CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

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Capítulo IV

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71 CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

El presente capitulo explica el análisis e interpretación de los datos suministrados por los gerentes de cada área y contadores de los concesionarios de carga pesada del municipio San Francisco, lo que permitió plasmar opiniones de cada uno de ellos en tablas numéricas. Los resultados obtenidos fueron agrupados para dar respuesta a las dimensiones e indicadores que conforman la variable cuadro de mando integral. Estos resultados se encuentran vinculados con los objetivos diseñados al planteamiento del problema tratado en la investigación presentada.

1. ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Con respecto al análisis y discusión de los resultados, es preciso señalar que éste se llevó a cabo a través de tablas diseñadas, donde se observa la frecuencia absoluta y relativa, además del promedio, especialmente para reflejar el análisis de las respuestas de los ítems de cada indicador de las dimensiones denominadas perspectiva financiera, perspectiva de los procesos, perspectiva de clientes y perspectiva de aprendizaje y crecimiento;

así como de la variable: Cuadro de mando integral, siendo estos los puntos de estudio para el presente trabajo de investigación.

Por lo antes mencionado, se exponen en lo sucesivo los resultados de las encuestas aplicadas a la población considerada como unidades informantes;

es decir, a los doce (12) integrantes de la gerencia y contadores de las empresas de venta de camiones de carga pesada del municipio San

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Francisco.

TABLA Nº 1

Dimensión: Perspectiva Financiera

Indicadores

Alternativas de respuestas

Media

TOTALMENTE

DE ACUERDO DE ACUERDO

NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN DESACUERDO

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr

Rentabilidad 3,33 27,78 7,00 58,33 1,67 13,89 0,00 0,00 0,00 0,00 4,14 Crecimiento en ventas 2,67 22,22 7,00 58,33 1,00 8,33 1,33 11,11 0,00 0,00 3,92 Variación de presupuesto 4,67 38,89 5,33 44,44 1,67 13,89 0,33 2,78 0,00 0,00 4,19 Cobertura fija 4,33 36,11 2,67 22,22 4,67 38,89 0,33 2,78 0,00 0,00 3,92 Endeudamiento 2,67 22,22 6,33 52,78 2,67 22,22 0,33 2,78 0,00 0,00 3,94 Liquidez 1,33 11,11 7,67 63,89 2,33 19,44 0,67 5,56 0,00 0,00 3,81 Apalancamiento 2,33 19,44 7,00 58,33 2,00 16,67 0,67 5,56 0,00 0,00 3,92 Media 3,05 25,40 6,14 51,19 2,29 19,05 0,52 4,37 0,00 0,00 3,98

Fuente: Elaboración propia (2017)

En la tabla 1, se exponen los resultados obtenidos en la recolección de datos para los indicadores relacionados con la dimensión: Perspectiva Financiera, de la variable: Cuadro de Mando Integral. Para el indicador Rentabilidad se observan los siguientes resultados; el 58,33% de los encuestados consideraron que las empresas de camiones de carga pesada están de acuerdo, asimismo, el 27,78% están totalmente de acuerdo;

mientras que un 13,89% consideran estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con dichos indicadores, obteniendo una media de 4,14; la cual se ubica dentro de la categoría de análisis del baremo, con un nivel de alta aplicación, en referencia con que el índice de rentabilidad contribuye en la determinación y medición constante de las estrategias, y permite comparar la proporción de la utilidad sobre las ventas.

En este sentido, los resultados develados coinciden con lo expuesto por Gallardo (2014) quien define la rentabilidad como el indicador que permite a la empresa conocer los resultados por cada unidad monetaria invertida,

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mostrado por el porcentaje de cada moneda de ventas ganado como utilidad neta, que se calcula bajo la utilidad neta entre las ventas netas.

En relación al indicador Crecimiento en ventas, se observa que un 58,33% de los encuestados consideran estar de acuerdo, mientras, que un 22,22% consideran estar totalmente de acuerdo, siendo que un 11,11% no está de acuerdo y un 8,33% de los encuestados considera estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta aplicación.

Para la alternativa totalmente en desacuerdo se manejo con un 0%, obteniendo una ponderación de la media de 3,92 encontrándose dentro del baremo como de alta aplicación, en referencia con que en las empresas de venta de camiones de carga pesada se evalúa mensualmente la variación absoluta de un periodo con respecto del anterior, se analiza la variación relativa y consideran que contribuyen en el seguimiento de las estrategias financieras.

En este sentido, los resultados coinciden con lo referido por Francés (2006) donde indica que el crecimiento en ventas es el incremento anual de las ventas totales expresado en porcentajes cuya medición se realiza de acuerdo a la tasa de crecimiento de la empresa o por el número de unidades vendidas.

Con respecto al indicador Variación de presupuesto, este arrojó que la población indicó en un 44,44% la respuestas de acuerdo, un 38,98%

totalmente de acuerdo, un 13,89% ni de acuerdo ni en desacuerdo, y un 2,78% en desacuerdo, obteniendo una media de 4,19, calificado como alta aplicación dentro del baremo planteado, en referencia a que las empresas de venta de camiones de carga pesada aplican la comparación de la variación de los resultados reales en relación a los estándares establecidos.

