CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Según la revisión bibliográfica llevada a cabo, se han considerado los argumentos y planteamientos esbozados por algunos autores con relación al diseño de estructuras de compensaciones salariales y no salariales; así como los beneficios sociales y económicos, tomando en cuenta las estrategias y herramientas necesarias para su elaboración.
Cabe destacar, que se encontraron cuatro trabajos relacionados directamente con el estudio de la misma temática a tratar, para diferentes niveles jerárquicos y desde diferentes puntos de vista; conviene señalar como se han contemplado los criterios de utilidad e importancia, que los parámetros expuestos revisten para el presente estudio, como lo es el diseño de una estructura de compensaciones para el Fondo de Previsión Social de la Policía Regional del Estado Zulia (FONPREPOL).
En primer término, Estrada (2002), en su investigación denominada
“Diseño de una Estructura de Compensación Salarial para la empresa Fica’s Welding Constructions C.A.”; describe el propósito de la investigación, la cual está fundamentada en la intención de cubrir las necesidades y requerimientos en materia salarial presentes en la organización. Que tiene
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como función primordial la asignación de salarios equitativos y justos. La investigación estuvo sustentada por los aportes de Chiavenato (1999-2000), Morales y Velandria (1999), Vargas (1998) Gómez Mejía (1998) y el IE SA (2001).
En cuanto al tipo de investigación es descriptiva, aplicada y de campo, ya que se obtiene información sobre la variable en las instalaciones de la empresa por otra parte el diseño es no experimental transeccional, puesto que no se manipula la variable y los datos se obtienen una sola vez.
Asimismo se elaboró dos entrevistas estructuradas dirigida a cinco personas, conformadas por el presidente y los directivos de FICA’S. La validez de contenido de los instrumentos estuvo determinada por siete (7) expertos en la materia.
Finalmente se encontró que en la organización no estaban estructurados formalmente los niveles salariales, así como tampoco existían métodos de valoración, por lo cuál el diseño se estableció una estructura salarial jerárquica determinada por la asignación de factores compensables, formulándose sistemas de incentivos y beneficios para los trabajadores.
Tomando en cuenta el resultado de esta investigación, se logra obtener una herramienta adicional que contribuye al desarrollo de la presente investigación, considerando los criterios evaluados por el autor para llevar a cabo el diseño de la estructura salarial de dicha organización.
Es importante destacar el énfasis tomado por el autor en el área interna, por lo que se hace necesario considerar los aspectos de equidad y desarrollo interno de la organización.
En segundo término, Cicero, Giusti y Vicuña (2006), en su trabajo titulado “Evaluación de la estructura salarial en la empresa Rectificadora Viko-Libar”, basado en los fundamentos teóricos de Vargas y Muñoz (1998), Chiavenato (1998) (2000), Werther y Davis (2000) y Nash (1998). Bajo una tipología descriptiva, transversal, prospectiva y aplicada, la investigación adopto un diseño no experimental transaccional, abordando una población compuesta por 3 gerentes de la empresa, a través de la técnica de observación mediante encuesta, bajo la forma de un cuestionario autoadministrado. Los datos obtenidos recibieron tratamiento estadístico cualitativo cuantitativo, representado en frecuencias absolutas.
Los resultados indicaron que la estructura salarial de la empresa estudiada responde a las consideraciones de tipo legal, siendo fijado de acuerdo con el salario mínimo establecido por el Gobierno Nacional.
Se determino, que la empresa remunera a cada trabajador de manera equitativa, según su desarrollo laboral, sus capacidades, experiencia y antigüedad en la empresa, conservando la equidad interna, sin embargo, la empresa carece de un método formal para la valoración de tareas y de un tabulador de salarios, lo que causa inquietud entre los gerentes de la empresa. Se comprobó que la empresa ofrece salarios que guardan similitud con los de las empresas del mismo ramo en el mercado, lo que le permite constituirse en una empresa competitiva y atractiva para los candidatos del mercado laboral, reduciendo la rotación de personal.
