TALLER DE
METODOLOGIA DE
GERENCIA DE PROYECTOS
1.Introducción a la
Gerencia de
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
• 26 turbinas de
700.000 kW
Presa de las
Tres Gargantas
• 1.900.000 personas
fueron realojadas
• 22.5 billón de Dólares
Burj Dubai Tower
United Arab Emirates
Industrias intensivas en proyectos
Energía
Petróleo
Telecomunicaciones
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Sistemas de Informaciòn
Construcción
Aeroespacial
Minería
¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas
industrias?
• Grandes inversiones
• Alto Riesgo
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
• Alto Riesgo
• Alta Complejidad
• Gran número de personas involucradas
• Impacto en el medio ambiente
• Responsabilidad social
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Visión
Misión
Estrategia y Objetivos
Organizacionales
Planificación Estratégica de la Gestión del
Portafolio y Gestión de Proyectos, Programas y
Operaciones
Gestión de las operaciones del
día a día
(actividades recurrentes) (Valor de Producción)
Gestión de proyectos y programas
autorizados
(actividades de proyectos)
(Incrementa la capacidad de generación de valor
)
Organizational Resources
Fuente: The Standard for Portfolio Management
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
Osinergmin tiene la necesidad de dar a conocer a la ciudadanía acerca de las funciones y
servicios que brinda a nivel nacional, para esto requiere desarrollar un portal web que
permitirá mejorar la atención al ciudadano que requiere orientación de Osinergmin. En ese
sentido el Gerente General asignó a Ritha Zegarra, Jefe de Proyecto del Portal de
Orientación al Ciudadano, quien debe desarrollar el proyecto en 9 meses y con un
presupuesto de 225,000 nuevos soles.
Ritha Zegarra, cuenta con un ingeniero encargado de los diseños (Mauricio Baldeón),
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Ritha Zegarra, cuenta con un ingeniero encargado de los diseños (Mauricio Baldeón),
quien es responsable del equipo que está diseñando todas las ventanas del portal. Henry
Carrión, es Ingeniero de Sistemas, encargado de definir los términos de referencia para la
licitación del servicio de desarrollo e implementación del portal, y el seguimiento al
proveedor . El portal será una plataforma que permita fortalecer el proceso de orientación
a los ciudadanos desde los diferentes canales virtuales incluyendo web, correo
electrónico, Facebook y Twitter. El portal tendrá un buscador destinado a la orientación del
Cliente, un gestor de contenidos para la edición y publicación, y un área o zona de registro
de requerimientos del Cliente. El tiempo de respuesta para cualquier consulta será menor
o igual a 5 segundos.
Es importante que para la puesta en marcha del portal, los dos líderes usuarios otorguen
la conformidad al proyecto y además el gerente general emita su aprobación. Durante el
proceso de licitación se ha designado a Héctor Fernández para el seguimiento a Logística.
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
Pregunta
Respuesta
¿Cuál es el Producto del Proyecto?
(el entregable final)
¿Cuál es el alcance del Proyecto?
(todo el trabajo a realizar)
¿Quién es el Sponsor del Proyecto?
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
¿Quién es el Sponsor del Proyecto?
¿Quién es el Gestor del Proyecto?
¿Quiénes son los responsables de Equipo?
Otros miembros del equipo
¿Cuál es el presupuesto?
¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?
¿Cuáles son las métricas de calidad?
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
Pregunta
¿Cuáles serían las fases para el proyecto?
Portal
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?
•
•
•
•
•
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
Pregunta
Respuesta
¿Cuál es el Producto del Proyecto?
(el entregable final)Portal de Orientación al Ciudadano
¿Cuál es el alcance del Proyecto?
(todo el trabajo a realizar)- Adquisiciones
- Diseño del portal
- Desarrollo del portal
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
- Desarrollo del portal
- Pruebas del portal
- Puesta en marcha
- Conformidades y aprobaciones
¿Quién es el Sponsor del Proyecto?
Julio Salvador
¿Quién es el Gestor del proyecto?
Ritha Zegarra
Responsables de Equipo
Mauricio Baldeón y Henry Carrión
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
Pregunta
Respuesta
¿Cuál es el presupuesto?
225,000 nuevos soles
¿Cuál es el tiempo estimado del
proyecto?
9 meses
¿Cuáles son las métricas de
Tiempo de respuesta menor o igual a 5 segundos
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
¿Cuáles son las métricas de
calidad?
Tiempo de respuesta menor o igual a 5 segundos
¿Cuáles son los riesgos
potenciales?
- Retraso en la adquisición y adjudicación del
proveedor por ser declarado desierto el proceso
de contratación
- Problemas de rotación de personal en el
proveedor durante el desarrollo del portal
- Demora en la asignación de los ambientes de
desarrollo y certificación por parte de Ingeniería
- Retraso en las pruebas de los usuarios
Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
Pregunta
¿Cuáles serían las fases para el proyecto?