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Asimismo, que las desviaciones en la variación de presupuesto alertan sobre la orientación de las estrategias financieras y permiten a las empresas establecer estrategias desde la perspectiva financiera. En concordancia con lo expuesto, por Welsch y colaboradores (2007), el presupuesto es un valioso instrumento que entraña un estudio matemático de dos grupos de datos, a fin de lograr una idea de las causas que motivaron una variación.

Por otra parte, el indicador Cobertura Fija, arrojó un 38,89%, ubicándose en la posibilidad de respuestas ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 36,11%

en totalmente de acuerdo, un 22,22% de acuerdo y un 2,78% en desacuerdo, obteniendo una media de 3,92, calificado como alta aplicación dentro del baremo planteado, indicando una posición neutra en cuanto a lo referido con la determinación de la capacidad que tiene la utilidad bruta de cubrir los gastos operativos, comparar la utilidad bruta con el nivel de gastos operativos que permita obtener un indicador estratégico de utilidad y la medición de la cobertura fija que permita monitorear las estrategias financieras en las empresas de venta de camiones de carga pesada.

La respuesta de los encuestadores denota que no se le da importancia al indicador antes mencionado siendo neutros, difiriendo con respecto a la posición expresada por Amat (2008), quien refiere que la cobertura fija es el cálculo que permite conocer cuánto tiene que vender la empresa para cubrir sus gastos fijos.

Asimismo, el indicador Endeudamiento, arrojó un 52,78% ubicándose en la posibilidad de respuestas de acuerdo, un 22,22% considera estar totalmente de acuerdo al igual como ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 2,78% en desacuerdo, obteniendo una media de 3,94, calificado como alta aplicación dentro del baremo planteado, indicando la presencia del indicador, en cuanto a lo referido a la medición del nivel de deudas contribuyendo al

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establecimiento de estrategias financieras, referidos al índice a corto y largo plazo.

Coincidiendo con lo expuesto por Garay y González (2011), quienes se refieren al endeudamiento como la categoría de las razones financieras que sirven para determinar y analizar la deuda relativa de la empresa. Es recibir un bien de alguien con el compromiso de devolverlo en un tiempo determinado pagando un precio negociado.

Por su parte, el indicador Liquidez, arrojó un 63,89% ubicándose en la posibilidad de respuestas de acuerdo, un 19,44% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 11,11% totalmente de acuerdo y un 5,56% en desacuerdo, obteniendo una media de 3,81, calificado como alta aplicación dentro del baremo planteado, indicando presencia del indicador antes mencionado, en referencia a que las empresas de venta de camiones de carga pesada evalúan el índice de liquidez, revisan la solvencia del efectivo de forma mensual y aplican la medición de la capacidad de pago.

En concordancia con lo expuesto, por Gallardo (2014) quien indica que las razones de liquidez miden la capacidad de pago de la empresa para sus obligaciones a corto plazo (1 año) y así mismo la clasifica en: razón circulante o de solvencia, liquidez inmediata o prueba del ácido, de efectivo (tesorería) y capital de trabajo. La razón circulante o de solvencia, cuanto más elevado es este índice, mayor es la capacidad de la empresa para atender sus deudas a corto plazo. Si hay inflación, buscar que sea lo más bajo posible.

La liquidez inmediata o prueba del acido, es un índice más exigente que la liquidez, ya que descarta los inventarios. Cuanto más elevado este índice, mejor será la capacidad de pago. Por su parte, la razón de efectivo

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(tesorería) es un análisis más profundo de la liquidez, ya que considera la relación entre el efectivo en caja y bancos (disposición inmediata) frente a las deudas de vencimiento a corto plazo (un año máximo). Por último, el capital de trabajo es un índice de estabilidad financiera o de protección marginal;

muestra la protección para los acreedores en caso que la empresa entre en recesión.

En referencia al indicador Apalancamiento, arrojó un 58,33% ubicándose en la posibilidad de respuesta de acuerdo, un 19,44% totalmente de acuerdo, un 16,77% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 5,56% en desacuerdo, obteniendo una media de 3,92, calificado como alta aplicación dentro del baremo planteado, indicando la presencia del indicador, en cuanto a lo referido en la determinación del índice del apalancamiento como estrategia, la medición del apalancamiento operativo y la determinación del apalancamiento financiero siendo de gran utilidad para el establecimiento de estrategias en la empresa.

En este sentido, coincide con lo expuesto por lo autores Horne y Wachowicz (2010) el apalancamiento se refiere al uso de costos fijos en un intento por aumentar (o apalancar) la rentabilidad. Existen dos tipos de apalancamiento, el operativo y el financiero, ambos tipos de apalancamiento afectan el nivel de variabilidad de las utilidades después de impuestos de la empresa, y por ende, su riesgo y rendimiento globales.