De la revisión realizada se obtuvo, que al igual que en la anterior
investigación son muy tomados en cuenta los aspectos internos de la organización, además, cumplen con los parámetros legales existentes, ya que, intentan mantener la equidad externa para competir entre las empresas del mismo ramo, ofreciendo salarios atractivos para los aspirantes. Por otra parte, las bases teóricas utilizadas para desarrollar la misma, sirvieron para compararlas con las utilizadas en el presente estudio.
En tercer término, Troconis (2007), en su obra titulada “Sistema de Compensación Salarial y Satisfacción Laboral de los Trabajadores de la Industria Petroquímica”, expresa que la investigación fue descriptiva- correlacional, con un diseño no experimental, transeccional y de campo. La población estuvo conformada por 1500 personas obteniéndose una muestra de 315 trabajadores. La técnica de recolección fue la observación mediante encuestas, a través del cuestionario con 43 ítems para compensación y 23 para satisfacción. Fue validado por diez expertos vinculados a la gerencia de recursos humanos. En la confiabilidad se aplico el coeficiente de Cronbach arrojando un resultando de 0.96 y 0.95.
El análisis de resultados permitió concluir que: existe una baja utilización de políticas, se cumplen los reglamentos gubernamentales, reciben bonos de producción pero el reparto de utilidades no se basa en el desempeño laboral, son establecidos niveles salariales en base a clasificaciones de cargo, entre los beneficios socio económico forman parte del sistema de compensaciones la pensión de jubilación, pensión de sobrevivencia, seguro medico, reciben permisos remunerados, cuentan con préstamos para adquisición de vivienda, vehículos y computador.
Para la planeación estratégica de compensación, los objetivos organizacionales, son dados a conocer, la retribución es competitiva en el mercado laboral.
Por su parte, la satisfacción laboral respecto a los beneficios socio económicos cubren más del 50 por ciento planes de becas, seguros, guardería, tarjetas de alimentación, primas por hijos, bonos de transporte.
Los meritos son poco tomados en cuenta, existe caja de ahorro, la calidad de vida de los trabajadores no es evaluada, tampoco se realizan programas familiares. El nivel de satisfacción laboral de los trabajadores en cuanto a la compensación del salario recibido es alto. Existe alta relación, en la medida que aumenta la compensación salarial también lo hace la satisfacción laboral.
Se hace importante analizar las conclusiones plasmadas por este autor, ya que la misma reitera la necesidad de implementar en las organizaciones el diseño de una estructura de compensaciones, que permita establecer parámetros.
Por último, Barboza, Corona y Ferrer (2008), en su trabajo titulado
“Diseño de un programa de compensación basado en incentivos para los agentes del Call Center del Banco Occidental de Descuento”; la investigación se catalogó como proyecto factible, descriptivo de campo, documental. La población estuvo conformada por tres grupos constituidos por el personal de la gerencia del Call Center y la Gerencia de Clasificación y Remuneración del Banco Occidental de Descuento, para un total de 109 sujetos.
La muestra fue calculada estadísticamente para el grupo C obteniendo como resultado 71 sujetos; los grupos A y B fueron abordados a través de un censo poblacional. La técnica aplicada fue la observación mediante encuesta, utilizando como instrumentos una entrevista y dos cuestionarios conformados por 33, 29 y 12 ítems respectivamente con alternativas de respuestas estructuradas a través de la escala Likert. La validez del contenido se efectuó por los expertos que conforman el Comité Académico de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas.
Asimismo, se aplicó para los instrumentos dirigidos a los grupos B y C un tratamiento estadístico descriptivo con frecuencias absolutas y relativas, mientras que para el grupo A, se realizó un análisis descriptivo. Se obtuvo como resultado que la mayoría de los agentes tuvieron una posición desfavorable en cuanto a las compensaciones financieras directas, a diferencia de las no financieras o indirectas, que recibieron opiniones positivas de la mayoría de la población. En cuanto a los incentivos, se determinaron tendencias favorables de la mayoría de los sujetos para los diferentes tipos consultados.