Portal
1.1 Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?
•
Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio
• Procesos de Dirección de Proyectos para la Planificación
• Procesos de Dirección de Proyectos para la Ejecución
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Seguimiento y Control
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Cierre
Desarrollar Idea Identificar Necesidades
Definir Proyecto Desarrollo del Producto
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Entrega a Operaciones
1.2 ¿Qué es un proyecto?
Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. Sujeto a tres "restricciones" principales: Alcance, Tiempo y
Costo.
Proyecto
Sub Proy1
Sub Proy2
1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos?
Es una disciplina que consiste en planear, organizar,
asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir
con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de
los proyectos.
Proc.
Inicio
Proc.
Planifi
Proc.
Control
Proc.
Ejecución
Proc.
Cierre
Habilidades de Liderazgo
Seguridad,Proyecto
Nuevo Producto
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Gestión de los Interesados
Conocimientos de la Especialidad
Project
Manager
Construcción Seguridad, Medio Ambiente y Social PMO Administración IngenieríaNuevo Producto
1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos?
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.).
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el
proyecto.
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados.
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad,
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad,
riesgos, etc.
1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio
de Proyectos
Programa 1 Proyecto1 Proyecto 2 Proyecto 3Misión
Visión
Portafolio de
Proyectos
Selección y
Priorización
Programa 2 Programa n Proyecto 4 Proyecto n Proyecto n-1 Proyecto 5Plan Estratégico
Estrategias
Objetivos
Misión
1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio
de Proyectos
Ejemplo de criterios para seleccionar proyectos
Alineación estratégica: 3 (Totalmente alineado), 0 (Nada) Impacto satisfacción al cliente: Del 1 al 3 (mayor impacto) Riesgo: Del 1 al 3 (Menos riesgo)
ROI: 0: nada o no calculado , 1 (<10%), 2 (>=10%, <=15%), 3 (>15%) Costo: 1: (Probable exceso en costo > 30%), 2 (<30%), 3 (No se excedería)
1.5 Ciclo de Vida del Proyecto
Para facilitar la gestión, los gerentes de proyectos o directores de proyectos pueden dividir los proyectos
en fases. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones
identifican un conjunto de ciclos de vida específicos para usarlos en todos sus proyectos.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
El trabajo que debe realizarse en cada fase.
El trabajo que debe realizarse en cada fase.
Los productos entregables que se deben realizar en cada fase.
Las características y funcionalidades que deben tener los productos entregables para que sean validos
en cada fase.
Los especialistas que se necesitan para desarrollar el trabajo en cada fase.
Los mecanismos para controlar y aprobar cada fase.
1.6 Relación del ciclo de vida del proyecto con
el ciclo de vida del producto
ACTUALIZACIÓN
CASO DE
Ciclo de
INICIAL
INTERMEDIA
FINAL
Ciclo de vida
del proyecto
PRODUCTO
ACTUALIZACIÓN
CASO DE
NEGOCIO
Ciclo de
vida del
producto
1.7 Fases del Proyecto
Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un
control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor.
Ejemplo de proyecto
de una sola fase
Ejemplo de proyecto
de Tres fases
1.8 Interesados del proyecto
Son aquellas
personas o
entidades
involucradas
Gestor de
Proyecto
Sponsor del
proyecto
Gobierno
Comunidades
Grupo de
Ecologistas
Gobierno
Regionales
Alcaldías
Clientes/
Interesados del Proyecto
involucradas
activamente con
el proyecto, o
cuyos intereses
pueden verse
afectados de
manera positiva
o negativa por el
éxito o fracaso
del mismo.
Gestor de
Proyecto
Líder de Equipo
A
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Líder de Equipo
B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Alcaldías
PROYECTO
Clientes/
Usuarios
1.9 Factores de la organización que
influyen en los proyectos
Gerente de
Sponsor del
proyecto
Gobierno
Comunidades
Grupo de
Ecologistas
Gobierno
Regionales
Alcaldías
Cultura y estilo de la
organización
Sistemas de la
Organización
(basada en
proyectos?)
Estructura de la
organización
Rol del PMO
Sistema de
Gerente de
Proyecto
Líder Equipo A
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Líder Equipo B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
PROYECTO
proyectos?)
Sistema de
Gestión de
Proyectos
FACTORES
Clientes/
Usuarios
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos
Gerente General
Gerente
Fiscalización Minera
Gerente Fiscalización
Gas Natural
Gerente
Legal
Gerente
Sistemas
Coordinación
del proyecto
Organización Funcional
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.
Fiscalización Minera
Gas Natural
Asesor
Abogado
Legal
Ing. Minas
Ing. Geólogo
Ing. Industrial
Ingeniero Civil
Supervisores
Ingeniero Mecánico
Sistemas
Operadores
QA
Pruebas
Especialista
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos
Gerente General
Gestor de Proyecto
Plataforma de Atención al Ciudadano
Gestor de Proyecto SIGED
Coordinación
del proyecto
Organización orientada al proyecto
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-5, Page 25.