Finalmente la dimensión estudiada, en este caso perspectiva financiera, arrojó un 51,19% ubicándose en la posibilidad de respuestas de acuerdo, obteniendo una media de 3,98, lo cual lo califica como alta aplicación dentro del baremo planteado, indicando la presencia de los indicadores, en cuanto a lo que se refiere a la aplicación de la perspectiva financiera dentro del cuadro de mando integral en las empresas de venta de camiones de carga pesada.

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En este sentido, Gallardo (2014) indica que la perspectiva financiera pretende mostrar la manera de maximizar el valor de los propietarios o accionistas. Se trata de medir creación de valor en la organización e incorporar la visión de ellos. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico.

De hecho, todos los indicadores que forman parte de las relaciones causa-efecto del resto de las perspectivas, culminan con una mejor actuación financiera. Esta perspectiva muestra los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas, al tiempo que refleja las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y principios de procedimientos generales para las demás perspectivas.

TABLA Nº 2

Dimensión: Perspectiva de los procesos

Indicadores

Media

TOTALMENTE

EN DESACUERDO

Calidad 6,67 55,56 3,33 27,78 1,33 11,11 0,33 2,78 0,33 2,78 4,31 Eficiencia 1,33 11,11 5,33 44,44 3,67 30,56 1,33 11,11 0,33 2,78 3,50 Eficacia 2,00 16,67 3,00 25,00 5,00 41,67 2,00 16,67 0,00 0,00 3,42 Efectividad 2,33 19,44 2,67 22,22 5,33 44,44 1,67 13,89 0,00 0,00 3,47 Rotación de inventarios 6,67 55,56 2,67 22,22 1,67 13,89 1,00 8,33 0,00 0,00 4,25 Media 3,80 31,67 3,40 28,33 3,40 28,33 1,27 10,56 0,13 1,11 3,79

Seguidamente, se presenta la tabla Nº 2, la cual muestra las respuestas en función de la dimensión perspectiva de los procesos. En cuanto al indicador Calidad, los resultados arrojaron un 55,56% ubicándose en la posibilidad de respuesta totalmente de acuerdo, un 27,78% de acuerdo, un 11,11% ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que las alternativas en

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desacuerdo y totalmente en desacuerdo arrojo un 2,78%, obteniendo una media de 4,31 ubicándose en el baremo como alta aplicación, en cuanto a que en las empresas de venta de camiones poseen normas de calidad establecidas para los procesos, se rigen bajo la norma ISO 9001, y cumplen con los lineamientos de calidad permitiéndole establecer estrategias.

Cumpliendo con la Norma ISO 9001 (2008) de la gestión de la calidad, refiere que este concepto debe entenderse como el grado en el que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.

Por su parte, el indicador Eficiencia, dentro de las alternativas de respuesta arroja un 44,44% de acuerdo, un 30,56% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 11,11% en las opciones totalmente de acuerdo y en desacuerdo. Mientras, que en la alternativa totalmente en desacuerdo arroja un 2,78%, con un media de 3,50, lo cual la ubica en el baremo como moderada aplicación, refiriéndose a la medición de la eficiencia por medio de índices, revisión de los recursos como una práctica recurrente o si se analizan las desviaciones de la eficiencia esperada como parte de los procesos estratégicos de la empresa.

En concordancia con lo expuesto por Gallardo (2014) quien lo define como el uso adecuado de los recursos. Es lograr lo más posible con aquello que se tiene. Se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtienen. Si se obtienen mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia.

De acuerdo al indicador Eficacia, el resultado de las encuestas arrojó un 41,67% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 25,00% de acuerdo, mientras

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que las alternativas totalmente de acuerdo y en desacuerdo arrojaron un resultado de 16,67%, posicionándose con una media de 3,42 dentro del baremo como moderada aplicación, referido a si la empresa de camiones de carga pesada cumple con algún indicador que permita la medición de la eficacia de los procesos, la medición de los resultados en función de las metas establecidas o si se analizan las desviaciones en relación a la eficacia esperada, esto como parte del establecimiento de estrategias de la organización.

En concordancia con lo establecido con Fleitman (2008), quien refiere que la eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prelación. La falta de eficacia no puede suplirse con eficiencia, una alto grado de eficacia que alcance los objetivos planteados al menor costo posible es un escenario ideal para cualquier empresa, la búsqueda de un alto grado de eficacia, logrado en forma eficiente, debe formar parte de la visión de la empresa y formar parte vital de la misión de sus líderes.

Asimismo, el indicador Efectividad arrojó un 44,44% en la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 22,22% en acuerdo, un 19,44% totalmente de acuerdo, mientras que un 13,89% en desacuerdo, estableciéndose con una media de 3,47 dentro del baremo como moderada aplicación, aun cuando está dentro de esa clasificación es importante tomar en cuenta que la mayoría de las unidades informantes contesto de manera neutra con respecto a si la medición de la efectividad de los procesos contribuye en la evaluación de las estrategias, si resulta de utilidad la evaluación del equilibrio entre la eficiencia – eficacia y si se analizan las desviaciones en relación a la efectividad esperada como parte del establecimiento de estrategias dentro de la empresa.