Todo ello le permite concluir en lo siguiente: el personal se encuentra identificado con las compensaciones no financieras o indirectas, lo que permite determinar la importancia que este tipo de beneficios generan en los empleados y su desempeño.
Vistas y analizadas las conclusiones emitidas en el mencionado trabajo, se nota la estrecha relación que guarda con el presente proyecto, ya que el
mismo muestra la aceptación de los empleados de un diseño de compensaciones, que les permita conocer el alcance de las medidas establecidas ante diferentes modelos de estructuras compensatorias.
Luego de revisado cada uno de los proyectos de investigación plasmados, se logra concluir que las estructuras de compensaciones son absolutamente útiles para la administración optima de lo recursos disponibles, contribuyendo con la satisfacción de los empleados y con el buen funcionamiento de la organización, englobando así el logro de los objetivos a través del recurso más importante que posee la empresa que es el recurso humano.
Además de ello los proyectos anteriores contribuyen con las pautas a seguir para el diseño de la presente estructura de compensaciones dirigido al Fondo de Previsión Social de la Policía Regional del Estado Zulia (FONPREPOL), ya que pueden ser consideradas las conclusiones obtenidas y las posibles fallas que se puedan presentar, para elaborar el presente proyecto.
2. BASES TEÓRICAS
Para el presente proyecto se han de considerar varios elementos teóricos relacionados con las estructuras de compensaciones, beneficios directos o indirectos, así como también las herramientas, metodologías y bases teóricas tomadas en cuenta por los autores mencionados en el capítulo anterior y que están íntimamente vinculados al mismo.
2.1. ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES
2.1.1. DEFINICIÓN
De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnely, (2006, p. 394) la estructura se define como aquellas características de la organización que sirven para controlar o distinguir sus partes.
Así mismo, Mondy y Noe (2005, p. 284) definen a la compensación como el total de los pagos que se le proporciona al empleado a cambio de sus servicios. Los propósitos generales de proporcionar una compensación es atraer, retener y motivar a los empleados.
Por su parte, Fernández (2007, p. 453) señala que cuando se ha diseñado un sistema de regulación y resulta ser estable, pero no cumple alguna de las especificaciones que han sido impuestas por el usuario o es inestable, es necesario cambiar la estructura o configuración del mismo. Para ello, se introduce, bien en la cadena directa o en la cadena de realimentación, un elemento denominado compensador. El fin del compensador es hacer estable el sistema de regulación y obligarle a que cumpla las especificaciones que le han sido impuestas.
De igual manera, Vadillo (2005, p. 97) define la estructura de sueldos o compensaciones como el producto de la aplicación de una técnica de la administración de remuneraciones que permite determinar el valor monetario de los puestos, para lo que considera factores tales como la valuación de los puestos, las políticas, la previsión del futuro del mercado de trabajo, las posibilidades económicas de la organización entre otros.
De lo anteriormente, planteado por los autores Gibson, Ivancevich, Donnely (2006, p. 394) y Mondy y Noe (2005, p. 284) se define la estructura de compensaciones como aquellas características de la organización que sirven para controlar o distinguir sus partes, así como también el total de los pagos que se les proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios.
2.1.2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN MATERIA DE COMPENSACIÓN
2.1.2.1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Según Chiavenato (2002, p. 370) las personas pueden constituir su fortaleza la principal ventaja competitiva de la empresa o su debilidad la principal desventaja competitiva dependiendo de la manera como sean administradas.
Por otra parte Serna (2003, p. 161) dice que el diagnostico estratégico es el análisis de la fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. A continuación se definirán cada una de ellas.
(a) Fortalezas: son actividades y los atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos.
(b) Debilidades: son las actividades o los atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.
(c) Oportunidades: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
(d) Amenazas: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan.
Por su parte, Boland, Carro, Stancatti, Gismano y Banchieri (2000, p.
57), establecen que este tipo de análisis una rápida apreciación de la situación del ambiente interno y externo de una organización. El contexto de una empresa debe ser analizado continuamente para visualizar con anticipación las oportunidades y amenazas que pueden presentarse en el futuro, es recomendable que sean identificados a tiempo para responder en forma eficiente ante las mismas.