Plataforma de Atención al Ciudadano
Gestor de Proyecto SIGED
Analista
Diseñador Web
Arquitecto TI
Adm Base Datos
Analista
Programador
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos
Gerente General
Gerente
Legal
Gerente
Fiscal. Minera
Administrador
PMO
Gerente
Sistemas
Gestor de
Gestores de Proyecto
Organización matricial fuerte
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-4, Page 24.
Gestor Proyectos
Minas a tajo abierto
Gestor Proyectos
Ampliación de RFLP
Gestor Proyectos
Sist. Atención al
Ciudadano
Legal
Fiscal. Minera
Planner
Coordinador
PMO
Asesor
Abogado
Especialista
Mineros
Geólogos
Industriales
Sistemas
Operadores
QA
Pruebas
Gestores de Proyecto
1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos
Influencia de las estructuras organizacionales en los Proyectos
Estructura de
la organización
Características
del proyecto
Funcional
Matricial
Orientada a
proyectos
Matricial
débil
Matricial
equilibrada
Matricial
Fuerte
Autoridad de Gerente del
proyecto
Poca o
ninguna
Baja
Baja a
moderada
Moderada a
alta
Alta a casi
total
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.
proyecto
ninguna
moderada
alta
total
Disponibilidad de
recursos
Poca o
ninguna
Baja
Baja a
moderada
Moderada a
alta
Alta a casi
total
Quién controla el
presupuesto del proyecto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Mixta
Gerente de
proyecto
Gerente de
proyecto
Rol del Gerente de
proyecto
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
completa
Dedicación
completa
Dedicación
completa
Personal administrativo
de la dirección de
proyectos
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
parcial
Dedicación
completa
Dedicación
completa
1.11 Competencias de un Gerente de Proyectos
Ejercicio: Evalúe sus competencias como Gestor de Proyectos
Malo
Regular
Bueno
Muy
bueno
Excelente
Comunicación
Comunicación
Liderazgo
Trabajo en equipo
Negociación
Influencia
2. Entendiendo los
Procesos de la
Gerencia de
Proyectos
2.1 Procesos de la Gerencia de
Proyectos e interacciones
Todo proyecto independientemente de la industria en que se desarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos.
• Inicio.- Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
• Planificación.- Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
• Ejecución.- Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
• Seguimiento y Control.- Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
• Cierre.- Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 50.
Grupo de procesos de la
Dirección de Proyectos
Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Cierre Procesos de Iniciación Procesos de Seguimiento y Control Entrar en una Fase/Iniciar el Proyecto Salir de una Fase/Finalizar el ProyectoMatriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2013
Áreas delConocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos
de Iniciación Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre Gestión de la Integración del Proyecto •Desarrollar el acta de
constitución del proyecto •Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
•Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
•Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
•Realizar Control integrado de cambios
•Cerrar proyecto o fase
Gestión del Alcance del Proyecto
•Planificar la Gestión del Alcance •Recopilar Requisitos
•Definir el alcance •Crear EDT
•Validar el alcance •Controlar el alcance
Gestión del Tiempo del Proyecto
•Planificar la Gestión del Cronograma •Definir las actividades
•Secuenciar las actividades
•Estimar los recursos de las actividades •Estimar la duración de las actividades •Desarrollar el cronograma
•Controlar el cronograma
Gestión de Costos del Proyecto
•Planificar la Gestión de los Costos •Estimar los costos
•Preparar el presupuesto de costos
•Controlar los costos •Preparar el presupuesto de costos
Gestión de la Calidad del
Proyecto
•Planificar la Gestión de calidad •Realizar el aseguramiento de
calidad •Controlar la calidad
Gestión de los
RR.HH del Proyecto •Planificar la Gestión de los RR.HH
•Adquirir el equipo del proyecto •Desarrollar el equipo del proyecto •Dirigir el equipo del proyecto
Gestión de las comunicaciones del
Proyecto
•Planificar la Gestión de las comunicaciones •Gestionar las comunicaciones del
proyecto •Controlar las comunicaciones
Gestión de los riesgos del
Proyecto
•Planificar la gestión de riesgos •Identificar los riesgos
•Analizar cualitativamente los riesgos •Analizar cuantitativamente los riesgos •Planificar la respuesta a los riesgos
•Controlar los riesgos
Gestión de las adquisiciones del
Proyecto
•Planificar la Gestión de las adquisiciones •Efectuar las adquisiciones •Controlar las adquisiciones •Cerrar las adquisiciones
Gestión de los Interesados del
Proyecto
•Identificar Interesados •Planificar la Gestión de Interesados •Gestionar la participación con los interesados
•Controlar la participación con los interesados
3. Gerenciando el
Proyecto
3.1 Iniciando el
Proyecto
Inicio
del
INICIO
INICIO
del
Proyecto
Iniciando el Proyecto
Definición
Consiste en obtener la autorización formal para comenzar el proyecto y comenzar a hacer uso de
los recursos de la organización en el proyecto. Por lo general la autorización es dada por una
oficina de proyectos o por una gerencia de jerarquía en la organización, el director de un programa
o el de un portafolio.