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De esta manera, Covey (1997, citado en Gallardo, 2014) define la efectividad como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre la producción y la capacidad de producción. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, es decir, es la medida del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Este factor nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe establecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar la oferta de valor.

Del mismo modo, se muestran los resultados arrojados con el indicador rotación de inventarios, un 55,56% ubicándose en la posibilidad de respuestas totalmente de acuerdo, un 22,22% de acuerdo, un 13,89% ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que en la alternativa en desacuerdo arrojó un 8,33%, obteniendo una media de 4,25 calificado como alta aplicación dentro del baremo planteado.

En cuanto a lo referido en la determinación del índice de rotación de inventarios en el área de repuestos, a la evaluación de las necesidades reposición de inventarios y a analizar las causas de la lenta rotación de inventarios como parte del establecimiento de estrategias. De esta manera, Fuentes (2012) indica que la rotación de inventarios muestra las veces que los inventarios son convertidos en efectivo durante un periodo de tiempo previamente definido en el análisis financiero, también puede ser expresado este resultado en días.

Finalmente la dimensión estudiada, en este caso perspectiva de los procesos arrojó un 31,67% representada por la alternativa totalmente de acuerdo, un 28,33% considera estar de acuerdo y ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 10,56% en desacuerdo, mientras que un 1,11% en total desacuerdo, con una media de 3,79 posicionándose dentro del baremo como

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alta aplicación, en cuanto a lo que se refiere a la aplicación y medición de los indicadores mencionados dentro del cuadro de mando integral.

En este sentido Kaplan y Norton (2009), señalan que la perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del cuadro de mando integral a las mediciones de la actuación. Siendo en este sentido que los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes, mientras que según el cuadro de mando integral se identifican los procesos críticos internos en los que la organización desea ser excelente.

TABLA Nº 3

Dimensión: Perspectiva de clientes

Indicadores

Media

TOTALMENTE

EN DESACUERDO

Retención de clientes 2,33 19,44 2,67 22,22 1,33 11,11 5,00 41,67 0,67 5,56 3,08 Relación con el cliente 3,67 30,56 3,00 25,00 2,33 19,44 2,67 22,22 0,33 2,78 3,58 Satisfacción 6,00 50,00 1,33 11,11 1,33 11,11 3,33 27,78 0,00 0,00 3,83 Pronostico de ventas

(Forecast) 3,67 30,56 3,00 25,00 4,00 33,33 1,33 11,11 0,00 0,00 3,75 Pedidos pendientes y

ventas perdidas 2,67 22,22 6,33 52,78 0,67 5,56 1,67 13,89 0,67 5,56 3,72 Media 3,67 30,56 3,27 27,22 1,93 16,11 2,80 23,33 0,33 2,78 3,59

A continuación se presenta la tabla Nº 3, la cual muestra las respuestas en función de la dimensión perspectiva de clientes. En relación al indicador Retención de clientes, el resultado arroja un 41,67% de encuestados que respondieron con la alternativa en desacuerdo, mientras que un 22,22%

señala estar de acuerdo, un 19,44% totalmente de acuerdo, un 11,11% ni de acuerdo ni en desacuerdo, y solo un 5,56% refleja estar en total desacuerdo, con una media de 3,08 ubicándose dentro del baremo como moderada

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aplicación, de acuerdo a la evaluación de la capacidad de retener clientes, la medición del indicador como una práctica recurrente y el establecimiento de estrategias con base al indicador de retención de clientes.

De esta manera Kotler y Keller (2009), indican que cada vez las empresas son más conscientes de la importancia que tiene satisfacer y retener a los consumidores. Los clientes satisfechos conforman el capital de relaciones con los clientes de una empresa. A continuación, algunos cálculos interesantes sobre la retención de clientes: a) Adquirir nuevos clientes cuesta cinco veces más que satisfacer y retener a los clientes existentes. b) La empresa promedio pierde el 10% de sus clientes al año. c) Reducir un 5% el índice de abandono de clientes puede aumentar las utilidades entre un 25%

y 85%, en función del sector de que se trate. d) El índice de ganancias por cliente tiende a aumentar con el tiempo, siempre que el cliente se mantenga como tal.

Por su parte, en relación al indicador Relación con el cliente, arrojó como resultado un 30,56% de encuestados que consideran estar totalmente de acuerdo, un 25,00% de acuerdo, un 22,22% refieren estar en desacuerdo, un 19,44% ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que un 2,78% considera estar totalmente en desacuerdo, lo cual conlleva a una media de 3,58, la cual se ubica en una moderada aplicación del indicador según el baremo antes referido, a consecuencia de la evaluación de la relación con el cliente, el monitoreo de los canales de comunicación, y la revisión constante del retorno (feedback) para establecer estrategias.

La relación con el cliente para Gallardo (2014) se refiere a la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la respuesta y plazo de entrega, también tiene que ver con el grado de integración existente con el cliente.

