLANOS MANTILLA
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 11
1 DISEÑO METODOLÓGICO 13
1.1 OBJETIVOGENERAL 13
1.2 OBJETIVOSESPECÍFICOS 13
1.3 PLANTEAMIENTODELPROBLEMA 14
1.4 ASPECTOSMETODOLÓGICOSDELAINVESTIGACIÓN 14
2 DIMENSIONAMIENTO 18
3 MARCO DE REFERENCIA 20
3.1 ENTENDIMIENTODELAEMPRESA 20
3.2 SITUACIÓNJURÍDICA 21
3.3 INFRAESTRUCTURA 22
3.4 ORGANIGRAMA 22
3.5 RESEÑAHISTÓRICA 23
3.6 PLANESYSERVICIOSQUEOFRECE 24
3.6.1 SECTOR RESIDENCIAL 24
3.6.2 SECTOR EMPRESARIAL 25
3.6.3 INTERNET CONMUTADO 25
4 MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL 26
4.1 BALANCEDSCORECARD 26
4.2 CADENADEVALOR 29
4.3 MAPADEPROCESOS 29
4.4 MATRIZDOFA 30
4.5 MAPADEOBJETIVOSESTRATÉGICOS 30
4.6 MODELODECOMPETENCIAS 31
4.7 CONCEPTUALIZACIÓNDETÉRMINOS 32
5 DIAGNÓSTICO 36
5.1 PENSAMIENTOESTRATÉGICODEEPMBOGOTÁS.A.ESP 36
5.1.1 VISIÓN 36
5.1.2 MISIÓN 36
5.1.3 VALORES 36
5.2 OBJETIVOSCORPORATIVOSSISTEMADEGESTIÓNINTEGRAL 37
5.2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 37
5.3 ASEGURAMIENTODELACALIDAD 38
5.4 POLÍTICASDEGESTIÓNHUMANA 39
5.5 MODELODECOMPETENCIASEPMBOGOTÁS.A.ESP 40
5.6 RESPONSABILIDADSOCIALCORPORATIVA 42
5.7 DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICOACTUAL 44
5.8 IDENTIFICACIÓNDECLIENTES 45
5.8.1 CLIENTES NUEVOS 46
5.8.2 CLIENTES ACTUALES 46
5.9 PROPUESTADEVALOR 48
5.10 MAPADEPROCESOSDEEPMBOGOTÁS.A.ESP 49
5.10.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS 50
5.10.2 PROCESOS DEL NEGOCIO 50
5.10.3 PROCESOS DE APOYO 52
5.11 PERFILDECAPACIDADINTERNAYEXTERNA 56
5.11.1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCI 56 5.11.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES YAMENAZAS POAM 60
5.12 DOFAEPMBOGOTÁS.A.ESP 64
5.12.1 ANÁLISIS DOFA 65
5.12.2 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS FO,FA,DO Y DA 66
5.12.3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE SOLUCIÓN 68
5.12.4 DECISIONES ACCIÓN 69
6 DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN BALANCED SCORECARD PARA EPM BOGOTÁ TELECOMUNICACIONES 70
6.1 CADENADEVALORPARAEPMBOGOTÁS.A.ESP 72 6.2 OBJETIVOSESPECÍFICOSYESTRATEGIASPORPERSPECTIVA 74
6.3 MAPAESTRATÉGICO 76
6.4 MAPAESTRATÉGICODERELACIONES 78
6.5 CONCEPTUALIZARDEFINIRMEDIR(CDM) 80
6.6 TABLASDEINDICADORES 81
6.6.1 PERSPECTIVA FINANCIERA –TABLAS DE INDICADORES 81 6.6.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES –TABLAS DE INDICADORES 82 6.6.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS –TABLAS DE INDICADORES 83
6.6.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO –TABLAS DE INDICADORES 84
6.7 BALANCEDSCORECARD–TABLERODECONTROL 84
7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 86
7.1 CRONOGRAMADEIMPLEMENTACIÓN 86
7.2 REQUISITOS 88
7.3 INVERSIONES 88
7.3.1 CUANTIFICACIÓN DE LA INVERSIÓN 89
CONCLUSIONES 91
RECOMENDACIONES 93
APORTE 95
BIBLIOGRAFÍA 96
LISTA DE CUADROS
pág.
CUADRO 1TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS...17
CUADRO 2CATEGORÍAS PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) ...56
CUADRO 3DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DIRECTIVA...58
CUADRO 4DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD COMPETITIVA...58
CUADRO 5DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD FINANCIERA...59
CUADRO 6DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA...59
CUADRO 7DIAGNÓSTICO INTERNO PCI, CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO...60
CUADRO 8PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)...60
CUADRO 9DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM, CON RESPECTO A FACTORES TECNOLÓGICOS...62
CUADRO 10DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM, CON RESPECTO A FACTORES ECONÓMICOS...62
CUADRO 11DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM CON RESPECTO A FACTORES SOCIALES, POLÍTICOS Y GEOGRÁFICOS...63
CUADRO 12DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM, CON RESPECTO A FACTORES COMPETITIVOS...63
CUADRO 13HOJA DE TRABAJO DOFA ...64
CUADRO 14MATRIZ DOFA–ESTRATEGIAS...67
CUADRO 15CONCEPTUALIZARDEFINIRMEDIR(CDM) ...80
CUADRO 16INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA...81
CUADRO 17INDICADORES PERSPECTIVA DE CLIENTES...82
CUADRO 18INDICADORES PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS...83
CUADRO 19INDICADORES PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO...84
CUADRO 20 BALANCEDSCORECARD–TABLERODECONTROL ...85
CUADRO 21CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN...87
CUADRO 22VALORACIÓN DE LA INVERSIÓN...90
LISTA DE GRAFICAS
pág.