Desarrollar el
acta de
Grupo de proceso
de Planificación
acta de
Constitución del
proyecto
Grupo de procesos
de ejecución
Grupo de Procesos de
Grupo de Procesos de
Seguimiento y control
Identificar a los
interesados
Preparación
del caso de
negocio
Consiste en
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
fundamentar el
por qué realizar
el proyecto
Preparación
del caso de
negocio
Consiste en
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
fundamentar el
por qué realizar
el proyecto
Preparación
del caso de
negocio
Consiste en
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
fundamentar el
por qué realizar
el proyecto
Alineación con los Objetivos Estratégicos
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
Preparación
del caso de
negocio
Leyenda:
1: Bajamente alineado
2: Medianamente alineado
3: Altamente alineado
Preparación
del caso de
negocio
Iniciando el Proyecto.
3.1.1 Justificando el Proyecto.
Nivel de Riesgo
del proyecto
Iniciando el Proyecto.
Iniciando el Proyecto
Iniciando el Proyecto
Iniciando el Proyecto
3.1.3 Identificar a los interesados del proyecto
Registro de Interesados
Datos del
Interesado Clasificación
Interés
Requisito de
Alto Nivel
Posición
Poder
Influencia
Impacto
Nivel de
Participación
Julio Salvador Interno Cumplir los objetivos Lograr los objetivos del proyecto en elA Favor Alto Alto Alto Partidario
Matriz de Análisis de los Interesados
Julio Salvador (Sponsor) Interno objetivos estratégicos de la organización proyecto en el plazo y costo establecidos
A Favor Alto Alto Alto Partidario
Walter Guzmán
(Líder Usuario) Interno
Contar con servicios informáticos de alta calidad El portal satisfaga las necesidades del cliente de Osinergmin
Dinámica 1.
Elaboración del Project Charter
1. Conformar equipos de trabajo
2. Elegir el proyecto representativo del grupo
Datos del
Interesado
Clasificación
Interés
Requisito de Alto
Nivel
Posición
Poder
Influencia Impacto
Nivel de
participación
Registro de Interesados
• Posición: A Favor, Neutral, En Contra
• Poder, Influencia: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo
• Impacto en el Proyecto: Alto, Medio, Bajo
3.2 Planificando el
Proyecto
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2013
Áreas delConocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos
de Iniciación Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre Gestión de la Integración del Proyecto •Desarrollar el acta de
constitución del proyecto •Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
•Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
•Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
•Realizar Control integrado de cambios
•Cerrar proyecto o fase
Gestión del Alcance del Proyecto
•Planificar la Gestión del Alcance •Recopilar Requisitos
•Definir el alcance •Crear EDT
•Validar el alcance •Controlar el alcance
Gestión del Tiempo del Proyecto
•Planificar la Gestión del Cronograma •Definir las actividades
•Secuenciar las actividades
•Estimar los recursos de las actividades •Estimar la duración de las actividades •Desarrollar el cronograma
•Controlar el cronograma
Gestión de Costos del Proyecto
•Planificar la Gestión de los Costos •Estimar los costos
•Preparar el presupuesto de costos
•Controlar los costos •Preparar el presupuesto de costos
Gestión de la Calidad del
Proyecto
•Planificar la Gestión de calidad •Realizar el aseguramiento de
calidad •Controlar la calidad
Gestión de los
RR.HH del Proyecto •Planificar la Gestión de los RR.HH
•Adquirir el equipo del proyecto •Desarrollar el equipo del proyecto •Dirigir el equipo del proyecto
Gestión de las comunicaciones del
Proyecto
•Planificar la Gestión de las comunicaciones •Gestionar las comunicaciones del
proyecto •Controlar las comunicaciones
Gestión de los riesgos del
Proyecto
•Planificar la gestión de riesgos •Identificar los riesgos
•Analizar cualitativamente los riesgos •Analizar cuantitativamente los riesgos •Planificar la respuesta a los riesgos
•Controlar los riesgos
Gestión de las adquisiciones del
Proyecto
•Planificar la Gestión de las adquisiciones •Efectuar las adquisiciones •Controlar las adquisiciones •Cerrar las adquisiciones
Gestión de los Interesados del
Proyecto
•Identificar Interesados •Planificar la Gestión de Interesados •Gestionar la participación con los interesados
•Controlar la participación con los interesados
3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección
del Proyecto
Las líneas bases del proyecto
incluyen:
•
Línea base de alcance
•
Línea base del cronograma
Plan para la
Desarrollar el Plan
para la dirección
del Proyecto
Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión del Alcance
•
Línea base del cronograma
•
Línea base de costos
Plan para la
dirección del
Proyecto
Plan de Gestión de Adquisiciones Plan de Gestión de los RR.HH.Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de
Riesgos
Plan de Gestión de Interesados
Los planes secundarios también se incluyen: un Plan de Gestión de Requisitos, Plan de Mejoras del proceso, Plan de Gestión de la Configuración, Plan de Gestión de Cambios.