Asimismo, Francés (2006) indica que incorporar nuevos clientes incrementa

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las ventas, pero también aumenta el poder negociador del vendedor al reducir la dependencia de un número reducido de clientes. Esto puede traducirse en mayores ganancias para el vendedor. Para traer clientes se puede educar el mercado.

De acuerdo al indicador Satisfacción, en relación a los resultados arrojados de la encuesta se aprecia cómo un 50,00% considera estar totalmente de acuerdo con el cumplimiento de este indicador, sin embargo;

un 27,78% considera estar en desacuerdo, y un 11,11% considera estar de acuerdo y ni de acuerdo ni en desacuerdo, lo cual deriva a una media de 3,83 ubicándose en alta aplicación dentro del baremo establecido, esto debido a la medición de la satisfacción como práctica común en el sector de camiones, el análisis de las causas en caso de no cumplir con las expectativas de los clientes, y la evaluación en los tiempos de respuesta de entrega.

Al respecto, Gosso (2008) indica que la satisfacción es un estado de ánimo resultante de la comparación entre las expectativas del cliente y el servicio ofrecido por la empresa. Si el resultado es neutro, no se habrá movilizado ninguna emoción positiva en el cliente, lo que implica que la empresa no habrá conseguido otra cosa más que hacer lo que tenía que hacer, sin agregar ningún valor añadido a su desempeño.

Del mismo modo, el indicador Pronóstico de ventas (forecast) arrojó como resultado un 30,56% considera estar totalmente de acuerdo, un 33,33% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 25,00% está de acuerdo y un 11,11% considera estar en desacuerdo, lo que refleja una media de 3,75 ubicándose dentro del baremo como alta aplicación, de acuerdo al análisis del pronóstico de ventas como una práctica usual en las empresas de venta

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de camiones, la realización de proyecciones de ventas como contribución en la perspectiva y la utilidad de la medición del indicador como estrategia.

Según Chase, Jacobs y Aquilano (2009) los pronósticos son vitales para toda organización de negocios, así como para cualquier decisión importante de la gerencia. El pronóstico es la base de la planeación corporativa a largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan el fundamento para la planeación de presupuestos y el control de costos. El marketing depende del pronóstico de ventas para planear productos nuevos, compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave.

Dentro del análisis del indicador Pedidos pendientes y ventas perdidas se puede observar que un 52,78% de los encuestados consideran que están de acuerdo con la aplicación de este indicador, mientras que un 22,22%

considera estar totalmente de acuerdo, un 13,89% en desacuerdo, y un 5,56% consideran estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, y el total desacuerdo, ubicando su media en 3,72 dentro del baremo como alta aplicación, de acuerdo a la determinación del número de pedidos pendientes, la revisión del porcentaje referido al índice de ventas perdidas y el registro mensual de las ventas perdidas.

Los pedidos pendientes o ventas perdidas, implican que no pueda surtirse el pedido ahora, pero se surtirá apenas se reabastezca el inventario, como lo expresa Mc Leod (2009); sin embargo, Muñoz (2009) agrega que la competencia de la empresa también sigue una política de pedidos pendientes, de otra forma perdería al cliente si este tiene la opción de atender su pedido de inmediato con algún otro; en tal sentido, ambas visiones resultan importantes al considerar el pedido pendiente y la venta perdida como conceptos similares y relacionados, no necesariamente

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iguales.

Para finalizar con la dimensión estudiada, los indicadores correspondientes a la perspectiva de clientes, arrojó un 30,56% ubicándose en la alternativa de respuesta totalmente de acuerdo, un 27,22% de acuerdo, un 23,33% en desacuerdo, mientras que un 16,11% ni de acuerdo ni en desacuerdo, y un 2,78% totalmente en desacuerdo, obteniendo una media de 3,58, calificándose como moderada aplicación dentro del baremo planteado, en cuanto a la aplicación de los indicadores dentro de la perspectiva de clientes en el cuadro de mando integral.

Según Göran (2004) la perspectiva del cliente es una perspectiva externa, con la descripción del éxito que tiene la empresa para llegar a todos sus contactos de la sociedad e interactuar con ellos. Además de servir a los clientes, como una empresa, muchas organizaciones interactúan con clientes menos dispuestos; por ejemplo, delincuentes que son el objetivo de las acciones policiales. Sus experiencias deben formar parte del cuadro de mando, pero no ser un objetivo en sí mismas.

En la tabla Nº 4, se refleja el resultado de la encuesta aplicada a la población de estudio, en relación al indicador Clima organizacional arrojó un 41,67% de acuerdo, un 19,44% consideran estar totalmente de acuerdo y en desacuerdo, mientras que un 13,89% reflejan estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, y un 5,56% totalmente en desacuerdo, obteniendo una media de 3,50 la cual se posiciona como moderada aplicación dentro del baremo presentado, esto con respecto al análisis de estrategias como práctica usual dentro de las empresas de venta de camiones, la evaluación del clima organizaciones para la determinación de las estrategias y la percepción de los colaboradores para mejorar el resultado del indicador.