GRÁFICA 1ORGANIGRAMA EPMBOGOTÁ TELECOMUNICACIONES S.A.ESP ...23
GRÁFICA 2BALANCED SCORECARD...27
GRÁFICA 3MAPA DE PROCESOS DE EPMBOGOTÁ TELECOMUNICACIONES S.A.ESP...55
GRÁFICA 4TRADUCIR UNA MISIÓN A RESULTADOS...71
GRÁFICA 5PROPUESTA CADENA DE VALOR PARA EPMBOGOTÁ TELECOMUNICACIONES S.A.ESP ...73
GRÁFICA 6MAPA ESTRATÉGICO...77
GRÁFICA 7MAPA ESTRATÉGICO DE RELACIONES...79
GRÁFICA 8DIAGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN...86
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO ARESEÑA HISTÓRICA...97
ANEXO BÁREA DE COBERTURA DE LA RED DE TELEFONÍA Y DATOS DE EPMBOGOTÁ S.A.ESP ... 103
ANEXO CCENTROS DE ATENCIÓN AL CLIENTE YNÚMEROS DE CONTACTO ESPECIALIZADOS... 104
ANEXO DCENTRALES TELEFÓNICAS EPMBOGOTÁ S.A.ESP ... 105
ANEXO EPLANES YSERVICIOS QUE OFRECE EPMBOGOTÁ S.A.ESP ... 106
ANEXO FSEGMENTACIÓN POR TIPO DE CLIENT... 112
INTRODUCCIÓN
Robert S. Kaplan y David P. Norton a principios de los 90s empiezan los estudios de una herramienta gerencial que se ha convertido en los últimos años, en uno de los pilares para conseguir el éxito empresarial, factor que marca la diferencia dentro de un entorno cada vez más competitivo.
En este trabajo, se realiza una propuesta sobre la posibilidad de implantación de una herramienta gerencial, el Balanced ScoreCard, en EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, buscando así mecanismos de control para asegurar el logro de las premisas organizacionales.
El contexto de las nociones desarrolladas en este trabajo, está conformado por las personas, los procesos, la información y la organización.
La toma de decisiones dentro de una organización implica una serie de factores que hacen que estas sean de éxito o, que por el contrario, no consigan los objetivos propuestos. Uno de los principios fundamentales para la toma de decisiones y el éxito de las mismas, es basarse en información exacta que permita identificar de forma clara propósitos y objetivos.
Partiendo de esta premisa, definir los mecanismos de control se constituye en un elemento clave para el correcto funcionamiento del proceso administrativo. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. La metodología de Balanced ScoreCard se centra en cuatro perspectivas fundamentales (financiera, clientes, proceso, aprendizaje y desarrollo) es así como al tener en cuenta lo que aporta que cada una de ellas a la consecución de los objetivos las interrelaciona haciendo un frente común orientado al desarrollo operativo y financiero de la empresa.
Este trabajo se desarrolla en siete capítulos, abarcando una metodología que paso a paso indique al lector a identificar de manera ordenada los pasos a seguir para la consecución de la propuesta aquí planteada; cada uno de los apartes ha sido organizado de la siguiente manera:
En el Primer capitulo, “Dimensionamiento”, se desarrolla una presentación de la importancia y los beneficios que la herramienta, como modelo de gestión empresarial, ofrece a EPM Bogotá.
El segundo capitulo, “Diseño Metodológico” abarca la metodología desarrollada teniendo en cuenta la información suministrada por la empresa.
El tercer capitulo presenta la información suministrada por la organización objeto de estudio, en toda su estructura como “Marco de Referencia”.
En el cuarto capitulo encontramos el “Marco Teórico Conceptual” que es la sustentación teórica del estudio en cada uno de de los aspectos que abarca la herramienta, entre otros el Balanced ScoreCard (BSC), la cadena de valor, el mapa de procesos y la matriz DOFA, herramientas gerenciales utilizadas para identificar factores esenciales de toda organización.
El capitulo cinco, “Diagnóstico”, basa su desarrollo en la estructura estratégica de EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A ESP. Y una vez identificados los problemas y desarrolladas las estrategias de solución se dan las bases suficientes para estructurar la propuesta del “Modelo de Gestión” planteada en el capítulo 6, teniendo en cuenta las bases teóricas del Balanced ScoreCard.
Por último el capitulo siete, “Plan de Implementación” busca que la empresa evalúe, en términos de recursos (económicos, infraestructura, personal y tiempo), la posibilidad de implementar el modelo.