El plan para la dirección del proyecto es la integración de los planes secundarios y las líneas base
(alcance, cronograma y costo)
Plan para la dirección del Proyecto
Project Management plan
3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección
del Proyecto
• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase. • Detalles de las decisiones para la adaptación especificadas por el equipo de dirección del proyecto. • Descripción del modo en que se realizará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Plan de gestión de cambios que documente el modo en que se monitorearán y controlarán los cambios. • Plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión.
• El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada y puede estar compuesto por uno o más planes secundarios.
Gestión de Cambios
Calidad
ISO
Plan de
Comunicaciones
• Cada uno de los planes secundarios se detalla hasta el nivel que requiera el proyecto específico.• Una vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto han sido definidas, este último sólo podrá ser modificado como resultado de la generación y aprobación de una solicitud de cambio a través del proceso Realizar el Control Integrado de
Entrevistas (
Interviews)
)
Una entrevista es una manera formal o informal de descubrir información de los interesados.
Grupos de opinión
(Focus Group)Reúne interesados pre-calificados y expertos en el tema para aprender sobre sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado único propuesto.
3.2.2 Recopilar Requisitos
Talleres facilitados (
Talleres facilitados (
Facilitated workshop)Son sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para definir los requisitos del producto.
Técnicas grupales de creatividad (Group creativity techniques)
Son organizadas para identificar requisitos del producto y del proyecto. Tenemos:
• Tormenta de ideas: Usado para generar y recolectar múltiples ideas y los requisitos del producto.
• Técnica Delphi: Un grupo seleccionado de expertos responden a cuestionarios y proveen retroalimentación respecto a la respuesta de cada ronda de recolección de requisitos. Las respuestas son solo disponibles para el facilitador para que sea anónimo.
• Técnicas de grupos nominales: Esta técnica mejora la tormenta de ideas con un proceso de votación usada para priorizar las ideas más útiles.
Técnicas grupales de creatividad
(Group creativity techniques)• Mapas mentales: Las ideas creadas a través de la tormenta de ideas se consolidan y se grafican para reflejar lo común y sus diferencias, así como generar nuevas ideas.
• Diagrama de afinidad: esta técnica permite gran número de ideas que serán clasificadas en grupo para revisarlas y analizarlas.
• Análisis de decisión multi-criterio. Una técnica que utiliza una matriz de decisión para proporcionar un enfoque analítico sistemático para el establecimiento de criterios, como el nivel de riesgo, la incertidumbre y la valoración, para evaluar y clasificar muchas ideas.
3.2.2 Recopilar Requisitos
Cuestionarios y Encuestas (
Questionnaires and Surveys)Son grupos de preguntas escritos designados para acumular rápidamente información desde un gran número de entrevistados. Los cuestionarios y/o encuestas son más apropiados para
grandes audiencias.
Observaciones (
Observations)Proveen una manera directa de ver a los individuos en su entorno y cómo ejecutan sus trabajos o tareas y realizan los procesos. Es de particular ayuda para procesos detallados cuando las personas que usan el producto tienen dificultad o son reacios para articular sus requisitos.
3.2.2 Recopilar Requisitos
Prototipos (
Prototypes)Es un método de obtener una retroalimentación fácil sobre los requisitos proveyendo un modelo de trabajo del producto esperado antes de construirlo.
Benchmarking (
Benchmarking)Implica comparar las prácticas actuales o planificadas, así como los procesos y operaciones, en organizaciones similares para identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar, y proporcionar una base para medir el desempeño. Las organizaciones comparadas durante el benchmarking puede ser internas o externas.
Técnicas grupales de tomas de decisiones (
Group decision making techniques)Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para futuras acciones. Esas técnicas pueden ser usadas para generar y priorizar los requisitos del producto. Hay múltiples métodos para lograr una decisión de grupo. Por
ejemplo: Unanimidad, Mayoría, Pluralidad, Dictatorial.
Casi todos los métodos de decisión descritos anteriormente pueden ser aplicados a las técnicas de grupo usadas en el proceso de reunir los requisitos.
Análisis Documental (
Document Analysis)Se utiliza para obtener los requisitos mediante el análisis de la documentación existente y la identificación de la información relevante para los requerimientos. Hay una amplia variedad de documentos que pueden ser analizados para ayudar a obtener los requisitos apropiados.