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TABLA Nº 4

Dimensión: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Indicadores

Media

TOTALMENTE

EN DESACUERDO

Clima organizacional 2,33 19,44 5,00 41,67 1,67 13,89 2,33 19,44 0,67 5,56 3,50 Capacitación _1,00 _8,33 5,67 47,22 3,33 27,78 1,00 8,33 1,00 8,33 3,39 Ausentismo laboral 2,00 16,67 5,67 47,22 2,00 16,67 1,33 11,11 1,00 8,33 3,53 Rotación de personal _1,00 _8,33 4,33 36,11 3,67 30,56 1,00 8,33 2,00 16,67 3,11 Responsabilidad social

empresarial interna 1,33 11,11 4,67 38,89 2,00 16,67 4,00 33,33 0,00 0,00 3,28 Media 1,53 12,78 5,07 42,22 2,53 21,11 1,93 16,11 0,93 7,78 3,36

De acuerdo a Castellano (2012) el clima organizacional o clima laboral corresponde a las percepciones compartidas que los miembros de una organización tienen de las estructuras, procesos y entorno del medio laboral, y constituye un importante indicador del funcionamiento de la organización, del grado de motivación, satisfacción y compromiso de sus miembros.

Por su parte, el indicador Capacitación, arrojó un resultado de 47,22% de acuerdo, un 27,78% considera ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que un 8,33% se encuentran distribuidos por las alternativas de respuesta de totalmente de acuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Con este resultado se obtiene una media de 3,39, posicionándose dentro del baremo como de moderada aplicación, en cuanto a la relevancia de la medición de este indicador como práctica usual, a los planes de capacitación establecidos respecto al real ejecutado, y a las estrategias de capacitación dentro de la organización.

Al respecto, Francés (2006), indica que los planes de desarrollo de capacidades comprenden la identificación e implementación de las

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competencias requeridas en los diferentes cargos de la organización en relación con los cambios generados por las iniciativas de inversión. Supone la planificación de actividades de adiestramiento, coaching y formación en el trabajo.

Del mismo modo, el indicador Ausentismo laboral arrojó un 47,22% de acuerdo, un 16,67% consideran estar totalmente de acuerdo y ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 11,11% en desacuerdo, mientras que un 8,33%

considera estar totalmente en desacuerdo, obteniendo una media de 3,53, la cual se posiciona dentro del baremo establecido como moderada aplicación, esto de acuerdo a la utilización de parámetros para medir el ausentismo laboral, el establecimiento de planes de acción y que tan efectivas son las estrategias de reforzamiento para indagar sobre las causas del ausentismo laboral.

Sin embargo, Peiró, Rodríguez y González (2008) definen el absentismo como un fenómeno característico e inevitable en el mundo del trabajo, sin embargo cuando las conductas de ausencia de los trabajadores exceden ciertos límites considerados normales se plantea un problema para la organización, además de incrementar los costes laborales y organizativos, favorece la pérdida de eficacia, mermando con ello la calidad en la producción y la competitividad.

Como análisis del indicador Rotación del personal se observa que un 36,11% consideran estar de acuerdo con la aplicación, un 30,56% considera estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 16,67% respondió estar totalmente en desacuerdo, mientras que un 8,33% consideran estar totalmente de acuerdo y en desacuerdo, arrojando una media de 3,11 la cual entra dentro del baremo antes mencionado como moderada aplicación. En función a la medición de la determinación del índice de rotación de personal, el

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establecimiento de planes de acción para evitar la alta rotación como una práctica recurrente, y el análisis de las causas de la alta rotación como estrategias de la empresa.

Al respecto, Aponte (2007) indica que la rotación de personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de las organizaciones, las empresas mantienen una política de alta rotación como mecanismo de reducción de costos laborales. Asimismo, Álvarez (2013) define la rotación de personal como la proporción de personas que salen de una organización, descontando los que lo hacen de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos), sobre el total de número de personas promedio de esa compañía en un determinado periodo de tiempo (habitualmente se consideran periodos anuales).

Del mismo modo, el indicador Responsabilidad social empresarial interna, arrojó como resultado que un 38,89% está de acuerdo, un 33,33%

está totalmente en desacuerdo, un 16,67% ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que un 11,11% considera estar totalmente de acuerdo, obteniendo una media de 3,28 ubicándose como moderada aplicación dentro del baremo establecido, en función del análisis de las estrategias dentro de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, como contribuyen estos planes en la determinación de los objetivos estratégicos y si son fundamentales para la planificación estrategica de la empresa.

Por su parte, Carneiro (2004, citado en Ezquer y Castellano, 2012) explica las claves de esta nueva frontera de los recursos humanos y plantea un sencillo pero efectivo modelo para la implantación de un plan de responsabilidad social interna, la aplicación de la responsabilidad social interna a los procesos y procedimientos de la política de recursos humanos.