En este trabajo no solo queremos mostrar el funcionamiento y aporte a la gestión de la empresa que el BSC ofrece, queremos darle a EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, organización abierta a desarrollar iniciativas de cambio que le fortalezcan, una herramienta que permita a todos los niveles de la empresa tener una alternativa de aprendizaje en función del logro de los objetivos.
Se espera que este estudio ayude a los gerentes y directivos a comprender mejor el origen, naturaleza, ámbito y alcance de la teoría, y les sirva de guía para la acción gerencial y la gestión empresarial.
1 DISEÑO METODOLÓGICO
Con el transcurrir del tiempo las empresas han tenido que amoldarse a las nuevas condiciones del mercado y EPM Bogotá no es la excepción, toda vez que el entorno la ha obligado a acondicionarse para prestar de manera eficiente el servicio por el cual fue concebida, las telecomunicaciones.
La evolución constante de la tecnología conlleva a establecer diversos parámetros para satisfacer las nuevas exigencias de los consumidores, para el caso específico de las comunicaciones, exige un cambio continuo y la adopción de nuevos procesos, así como la obtención de nueva tecnología, de lo contrario la empresa estará sentenciada a desaparecer.
En la actualidad las organizaciones están adoptando sistemas de medición y control planteando indicadores que permiten medir la gestión de las áreas o procesos convirtiéndose en una herramienta gerencial para la toma de decisiones.
1.1 OBJETIVO GENERAL
Mostrar, desde el punto de vista teórico y práctico, las ventajas del modelo de gestión empresarial Balanced ScoreCard a EPM Bogotá S.A. ESP
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Trazar el marco de referencia sobre el cual se va a realizar la propuesta.
• Analizar las herramientas que componen el modelo BSC.
• Identificar la situación actual de la compañía.
• Diseñar el tablero de control de indicadores para EPM Bogotá.
• Establecer los recursos necesarios para la implementación de la herramienta BSC, tales como tecnológicos, financieros, de capital humano, etc.
• Determinar la metodología a seguir para la implementación del modelo en una empresa de servicios públicos como EPM Bogotá.
• Diseñar un plan de implementación de la herramienta BSC.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo con las entrevistas realizadas a diferentes personas de EPM Bogotá, se evidenció que la empresa cuenta con un sistema de medición de indicadores, los cuales son planteados y administrados por cada una de las áreas de manera dispersa; esto hace que no se pueda establecer el impacto de los resultados de forma concatenada entre los procesos, y a su vez que no se tenga una visión general en términos sustentables de la eficacia y eficiencia de la gestión empresarial.
Teniendo en cuenta lo anterior formulamos el siguiente interrogante: ¿Como proceso de mejoramiento continuo, EPM Bogotá puede estudiar la posibilidad de implementar una metodología de gestión como el Balanced ScoreCard, que sirva de herramienta para la toma de decisiones de la compañía?
El tema de investigación desde el modelo teórico Balance ScoreCard o Cuadro de Mando Integral (CMI) permite evidenciar la realidad de la empresa con el propósito de establecer necesidades o ratificar que las condiciones actuales apuntan al mismo objetivo.
Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced ScoreCard” 1.
1.4 ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para presentar la propuesta del modelo de institucionalización del sistema de gestión Balanced ScoreCard, se desarrolló la metodología descriptiva “El estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala formas de conductas y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre las variable de investigación”2, el desarrollo del presente trabajo se basa en el análisis de la información actual de la empresa (EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A.
E.S.P.), seguido por la comparación de herramientas contra el marco teórico disciplinar del modelo de gestión concluyendo con la presentación de los resultados de la investigación y la propuesta de institucionalización del Balanced ScoreCard.
1 Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Editorial Planeta, Bogotá 2004
2 MÉNDEZ Álvarez, Carlos E. Metodología: Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. McGraw-Hill, 2001. p. 126.
En la primera etapa, el trabajo se centró en conocer la organización, sus recursos y, su situación interna y externa:
• Generalidades
• Portafolio de servicios
• Cadena de valor
• Entorno
• Características del sector
• Tema estratégico
• Normatividad legal vigente
El modelo de gestión que actualmente opera, está basado en las actividades de la Cadena de Valor de la empresa, la cual se encuentra estructurada de acuerdo con las etapas de la relación con el cliente:
• Pre-Venta: el objetivo es diseñar productos y servicios dirigidos a los clientes potenciales, de manera que se cubran las necesidades del mercado y crezcan los ingresos de la empresa. Los esfuerzos se dirigen a un mercado determinado.
• Venta: el objetivo es captar clientes para la empresa. Los esfuerzos se centran en generar estrategias que permitan transformar clientes potenciales en clientes de la empresa.
• Post-Venta: en esta etapa se desarrollan los procesos relacionados con la prestación del servicio, además de los procesos complementarios a este.
También están incluidos los servicios de atención al cliente, el mantenimiento, las reparaciones y demás acciones que se realizan con el fin de satisfacer al usuario. En esta etapa se realizan acciones encaminadas a construir una relación duradera y de crecimiento con los clientes
Una vez superada la fase de conocimiento de la empresa, siguió la etapa de confrontación de la realidad vs. el modelo teórico, en donde fue necesario un estudio más detallado del ejercicio de la empresa, de sus objetivos estratégicos y las acciones que emprende para lograrlos. Identificando los puntos críticos esenciales para el cumplimiento de los objetivos, que así mismo debían ser controlados y optimizados.