3.2.3 Definir el Alcance
Definir el
Alcance
Según el PMBOK® Guide 2013:
• Alcance (Scope). La suma de productos, servicios y resultados que se
proporcionarán como un proyecto.
• Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
• Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
Servicio de:
• Mensaje de texto • Agenda • Toma de fotosFunciones de:
• Llamadas locales• Llamadas de larga distancia • Identificador de llamadas Cell X97 Proyecto: Cell X97 • Diseño • Construcción • Pruebas • Gestión
Alcance
del Producto
Alcance
del Proyecto
+
Alcance
=
• Ingeniería Plan Avances Control3.2.4 Crear EDT (WBS)
• La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) organiza y define el alcance total del proyecto.
• La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto.
Entradas
••
Documentación
Documentación de
de requisitos
requisitos
••
Línea Base de
Línea Base de
alcance (EDT /
alcance (EDT /
Salidas
••
Entorno del proyecto
Entorno del proyecto
••
Descomposición
Descomposición
••
Juicio de Expertos
Juicio de Expertos
alcance (EDT /
alcance (EDT /
WBS)
3.2.4 Crear EDT (WBS)
Gestión de
Proyectos
Análisis y
Diseño
Desarrollo
Integración y
Pruebas
Puesta en
Producción
• Requisitos • Pre-Producción • Pase a Producción • Pruebas Internas • Requisitos • Planificación • ProcesosEjemplos de Entregables de un proyecto de Software
• Bases de Datos
• Documentación
• Funcionalidades
• Prototipo
• Pase a Producción
• Manuales del sistema • Pruebas de usuario • Informes de avance y control • Informe de Cierre ---• Documentación • Carga de Datos
3.2.4 Crear EDT (WBS)
Proyecto de Software
Versión 2.0
1. Gestión del
Proyecto
1.1 Plan de
Proyecto
2. Análisis y Diseño
2.1.1 Requerimientos3. Desarrollo
4. Integración
y Pruebas
4.1 Pruebas
Internas
5. Puesta en
Producción
3.1
Funcionalidades
5.1
Pre-Producción
2.1 Análisis1.2 Informes de
avance
1.3 Informe de
Cierre
2.1.2 Procesos
4.2 Pruebas
de usuario
4.3 Carga de
datos
2.3 Documentación
3.2 Base de
Datos
3.3 Diseño
gráfico
3.4
Documentación
5.2 Pase a
Producción
5.3 Manuales
del sistema
2.1.3 Propuesta
funcional
2.2.1 Modelamiento 2.2.1.1 Conceptual 2.2.1.2 Físico 2.2 Diseño 2.2.2 Prototipo3.2.4 Crear EDT (WBS)
3.1 Compra Servidor 2.1 Procesos de Contabilidad 2.2 Procesos de Logística 2.3 Procesos de Finanzas 3.2 Software Base Datos 3.3 Soft. Sist. Operativo 4.1 Módulo Contabilidad 4.2 Mód. Logística 4.3 Mód. Finanzas 5.1 Tablas 5.2 Procedures 5.3 Accesos y roles 6.1 Documentación de procesos6.2 Talleres para los usuarios
6.Capacitación 3. Tecnología 4. Implementación 5. Migración
Proyecto ERP
2. Flujo Procesos 1.1 Acta de Constitución del Proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1. Gestión del Proyecto 1.2.1 Alcance 1.2.2Cronograma Finanzas Operativo 3.4 Interconexión Redes 3.5 VPN 4.4 Mód. RR. HH. roles 2.4 Procesos de RR.HH 1.3 Informes de Avance 1.4 Solicitud de cambios 1.5 Informe de cierre Cronograma 1.2.3 Costos 1.2.4 Calidad 1.2.5 RR.HH. 1.2.6 Comunicaciones 1.2.7 Riesgos 4.5 Configuración 1.2.8 Adquisiciones 1.2.9 Interesados
Dinámica 2:
Elaboración del WBS
Según los grupos formados, elabore el WBS de
su proyecto elegido
3.2.5 Definir las actividades.
Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.
Las actividades son
Administración Diseño funcional Proyecto LATSI Administración del Proyecto Plan del Proyecto Diseño Gráfico Foro Boletín Estatutos Reglamento Interno Reclutamiento Organigrama y funciones Plan de MKT Lanzamiento Marketing Portal Portal Constitución
Las actividades son escritas en el cronograma, NO se escriben en el EDT Reporte de estado Cierre Hosting Programación Certificación Implantación Publicacione s Noticias Eventos Interno Registros Públicos funciones Competencias Lanzamiento
5.1 Reclutamiento
5.1.1 Definir perfiles y número de personal requerido. 5.1.2 Enviar convocatorias a universidades o periódicos. 5.1.3 Realizar Entrevistas.
5.1.4 Seleccionar candidatos. 5.1.5 Firmar Contratos.
Lista de actividades
Activity List
La lista de actividades contiene:
• Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran durante el proyecto.