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Se debe acometer desde cuatro puntos de vista complementarios: a) Las responsabilidades de la organización: en cuanto a la incorporación de la cuestión social en su aplicación interna a la estrategia y cultura corporativas.

b) Las responsabilidades de las personas: en el marco del desarrollo profesional y personal de quienes conforman la organización. c) Las responsabilidades sobre las relaciones: para dar el salto desde un enfoque

“solución” a otro de tipo “detección y prevención”. d) Las responsabilidades del ambiente: en relación con la ecología y la mejora social medioambiental internas.

Para finalizar con la dimensión estudiada, los indicadores correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, arrojó un 42,22% ubicándose en la alternativa de respuesta de acuerdo, un 21,11% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 16,11% en desacuerdo, mientras que un 12,78% totalmente de acuerdo y un 7,78% totalmente en desacuerdo, obteniendo una media de 3,36, calificándose como moderada aplicación dentro del baremo planteado, en cuanto a la aplicación de los indicadores dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en el cuadro de mando integral.

De acuerdo a Kaplan y Norton (2009) identifican la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales, además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

Seguidamente, se presenta la tabla Nº 5, la cual muestra el

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comportamiento de las respuestas en función de la variable de estudio Cuadro de mando integral, la cual permitirá afirmar o negar el problema planteado.

TABLA Nº 5

Variable: Cuadro de mando integral

Dimensión

MEDIA TOTALMENTE

EN DESACUERDO

Perspectiva Financiera 3,05 25,40 6,14 51,19 2,29 19,05 0,52 4,37 0,00 0,00 3,98 Perspectiva de los procesos 3,80 31,67 3,40 28,33 3,40 28,33 1,27 10,56 0,13 1,11 3,79 Perspectiva de clientes 3,67 30,56 3,27 27,22 1,93 16,11 2,80 23,33 0,33 2,78 3,59 Perspectiva de aprendizaje

y crecimiento 1,53 12,78 5,07 42,22 2,53 21,11 1,93 16,11 0,93 7,78 3,36 Media 3,01 25,10 4,47 37,24 2,54 21,15 1,63 13,59 0,35 2,92 3,68

Con respecto a la tabla Nº 5 relacionada a la variable objeto de estudio, se observa un 37,24% de acuerdo, un 25,10% totalmente de acuerdo, un 21,15% ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 13,59% considera estar en desacuerdo, mientras que un 2,92% totalmente en desacuerdo, con respecto a cada una de las dimensiones estudiadas, obteniendo una media del 3,68, considerado dentro del baremo antes mencionado como alta aplicación.

De acuerdo a Kaplan y Norton (2009) indican que el cuadro de mando integral es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el cuadro de mando integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. A su vez, complementa indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral se derivan de la visión y estrategia de una organización; y

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contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.

El cuadro de mando integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros, captura las actividades críticas de creación de valor. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo, el cuadro de mando integral revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Similares resultados a los encontrados en esta investigación fueron los obtenidos por Finali (2014), en su artículo arbitrado titulado “Balanced Scorecard en las empresas mixtas petroleras del Municipio Maracaibo del Estado Zulia”, al determinar que las empresas mixtas petroleras del municipio Maracaibo del estado Zulia, se miden a través de las perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) algunas veces con el indicador financiera, y casi siempre evalúan las del cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento en la organización, mostrando una tendencia positiva en busca de mejorar su sistema de gestión.

2. LINEAMIENTOS PARA EL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS DE VENTA DE CAMIONES DE CARGA PESADA

El cuadro de mando integral es un marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia; contemplando la actuación en la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento; las cuales deberían estar balanceadas para su óptima aplicación y resultados. En este sentido, el

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mismo expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros, capturando las actividades criticas de creación de valor, por expertos y empleados motivados de la organización.

En las empresas de ventas de camiones de carga pesada del municipio San Francisco se evidencia que no hay un balance integral en la evaluación de indicadores de gestión de las cuatro perspectivas antes referidas; con lo cual no se aplica el cuadro de mando integral según lo indicado por los autores consultados.

En este sentido, el investigador propone una serie de lineamientos, los cuales son necesarios para balancear e integrar los indicadores derivados de la estrategia en las empresas de venta de camiones de carga pesada, tomando en cuenta que pudo detectarse una serie de debilidades en cuanto al análisis de las perspectivas de los procesos, del cliente y del aprendizaje y crecimiento.

2.1. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA PROPUESTA

Generar lineamientos para el modelo de cuadro de mando integral o balanced scorecard en empresas de venta de camiones de carga pesada del municipio San Francisco.

Haciendo referencia a la importancia del cuadro de mando integral como herramienta de control y gestión de indicadores, los lineamientos buscan aportar a los mismos acciones que permitan mejorar las practicas establecidas dentro de la organización en un corto y mediano plazo, con el fin de establecer objetivos estratégicos que deriven de su visión organizacional e indicadores de gestión balanceados que puedan medirse de forma integral y ser controlados para el logro de dichos objetivos.