Tras la labor de conocimiento de la empresa, se utilizó la metodología de diseño de Cuadro de Mando para la elaboración del mapa estratégico y el mapa de indicadores. El diseño de estos mapas fue evaluado y amoldado, con el fin de lograr un resultado óptimo, dado que de esto depende la calidad del resultado final.
De acuerdo con la empresa, se establecieron las dimensiones adecuadas para crear un Cuadro de Mando Integral. Luego, se definieron los indicadores adecuados para cada dimensión o perspectiva, bajo el criterio de que estos deben:
• Aportar información acerca del cumplimiento de los objetivos.
• Ser precisos, claros y fácilmente entendibles.
Se realizaron una serie de reuniones con los directivos de cada una de las áreas, con la finalidad de conocer mejor las particularidades de cada una de ellas. Se tomó como premisa que los directivos son quienes mejor conocen el funcionamiento y posibilidades de mejorar su área, por lo cual ellos mismos sugirieron los indicadores que consideran deben ser tenidos en cuenta para el seguimiento de su desempeño. Estos indicadores fueron estudiados posteriormente y se descartaron algunos. Estas reuniones fueron de gran ayuda para comprender adecuadamente el funcionamiento de la empresa y la clase de indicadores que se deben desarrollar.
Se recopilaron los indicadores propuestos por las áreas y los que se encuentran definidos en la empresa, y se realizó una selección de los que integrarían el Cuadro de Mando de acuerdo con:
• La alineación con los objetivos estratégicos de la empresa.
• Los procesos más importantes dentro de la operación.
• Los resultados financieros esperados.
La labor de selección y definición de indicadores fue minuciosa, teniendo que realizar constantes modificaciones. Se elaboró una hoja de vida para cada indicador, con el fin de cumplir con los requisitos establecidos. La finalidad de crear esta herramienta es que los usuarios del indicador, conozcan su finalidad y lo entiendan adecuadamente, para que así pueda cumplir con su objetivo.
Finalmente, después de realizar correcciones y modificaciones, se definió el resultado final del Cuadro de Mando, que contiene:
• Mapa Estratégico.
• Mapa de Indicadores.
• Cuadro de indicadores.
El cuadro 1 muestra las fuentes, técnicas, pasos y herramientas tenidos en cuenta en el diseño metodológico, así como el propósito de cada uno en la consecución del mismo.
Cuadro 1 Técnica de recolección de datos
Fuentes Técnicas Herramienta Propósito
EPM Bogotá Investigación documental
Síntesis de Documentos
Recopilación y análisis de la información escrita de EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, con el fin de documentar claramente la situación actual de la empresa.
Biblioteca Universidad y Centros de Información
Investigación documental
Síntesis de Documentos
Establecer la existencia del marco teórico y la ampliación de conceptos y aprendizaje para la elaboración del trabajo.
EPM Bogotá Directores Financiero, Estratégia,
Gestión de Control y recursos Hmanos
Entrevista Personal
Guia de entrevista
Se realizaron entrevistas,las cuales proporcionaron una clara visión de los objetivos de la empresa y del papel que cada una de las áreas desempeña para la consecución de los resltados esperados.
Internet Consulta en la red
Buscador Google
Fortalecer y ampliar los conceptos de cada uno de los componentes del Balanced Scorecard, con el fin de diseñar una propuesta ajustada a las necesidades de EPM Bogotá.
Intranet EPM Bogotá Consulta en la red
Sistema de comunicación
interna EPM Bogotá
Complenentar toda la información obtenida por medio escrito sobre la compañia.
Fuente: los autores
2 DIMENSIONAMIENTO
Esta investigación pretende brindarle a EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A.
ESP, un estudio cuyo resultado sea una herramienta que contribuya a determinar si es viable la institucionalización del modelo de gestión Balanced ScoreCard.
Como dice Altube3, el fin principal de todos los modelos gerenciales es forjar rentabilidad, armonizando el valor total de la organización en términos financieros, creativos, de mercado y humanos, en otras palabras equilibrando o balanceando lo filosófico-político con lo económico-financiero.
A raíz de esta situación surge la necesidad de crear sistemas de medición como el Balanced ScoreCard, permitiendo desarrollar nuevas perspectivas que maximicen las oportunidades.
La misión, visión y la estrategia de negocios indican el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. La tarea entonces es identificar lo que realmente se debe medir y hacer el seguimiento constante para saber si se está cumpliendo con las estrategias y los objetivos propuestos.
Como es planteado en una página de Internet, “El Balanced ScoreCard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición”4.
Para la implementación del Balanced ScoreCard se debe definir claramente una serie de indicadores que correspondan a cada nivel dentro de la organización lo que permite a la gerencia de forma clara visualizar los resultados de las operaciones y cómo está contribuyendo la gestión de los empleados a la consecución de los objetivos.
En síntesis el Balanced ScoreCard es una herramienta, que muestra la efectividad en forma gradual de cada una de las perspectivas estratégicas. Por ejemplo si se mide el resultado en el área financiera este depende en gran medida del servicio prestado al cliente y el servicio al cliente será eficaz como consecuencia del buen
3 ALTUVE GODOY, José Germán, www.monografias.com.
4 http://www.scorecard.com.mx/BalancedScoreCard/
manejo de los procesos y estos finalmente del óptimo manejo en el proceso de aprendizaje que tiene la organización.