• Incluye el identificador de la actividad.
• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del
cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué trabajo deben completar.
3.2.5 Definir las Actividades
5.1 Reclutamiento
ID.
Nombre de la Actividad
Descripción
5.1.1 Definir perfiles y número de personal requerido
El perfil debe ser elaborado por el JP y definirá el número de personas para el proyecto
5.1.2 Enviar convocatorias a universidades o periódico.
Se realizarán convocatorias a 1 universidad pública y 2 privadas
5.1.3 Realizar Entrevistas. Las entrevistas serán realizadas por el Gerente de proyecto
y el gerente de rr.hh. 5.1.4 Seleccionar candidatos.
5.1.5 Firmar Contratos.
Juicio de Expertos
Expert judgment
Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el
desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas, la EDT y los cronogramas del
proyecto, pueden aportar su experiencia para definir las actividades.
3.2.6 Secuenciar las actividades.
• Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
• Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.
A
C
Fin
D
Método de diagramación por precedencia
B
E
F
Fin
Inicio
El total de tiempo para las dos actividades está dada por la
suma de A + B 5 días 3 días A B Actividades Secuenciales 5 días 3 días A B Actividades en Paralelo
3.2.7 Estimar los recursos de las actividades.
Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de
cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto.
5.1 Reclutamiento
Actividades
Horas
Personas
Servicios Otros
5.1.1. Definir perfiles y número de personal requerido
8
2
5..12. Enviar convocatoria a universidades y periódicos
4
1
2000
5.1.3. Realizar entrevistas
20
2
5.1.4. Seleccionar candidatos
20
5
5.1.5. Firmar contratos
10
1
5.1.6. Inducir a la organización
16
1
1000
78
3000
Costo x Hora (Dólares)
10
Costo Total del Entregable
3780
Dólares
3.2.7 Estimar los recursos de las actividades.
Juicio de expertos
Expert judgment
A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los
recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos puede proporcionar dicha experiencia.
Análisis de alternativas
Alternatives Analysis
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.
Habilidades de los
recursos Herramientas manuales
o automatizadas Se fabrica o
3.2.7 Estimar los recursos de las actividades.
Datos de estimación publicados
Published estimating data
Datos de empresas que publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.
Estimación ascendente
Bottom-up estimating 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Actividad a Actividad b Actividad x Actividad y . . . RecursosLa mejor técnica pero demanda mas esfuerzo
Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de
confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del
3.2.8 Estimar la duración de las actividades.
Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma. Para determinar las duraciones de las actividades se requiere: Los recursos asignados a la actividad, la capacidad (productividad) de dichos recursos, Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).
5.0 Administración
HOY
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Proyecto
Actividades
5.0 Administración
5.1 Reclutamiento
Estas actividades
tienen una
secuencia y tendrán
un tiempo de
ejecución definido
5.1.1 Definir Perfiles
5.1.2 Enviar Convocatorias
5.1.3 Realización de Entrevistas
5.2 Organización y Funciones
5.3 Competencias
E
n
tr
eg
ab
le
s
3.2.8 Estimar la duración de las actividades.
Estimación análoga
(Analogous estimating)Proyecto
A
(pasado)Proyecto
B
(actual)Significa utilizar la duración real de una actividad tomada de un cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad.
Juicio de expertos
(Expert judgment)El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre el estimado de la duración o las duraciones máximas recomendadas, procedentes de proyectos similares anteriores.
Estimación paramétrica
(Parametric estimating)Estimación por tres valores
(Three-Point Estimate)(pasado) (actual) (P + 4M +O) 6 (P -O) 6 Desviación estándar de una actividad Varianza de una actividad (P -O) 6 2
Estimación por tres valores
La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original.
La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.
estimación de la duración de una actividad.
Actividad
Optimista
Mas
Probable
Pesimista
Valor ponderado
Desviación
estándar
Varianza de
la actividad
P + 4 MP + O 6 P - O 6 P - O 6 2Ejercicio:
Completar los siguientes valores para estimar las duraciones de las actividades
3.2.8 Estimar la duración de las Actividades
A
12
21
31
B
15
26
38
C
23
40
55
D
14
32
50
621.2
26.2
39.7
31.7
3.2
3.8
5.3
5.6
10.02
14.69
28.44
32.11
3.2.9 Desarrollar el cronograma del proyecto.
Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
3.2.9 Desarrollar el Cronograma
Método de la ruta crítica
(Critical Path Method – CPM)Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.
Actividades
La holgura indica el margen detiempo de que se dispone para retrasarse, sin afectar la fecha de fin del proyecto.