De lo anteriormente planteado por los autores Chiavenato (2002, p.
370) y Boland, Carro, Stancatti, Gismano y Banchieri (2000, p. 57) el diagnostico de la situación actual tiene por objeto realiza una descripción y análisis de los principales aspectos relacionados al problema definido. Para ello se recopila la información apropiada, de fuentes de origen primario y/o secundario.
Por tanto, para el programa de compensaciones en FONPREPOL es importante realizar un diagnostico de la situación actual, ya que, esto permite conocer a ciencia cierta las necesidades que tiene la institución, en materia compensatoria, así como también las herramientas con las que cuenta para llevar a cabo la elaboración o implementación de un programa de compensaciones, contribuyendo a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos, para que las compensaciones sean lo suficientemente altas para así atraer solicitantes y retener a los empleados actuales, garantiza ndo la igualdad interna entre los puestos.XXX
2.1.3. COMPENSACIÓN
2.1.3.1. DEFINICIÓN
La compensación es probablemente, la razón principal por las que las personas buscan un empleo; es por eso que para Mondy y Noe (2005, p.284) la compensación es el total de los pagos que se les proporciona a los empleados a cambio de sus servicios. Los propósitos generales de proporcionar una compensación es atraer, retener y motivar a los empleados.
Así mismo, Chiavenato (2000 p. 409) define que la compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente es una relación de intercambio entre las personas y la organización.
De igual manera Puchol (2007, p. 228) comenta que la finalidad de la compensación es atraer, retener y mantener motivadas a personas valiosas para desempeñar los puestos de trabajos de las empresas.
De lo antes pla nteado por los autores se tiene que la compensación es una herramienta estratégica de gestión de los recursos humanos; no una manera de contraprestación por un trabajo realizado.
2.1.4. ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES
2.1.4.1. DEFINICIÓN
En relación a la administración de compensaciones Mondy y Noe 2005, p. 284) indica que es una de las tareas de recursos humanos más difíciles y
desafiantes para la alta gerencia porque contiene muchos elementos y produce un impacto trascendental en las metas estratégicas de una organización.
2.1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIÓN
Para Wether y Davis (2008 p. 344) la administración de las compensaciones debe lograr ciertos objetivos en los cuales se puede citar los siguientes:
(a) Adquisición de Personal Calificado: en relación a esto Wether y Davis (2008 p. 344) establecen que las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las compañías compiten en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda de este. En ocasiones, empero, se necesita un incentivo adicional una tasa más alta de del paquete global de compensación para atraer a solicitantes que trabajan en otra compañías.
Por todo esto, se hace necesario que la institución cuente con salarios complementados con programas compensatorios integrales, que les permita convertirse en una institución atractiva dentro del mercado laboral, para de esta forma poder adquirir personal adecuadamente calificado que pueda llevar a cabo con eficiencia sus labores y tareas, aportando valor agregado y mejorando los procesos.
(b) Retener Empleados: por otra parte cuando los niveles de compensación no son competitivos la tasa de rotación aumenta. Para
prevenir este fenómeno, el nivel de compensación debe de ser competitivo.
En cuanto a Fonprepol, esta debe tratar de retener a sus empleados a un coste mínimo, orientándose hacia la limitación del crecimiento de los costes laborales fijos y a la vez que se mantenga la rotación apropiada y se consiga gente nueva que la institución necesite para su funcionamiento.
Es decir, cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador busca otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotación aumenta.
(c) Garantizar la Igualdad: así mismo la administración de sueldos y salarios postula como un objeto esencial lograr la igualdad interna, así como la externa. La igualdad interna requiere que los pagos guarden relación con el valor relativo de los puestos, expresado en formula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
De lo explicado se puede señalar que Fonprepol debe implementar la igualdad interna tomando en cuenta la compensación económica o remuneración donde esta guarde relación con el valor relativo de los puestos y/o cargos; así como la igualdad externa, donde las compensaciones deben ser análogas o promedios a las de otras organizaciones.