Sin embargo, el aporte que se considera de mayor importancia es que permite que la empresa se equilibre y se mantenga centrada en la estrategia en un largo plazo, es decir, manteniendo su norte.
Teniendo en cuenta lo anterior, antes de decidir si la empresa necesita o no dicho cambio, primero se debe mirar al interior de la misma y determinar si lo existente, apunta a dichos objetivos; en simples palabras, a ser rentable, a satisfacer el mercado, a sus empleados y a la vez, a sus accionistas.
Mediante el análisis de la información suministrada por la empresa se podrán establecer las condiciones de favorabilidad que tendría la contratación de una firma consultora que desarrolle el modelo de gestión.
3 MARCO DE REFERENCIA
Este capítulo tiene como propósito ofrecer al lector una visión general de la empresa sobre la cual se centra el estudio, la razón por la cual fue concebida, sus orígenes, su marco jurídico, la infraestructura con que cuenta, su estructura jerárquica y de manera general, los productos y servicios que ofrece a sus clientes.
3.1 ENTENDIMIENTO DE LA EMPRESA
EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP, es una empresa prestadora de servicios públicos, en particular de las telecomunicaciones con operaciones tanto en Bogotá, como en municipios anexos como Funza, Mosquera, Facatativa y Madrid. Ha logrado un cubrimiento en la ciudad del 65,37 % de los 383 kilómetros cuadrados del perímetro urbano.
Hace parte como filial del Grupo Empresarial EEPPM –Empresas Públicas de Medellín– UNE, el cual posee de manera indirecta casi el 90% de las acciones de la compañía, reconocido internacionalmente como modelo en la prestación de servicios públicos tanto en Colombia como en Latinoamérica.
EPM Bogotá S.A. ESP fue constituida con un capital social de quince mil millones de pesos en julio de 1.997 en el marco de la apertura a la competencia dada por la ley 142 de 1.994, actualmente cuenta con un capital de doscientos mil millones de pesos, lo que claramente muestra un gran crecimiento del 1.333% en tan solo siete años, a lo largo de este tiempo ha absorbido el 8.15% del competido mercado de las telecomunicaciones de Bogotá, con su exitoso producto de TARIFA FIJA LOCAL5 le ha permitido a la telefonía fija contar con la ventaja que tiene la telefonía móvil de poder controlar el consumo, gracias a esto la empresa en el último año instaló 25.000 líneas lo cual estaba fuera de cualquier expectativa, Hoy día la compañía cuenta con cerca de 700 empleados, 300 como personal de planta y el resto como contratistas y temporales. Es de anotar que la empresa cuenta con el más moderno y amplio portafolio de servicios y productos del mercado, entre los que se encuentran el uso exclusivo en Colombia de líneas telefónicas con tecnología fija inalámbrica CDMA6, las cuales funcionan con la
5 TFL: Plan tarifario que incluye un cargo fijo mensual a cambio de consumo ilimitado local.
6 CDMA: Acceso Múltiple por División de Código
misma tecnología de la telefonía móvil pero para uso exclusivo de la telefonía fija.
Las centrales con que cuenta la empresa son en su totalidad digitales, las cuales permiten monitorear en vivo el canal de comunicaciones de los clientes corporativos y detectar cualquier falla. El tiempo promedio acumulado para lo que va del presente año en instalación de líneas es de 6.2 días, para una meta anual acumulada de 8 días. También de lo corrido del año, el porcentaje de reparación del servicio antes de 48 horas está en 97,01 por ciento. Y el tiempo medio de reparación de daños está en 20 horas.
3.2 SITUACIÓN JURÍDICA
• EPM Bogotá S.A. ESP es una Empresa de Servicios Públicos domiciliarios mixta cuya composición accionaria es la siguiente:
- EPM Telecomunicaciones S.A. con el 66,46 % - EDATEL con el 10,51%
- Telefónica de Pereira con el 9,90%
- EMTELSA con el 12,99%
- Fondo de Empleados FEISA con el 0,05 % - Fondo de Empleados – FEPEP con el 0,06%
- COOFINEP con el 0,03%
• EPM Telecomunicaciones S.A. es una Empresa Industrial y Comercial del Municipio de Medellín y posee en forma directa el 66.46% del capital de EPM Bogotá S.A. ESP
• EPM Telecomunicaciones S.A. tiene participación accionaria en las siguientes Empresas accionistas de EPM Bogotá S.A. ESP, en los siguientes porcentajes:
- En EMTELSA S.A. ESP, el 36.88% que corresponde a una participación indirecta en EPM Bogotá S.A. ESP de 4.37%.
- En la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. ESP el 56.00%, que corresponde a una participación indirecta en EPM Bogotá S.A. ESP de 6.64%.
- En EDATEL S.A. ESP, el 56%, que corresponde a una participación indirecta en EPM Bogotá S.A. ESP del 6.64%.