48 horas 32 horas 32 horas 24 horas 24 horas 24 horas 16 horas Aníbal Claudio Ernesto Vicente José Oscar Juan
• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir
las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas
A
B
C
D
E
F
G
Tiempo
de fin del proyecto.Es un método de programación que permite que el equipo del proyecto coloque protecciones (buffers) en cualquier trayectoria del cronograma del proyecto para hacer frente a los recursos limitados y a las incertidumbres del
proyecto. Esta técnica considera los efectos de la asignación de recursos, la optimización de recursos, la redistribución de recursos y la incertidumbre sobre la duración de la actividad de la ruta crítica.
El Método de la Cadena Crítica
(Critical Chain Method)3.2.9 Desarrollar el Cronograma
J. Pérez
200%
100%
Recursos nivelados
J. Pérez
Nivelación de Recursos (Resource Leveling) • Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método de la ruta crítica. • Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie la ruta crítica original.
La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto
Técnicas de Optimización de recursos
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:
• Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.
Compresión del cronograma
(Schedule compression)3.2.9 Desarrollar el Cronograma
Ingeniería
Construcción
Ingeniería
Construcción
Antes Con ejecución rápida
(Fast Tracking) costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.
• Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma
secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo.
3.2.9 Desarrollar el Cronograma
Q 2 Q 3 Período 4 Q 1Actividades
Aprobación Plan
Validación de Prototipos
Conformidad de pruebas
Pase a producción
Cronograma de Hitos.
Cronograma Gantt resumido (barras)
• Los hitos son tareas de duración cero que
simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto.
• En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización.
• Los hitos sirven como herramientas de
comunicación para los patrocinadores y demás involucrados.
Fecha de los datos
Desarrollo de proyecto
Diseño de pantallas
Desarrollo de módulos
Pruebas unitarias
Cronograma Gantt resumido (barras)
Cronograma detallado con relaciones lógicas
Aprobación Plan
Diseño de pantallas
Desarrollo de módulos
Pruebas unitarias
• Muestra el avance de las actividades en forma de barras.
• No muestra relaciones entre las actividades.
• Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen.
• Muestra dependencias lógicas entre las actividades
Dinámica 3:
Elaboración del Cronograma
Según los grupos formados, elabore el
cronograma de su proyecto
Hitos del Proyecto
Hitos
Responsable
Fecha de Término
Dinámica 3:
3.2.10 Estimar los costos del proyecto.
Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada
actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de variación de
los costos incluyendo los riesgos.
Entregable: 5.1 Pruebas de Usuario
Actividades
Horas Personas Servicios Otros5.1.1. Revisar plan de pruebas 8 2
5.1.2. Definir perfiles de usuario 4 1 2000
5.1.3. Preparar plantillas de resultados de pruebas 20 2
5.1.4. Realizar carga de datos de prueba 20 5
5.1.5. Ejecutar pruebas 10 1
5.1.6. Elaborar informe de pruebas 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) 10
Costo Total del Entregable 3780 Dólares
3.2.10 Estimar los costos del proyecto.
Juicio de expertos
Expert judgment
Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en las estimaciones de costos. Guiado por la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores.
Estimación análoga
Analogous EstimatingCostos
Proyecto
A
(pasado)Costos
Proyecto
B
(actual)La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.
3.2.10 Estimar los costos del proyecto.
Estimación ascendente
Bottom-up Estimating 1 2 3 1.1 1.2 2.1 2.2 3.1Consiste en estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del
cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle.
Estimación paramétrica
Parametric Estimating 1.2 1.3 2.2 2.2.1 2.2.2Los Costos son calculados en
forma ascendente
de detalle.
Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma.
3.2.10 Estimar los costos del proyecto.
Análisis de reservas
(Reserve Analysis)Software de Gestión de Proyectos
(Project Management Software)
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
(Project Management Software)
El software de estimación de costos para la dirección de proyectos, como por ejemplo: las
aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las
herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de
estimación de costos.
Ejemplo de Software para estimar costos y
3.2.11 Determinar el presupuesto de costos.
Es el proceso de sumar los costes estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costo con el cual el desempeño del proyecto puede ser monitoreado y controlado. Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos.
Presupuesto del Proyecto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Total
Personal Organización 10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000 Equipos Adquisición de Servidores 15,000 Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000 Consultaría Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000 Capacitación exterior Capacitación en GSM 10,000 10,000 Capacitación de GP 5,000 5,000
Costos estimados de paquetes de trabajo 75,000 25,000 45,000 25,000 45,000 215,000
Reserva de Contingencia 6,000 2,000 3,600 2,000 3,600 17,200
Línea Base de Costos 81,000 27,000 48,600 27,000 48,600 232,200
Reserva de Gestión 1,500 500 900 500 900 4,300
Dinámica 4:
Elaboración del Presupuesto
Según los grupos formados, elabore el
Presupuesto de su proyecto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes “Y” Total
Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 3 Entregable 4 Entregable 5 Entregable 6 Entregable 7 Entregable 8
Costos estimados de paquetes de trabajo Reserva de Contingencia
Línea Base de Costos Reserva de Gestión