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2.2. ESTRUCTURA DE LOS LINEAMIENTOS

Los lineamientos a proponer buscaran mejorar las prácticas establecidas dentro de la organización en un corto y mediano plazo, los cuales serán expuestos tomando como base los resultados obtenidos en la investigación.

Al respecto, dichos lineamientos se presentarán a continuación indicando de forma precisa las acciones necesarias para su consecución; así como los responsables de su ejecución y el tiempo o frecuencia recomendada.

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Lineamiento Acciones Responsables Tiempo

Índices que miden la

eficiencia en los procesos de la empresa

- Evaluar de forma recurrente los recursos disponibles para lograr la eficiencia. Así como la actualización de manuales de normas y procedimientos; aplicación de formatos de control y cumplimiento; revisión de funciones,

responsabilidades, procesos y personal a cargo.

- Analizar las desviaciones en relación a la eficiencia esperada, para determinar si los procesos aplicados han sido útiles en la planificación estratégica.

- Gerente General - Jefe de

servicios

Mensual

Índices que evalúan la eficacia de los procesos de la empresa

- Medir los resultados en función de las metas establecidas.

- Analizar las desviaciones en relación a la eficacia

esperada en la organización, para determinar si los

procesos aplicados ameritan algún cambio estructural y si son ventajosos para la gestión.

servicios

Mensual

Efectividad de los procesos de la empresa

- Realizar la evaluación correspondiente al equilibrio entre la eficiencia y la eficacia.

- Analizar las desviaciones en relación a la efectividad esperada en la organización, para determinar si los

servicios

Mensual

(26)

Lineamiento Acciones Responsables Tiempo procesos aplicados ameritan

algún cambio estructural o si los resultados son

apropiados según las decisiones estratégicas adoptadas.

Capacidad de retener clientes en la

organización

- Medir el indicador de retención de clientes como una práctica recurrente en la organización.

- Establecer estrategias con base al indicador de

retención de clientes; como mejorar el índice de

satisfacción del cliente según encuestas, mejorar los tiempos de respuestas a clientes, promover una cultura de buena atención y servicio personalizado, disminuir ventas perdidas (back-order).

- Gerente de ventas

- Jefe de repuestos

Mensual

Canales de comunicación para evaluar la relación con sus clientes

- Medir el indicador relación con el cliente como una práctica recurrente en la organización.

- Establecer la revisión constante del retorno (feedback), mediante encuestas de satisfacción y usos de sistemas CRM para mantener comunicación constante y estructurada con los clientes

- Gerente de ventas - Jefe de

repuestos

Mensual

(27)

Lineamiento Acciones Responsables Tiempo

Clima

organizacional para la

determinación de las estrategias en la organización

- Analizar las estrategias como una práctica recurrente.

- Tomar en cuenta la percepción de los

colaboradores para medir el indicador

- Gerente General - Gerente de

admón.

- Supervisor de RRHH

Mensual

Planes

estratégicos de capacitación

- Poseer indicadores que midan la capacitación de sus colaboradores, como

cantidad, frecuencia, tipo de capacitación, discriminación por área, adecuación a planes estratégicos, pruebas o validación de cumplimiento y efectividad.

- Establecer y medir los planes de capacitación y su ejecución real, revisando los programas y cronogramas de adiestramiento

establecidos por cada área y evaluando si su ejecución es efectiva a los fines de las estrategias de la empresa.

admón.

Mensual

Planes de acción con respecto al ausentismo detectado

- Utilizar parámetros para medir efectivamente el ausentismo laboral, según controles de asistencia manuales detallados o evaluando su

automatización mediante sistemas biométricos.

- Reforzar el estudio de las causas del ausentismo laboral, realizando estadísticas por áreas, basadas en sus controles de asistencia y discriminando las faltas injustificadas, frecuencia, períodos o fechas críticas y cualquier

admón.

Mensual

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dato útil para su análisis estratégico.

Causas de la alta rotación de personal en la organización

- Determinar el índice de rotación de personal para establecer estrategias, de retención de personal y mejora del ambiente laboral, como ofrecimiento de planes de desarrollo y carrera;

sistemas de compensación adicional por resultados;

entrevistas de salida para el conocimiento de las causas y su mitigación.

- Establecer planes de acción respecto a la alta rotación de personal como una práctica común.

admón.

Trimestral

Estrategias de responsabilidad social en la empresa

- Enumerar los planes de responsabilidad social empresarial interna, como los referidos a los de

trabajadores, las familias de estos y de sus

comunidades, para organizarlos, revisar su correspondencia con el plan estratégico o replantearlos de ser necesario y realizar un plan estructurado de seguimiento de ejecución y control sobre los mismos.

- Medir los índices de gestión referidos al cumplimiento de planes de responsabilidad social, revisando los programas y cronogramas de RSE establecidos por cada gerencia o proyecto y evaluando si su ejecución es efectiva a los fines de las estrategias de la empresa.

- Evaluar la efectividad de los planes ejecutados de RSE.

admón.

Trimestral