• La participación indirecta de Empresas Públicas de Medellín ESP en el capital de EPM Bogotá S.A. ESP es del 17.65%, la cual sumada a la participación directa, da un total de 81,97%.
• De acuerdo con lo establecido en el Decreto 06 de 1998 a EPM Bogotá S.A. ESP no le es aplicable lo preceptuado en el mismo por cuanto Empresas Públicas de Medellín ESP no posee el 90% o más del capital de la Empresa.
• La Ley 142 de 1994, en su artículo 17 consagra, que “...los presupuestos de las Empresas de Servicios Públicos serán aprobados por las correspondientes Juntas Directivas mientras que la ley a que se refiere el artículo 352 de la Constitución Política de Colombia no disponga de otra cosa...”
3.3 INFRAESTRUCTURA
• La sede administrativa de EPM Bogotá está ubicada en la KR 14 No 93A – 30, en los 4 primeros pisos del edificio Ciudad de Medellín.
• En la actualidad laboran en EPM Bogotá 697 colaboradoras y colaboradores, distribuidos entre personal de planta (317), personal temporal (211) y practicantes (14) y el resto contratistas; el costo de la nómina de la compañía alcanza una cifra promedio mensual de $1.600 millones de pesos.
• Operan 3 centros integrales de atención al cliente que atiende de manera integral los requerimientos, quejas y reclamos, de manera amplia soportando el contacto de la compañía con sus clientes y el público en general. Adicionalmente al servicio de los clientes existen números de contacto especializados, como son: Número de Atención al Cliente, Línea de Daños, Línea para Grandes Clientes y una línea especializada en atención a la comunidad (ver Anexo C).
• En la actualidad cuenta con 11 centrales telefónicas distribuidas por la ciudad.
3.4 ORGANIGRAMA
La empresa conformó su estructura organizacional por procesos orientada a la generación de estrategias, como planeación, ejecución efectiva, integración de diferentes acciones, práctica del auto-control, medición y verificación.
Gráfica 1 Organigrama EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP
Fuente: EPM Bogotá Telecomunicaciones S.A. ESP
3.5 RESEÑA HISTÓRICA
Desde su inicio en 1997, ha construido la diferencia empresarial en el mercado de mayor competitividad como es Bogotá, basados en la creatividad e innovación, para desarrollar estrategias comerciales y de servicio al cliente. La compañía nace de una estrategia de EEPPM quienes en 1995 deciden entrar al mercado de Bogotá teniendo en cuenta la saturación en su mercado natural. En 1996 EEPPM suscribe un Joint Venture con Itochu para instalar 95.000 líneas telefónicas en Bogotá, en el año siguiente (1997) EPM-Bogotá se crea para administrar, operar y mantener esa infraestructura de 95.000 líneas. Esa situación determina que sobre ese número de líneas, sólo se pueda contabilizar el 20% de los ingresos para EPM-Bogotá, pues el 80% corresponde a Itochu. No hay una participación accionaria de Itochu en EPM-Bogotá. Se trata de un mecanismo de financiamiento que eligió EEPPM para el montaje de la infraestructura y que obliga a la empresa a cancelar a Itochu, durante un período de cuatro años, los recursos aportados por esta última, cifra cercana a los USD 82 millones, amortización que finaliza en el año 2005. En 1998 inicia la prestación de sus servicios con la ayuda de 122 colaboradores. La primera línea se instalo al señor Alirio Padilla, en el barrio Villa María en la Localidad de de Kennedy.
En 1999 se modifica el Joint Venture y EEPPM cede el contrato, la operación y todas las licencias a EPM Bogotá. Ya en el 2000 se otorga a EPM- Bogotá la licencia de la Banda D para operar acceso fijo inalámbrico. Al siguiente año entran como accionistas EDATEL, ETP y EMTELSA.
En el 2002 EPM-Bogotá entra a prestar sus servicios en Funza, Mosquera, Madrid y Facatativa. Tambien se realiza con éxito la colocación del primer lote de la emisión de bonos por $70,000 Millones y durante 2003 el segundo y tercer lote por valor de $90,000 Millones.
En el 2003 entra a manejar los procesos financieros, administrativos e informáticos de EPM Bogotá AGUAS. A finales del mismo año, EPM Bogotá es el primer operador en lanzar al mercado el producto Tarifa Fija Local.
En enero de 2004 se coloca con éxito el cuarto lote de bonos por $45,000 Millones para completar el total de lo autorizado por $205,000 Millones.
Al finalizar el 2005 la ocupación de la infraestructura con respecto a las líneas conectables es del 86,09% (ver Anexo B). EPM Bogotá cubre el 7% del mercado Bogotano.
Se da inicio al proceso de integración corporativa del negocio de telecomunicaciones del Grupo Empresarial EEPPM.
Al 2006 cuenta con un equipo de 697 personas con una gestión conjunta sobre una estructura organizacional por procesos acorde con la cadena de valor del negocio y se logra un cubrimiento en la ciudad del 68,62% de las 38.305 hectáreas del perímetro urbano de Bogotá.
La información de la reseña histórica se amplia en el Anexo A.
3.6 PLANES Y SERVICIOS QUE OFRECE
EPM Bogotá, cuenta con una adecuada integración de productos y servicios capaces de resolver todas las necesidades de telefonía, seguridad, conectividad de redes e Internet, específicamente diseñados para el sector residencial, PYMES y el sector corporativo (ver detalle de productos y servicios en el Anexo E):
3.6.1 Sector Residencial
• Planes
Tarifa Fija Local
Planes Personalizados
• Líneas Telefónicas Inalámbricas
• Líneas Telefónicas Alámbricas
• Servicios Especiales y Class
3.6.2 Sector Empresarial
• Telefonía IP
• IP Centrex
• RDSI
• Servicio DID (Marcación directa a extensiones)
• Servicio PBX
• Líneas Telefónicas Inalámbricas
• Líneas Telefónicas Alámbricas
• Servicios NAP
• Servicios de DATOS
• Soluciones ASP (Aplication Service Provider)
• Planes
Tarifa Fija Local Comercial Planes Personalizados
• Monedero Amarillo
3.6.3 Internet Conmutado
• Banda Ancha EPM-NET
• Internet por Demanda EPM-NET
• Internet Conmutado EPM-NET
4 MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL
La administración surge como una ciencia a principios del siglo veinte y desde su inicio se ha insistido en la preocupación de los administradores por mantener el control en las organizaciones. Han sido muchas las teorías que se han presentado sobre lo que la administración significa, su objetivo y funcionamiento, sin embargo ninguna de ellas ha dejado sin consideración la importancia y lo que constituye en una empresa el control.
Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para la empresa, surge en la década de los noventa, el Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton, con el cual concluyen una investigación que llevaban realizando durante años7.
4.1 BALANCED SCORECARD
Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced ScoreCard”8.
El BSC o CMI, acepta que la finalidad de toda empresa es la maximización de los beneficios, es decir crear valor y esto es el resultado de una cadena (causa- efecto) que suceden en el ámbito financiero, clientes, procesos y, aprendizaje y desarrollo.
El CMI usa indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera más racional y simple, el carácter integrador y sistémico que es imprescindible en un sistema de control actual, la importancia de una organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde todos los trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cuales son los aspectos de relevancia dentro de la misma, en los cuales es importante enfocarse9.
La gráfica 2 muestra la relación de cada una de las perspectivas con la visión y estrategia de la empresa.
7 FERRER CASTAÑEDO, M, León Toirac, R, “El Cuadro de Mando Integral”. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Cuba.
8 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11.
9 DÁVILA, A, “ El Cuadro de Mando Integral”. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. De Navarrra
Gráfica 2 Balanced ScoreCard
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
• Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
• Indicadores Output (indicadores de resultado).
El modelo presenta cuatro bloques:
Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo10.
Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
10 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes11.
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor12.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido.
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión13.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
11 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11.
12 Ibid.
13 FERRER CASTAÑEDO, Op. cit., p. 15.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
4.2 CADENA DE VALOR
Es una forma de análisis y evaluación de todas las funciones de la actividad empresarial, mediante las cuales, se divide una empresa en sus partes constitutivas (producción, marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información y la infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor14.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creación física del producto o servicio y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Mientras que las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa15.
4.3 MAPA DE PROCESOS
Un mecanismo de gran utilidad para la evaluación de los procesos de trabajo es el mapa de proceso. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente se conoce. A través de este tipo de gráfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo16.
Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso. También permite evaluar cómo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son
14 PORTER, Michael E., Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior.
15 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11.
16 DÁVILA, Op. cit., p. 5
paralelas (simultáneas) o secuénciales (una tarea no puede iniciarse hasta tanto otra se haya completado)17.
4.4 MATRIZ DOFA
Según Humberto Serna la matriz DOFA es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras mas competitiva en comparación con sus competidores este la empresa mayores probabilidades tienen de éxito. El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega para encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa18.
El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto19.
No se puede olvidar que la finalidad del DOFA es la planeación estratégica, la cual lleva a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades.
4.5 MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los mapas estratégicos son diagramas que describen cómo una organización puede crear valor, conectando objetivos estratégicos en relaciones explicitas de causa y efecto con cada uno de los otros. Vía las cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard: financiero, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento20.
Los mapas estratégicos pueden ayudan a detallar y manifestar la estrategia entre directivos y colaboradores. De esta manera se puede crear un alineamiento alrededor de la estrategia, que hace más fácil su implementación exitosa.
17 Ibid., p. 18
18 SERNA GÓMEZ, Humberto, “Gerencia Estratégica”, p120
19 AMAYA C., Jailer, Occidental de Colombia, www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones
20 KAPLAN y NORTON, La organización enfocada a la estrategia. 2001
Características de los mapas estratégicos:
• Toda la información está contenida en una página. Facilita la comunicación estratégica.
• Contiene las cuatro perspectivas: financiera, clientes, interna y aprendizaje y crecimiento.
• Los conectores del mapa estratégico, describen las relaciones de causa y efecto21.
4.6 MODELO DE COMPETENCIAS
Se habla de modelo de competencias cuando el método de compensación de una organización se basa en las competencias de sus empleados; de esta forma se plantea la estructura salarial y los sistemas de remuneración.
Hablar de una única definición de competencias sería limitante para el ejercicio de aprendizaje, incluso erróneo; por ello a continuación presentamos algunas definiciones, de varios autores, que según la OIT resultan interesantes.
• AGUDELO22: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones especificas de trabajo.
• BUNK23: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.
• KOCHANSKI24: Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral. La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias, centrado en los atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestión de Talento Humano por competencias.
Este enfoque se centra en la definición de competencia como atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior; originado en las investigaciones de David MacClelland.
21KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 25
22 Agudelo, Santiago (1998). Certificación de competencias laborales. Aplicación en gastronomía, Montevideo, Cinterfor/OIT.
23 Punk, G.P. (1994). La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA, revista CEDEFOP No 1
24 Kochanski, Jim (1998). “El sistema de competencias”. Training and Development Digest. Madrid.
4.7 CONCEPTUALIZACIÓN DE TÉRMINOS
A continuación se muestra una descripción breve de algunos de los términos utilizados en el presente trabajo, por orden alfabético.
Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral: Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas (financiera, clientes, negocio interno, innovación y aprendizaje), a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto25.
Cadena de Valor: La cadena de valor disgrega a la organización en actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales26.
Calidad: Facultad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas27.
Central Telefónica: En el campo de las telecomunicaciones, en un sentido amplio, una central telefónica es el lugar (puede ser un edificio, un local o un contenedor), utilizado por una empresa operadora de telefonía, donde se albergan el equipo de conmutación y los demás equipos necesarios, para la operación de llamadas telefónicas en el sentido de hacer conexiones y retransmisiones de información de voz. En este lugar terminan las líneas de abonado, los enlaces con otras centrales y, en su caso, los circuitos interurbanos necesarios para la conexión con otras poblaciones28.
CDMA (Acceso Múltiple por División de Código): Constituye una tecnología móvil inalámbrica de segunda generación que aumenta las tasas de transmisión de datos utilizando la interfaz aérea CDMA y por ello ofrece velocidades de datos más altas en dispositivos inalámbricos móviles. A pesar de que la tecnología es aplicada principalmente por algunos operadores celulares a nivel mundial, para EPM Bogotá es una solución de telefonía fija local29.
CIAC (Centro Integral de Atención a Clientes): Los centros integrales de atención, están constituidos para prestar recibir peticiones, quejas o reclamos de
25 KAPLAN y NORTON, Op. cit., p. 11.
26 www.senres.gov.ec/GlosarioTerminoC.htm.
27 Ibid.
28 www.es.wikipedia.org/wiki/Central_telef%C3%B3nica
29 www.atdi.es/glossary.php
los clientes, y de manera oportuna ofrecer respuestas, siempre y cuando estén al alcance de los asesores que allí laboran.
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas): Matriz donde se representan las variables que debe tener en cuenta una empresa para enfocar sus esfuerzos.
Eficiencia: En Es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible30.
Estrategia: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el como se alcanzará la visión del negocio31.
Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad32.
Indicador: Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos33.
Indicador de Gestión: Instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de necesidades34.
Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia35.
Mapa de Procesos: Es una gráfica donde podemos identificar tareas o labores que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo. En esta misma gráfica se visualizan que procesos son de carácter gerencial, del negocio o de apoyo.
30 www.es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia
31 www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm
32 www.prochile.cl/servicios/test/test2glosario.php
33 Ibid., www.geocities.com
34 www.tlalnepantla.gob.mx/Descargas/FraccionXII/Glosario
35 www.definicion.org/indicador-de-gestion
Metas: Valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador36.
Modelo Causa y Efecto o Mapa Estratégico de Relaciones: La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético37.
Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, tratándose de una organización, o a los propósitos institucionales, si se trata de las categorías programáticas. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué". En programación es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se propone alcanzar a través de determinadas acciones38.
Objetivo de calidad: Formulación de lo que pretende lograrse en el campo de la calidad. Estos objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su comprensión), deben ser además realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos (para que sean una fuente de motivación), medibles (para que cada persona pueda comprobar en todo momento cómo lo está haciendo) y deben fijarse unos plazos para su cumplimiento39.
Objetivos Estratégicos: Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de3 estrategias, traducido en el modelo cauda efecto40.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales en vigor en la organización41.
Perspectivas: Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del negocio42.
Planes Estratégicos: Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos43.
36 Ibid., www.geocities.com
37 www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm
38 www.definicion.org/objetivo
39 www.calidad.unav.es/Archivos/definiciones
40 Ibid., www.geocities.com
41 www.es.wikipedia.org/wiki/Organigrama
42 Ibid., www.geocities.com
Política de calidad: Directrices y objetivos generales de una organización relativos a la calidad. Es una parte de la política de la empresa, por lo que debe estar basada en esta última44.
Proceso: Serie de actividades secuenciales e interrelacionadas que transforman unos inputs -capital, mano de obra, información, materias primas, etc.- en unos outputs deseados, creando valor para clientes y accionistas45.
Satisfacción del cliente: Estado en el que una organización cumple y/o excede las expectativas y necesidades de sus clientes46.
43 Ibid., www.geocities.com
44 www.calidad.unav.es/Archivos/definiciones.pdf
45 www.es.wikipedia.org/wiki/Proceso
46 www.calidad.unav.es/Archivos/definiciones.pdf