(d) Alentar el Desempeño Adecuado: de igual manera el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la
experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensación. Al respecto, Fonprepol, debe con el diseño a implementar, fortalecer el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrolladas, es decir recompensa al personal adecuadamente por su desempeño y dedicación.
(e) Controlar Costos: también un programa racional de compensación contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede encontrarse compensando a niveles excesivos o insuficientes los refuerzos de sus miembros. Para Fonprepol el controlar costos, representa un esquema equitativo de remuneraciones que contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
(f) Cumplir con las Disposiciones Legales: al igual que en otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir con las disposiciones legales vigentes. Para Fonprepol, cumplir con las disposiciones legales es tomar en cuenta las remuneraciones mínimas que el gobierno establece como salario.
(g) Mejorar la Eficiencia Administrativa: según Wether y Davis (2008, p.
347) se debe procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldos y salarios
se esfuerzan por diseñar un programa que se puede administrar con eficiencia. Sin embargo la eficiencia administrativa solo ocupa un rango segundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
Por tanto, Fonprepol, en el diseño a implementar debe tomar en cuenta la mejora de la eficiencia administrativa, ya que con ella Indudablemente todo colaborador motivado económicamente aumentara su productividad y eficiencia.
2.1.6. TIPOS DE COMPENSACIÓN
Dessler, (2001, p. 396) la compensaciones son todas las formas de pago o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, y tienen dos componentes básicos, por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones y, por la otra, los pagos indirectos en forma de beneficios económicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el empleador.
Por su parte, Porret, (2007, p. 323) las compensaciones se dividen en el salario garantizado o fijo, salario variable el cual puede estar compuesto por primas o bonos, compensación extrasalarial dentro de la cual se puede incluir las indemnizaciones y las compensaciones en no metálico o también llamada pago en especies.
De acuerdo con Mondy y Noe (2005, p. 284) existen varios tipos de compensación que contribuirán a vincular y a dar a conocer con profundidad
el tema, para lo cual y luego de analizados los puntos de vista de los autores anteriormente citados, se tomara como referencia los siguientes:
2.1.6.1. LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA DIRECTA
Para Mondy y Noe (2005, p. 284) es el pago que una persona recibe en forma de sueldos, salarios, comisiones y bonos. Es decir el salario base de un empleado más el pago de incentivos.
Al respecto, Chiavenato (2003, p. 324) señala que la compensación directa abarca sueldos y salarios, bonificaciones y comisiones.
El dinero es importante para los empleados por diversas razones. Es valioso debido a los bienes y servicios que adquiere, éste es su valor económico como un medio de intercambio para la asignación de recursos económicos. Sin embargo, el dinero es también un medio de intercambio social; todas las personas han visto su importancia como símbolo de estatus para aquellos que lo tienen y por lo tanto pueden ahorrarlo, gastarlo con cuidado o despilfarrarlo generosamente.
El dinero tiene valor de estatus cuando se recibe y cuando se gasta, representa para los empleados lo que la compañía piensa de ellos. También es un indicador de estatus de un empleado con relación al de otros compañeros.
Chiavenato (2003, p. 302) indica que el salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que éste ejerce y de los servicios que presta. Los salarios son a la vez
un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. E inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción, como un intento por conseguir un retorno mayor.
Davis y Newstrom (2007, p. 172) indican que el dinero satisface muchas necesidades e impulsos. En el modelo de Herzberg, el salario primordialmente se considera un factor de higiene, aunque podría tener también un valor motivacional por lo menos de corto plazo. En otros modelos basados en las necesidades, el salario es apreciado en su capacidad para satisfacer las necesidades de orden inferior (como las fisiológicas y de seguridad de Maslow, o las de existencia de Alderfer). No obstante, fácilmente se puede ver la forma en que se relaciona con otros niveles, como las necesidades de aceptación de Mark McCann,
Asimismo, señalan Davis y Newstrom (2007, p. 172) que el dinero básicamente es una recompensa extrínseca más que intrínseca, por lo que se aplica fácilmente en los programas de modificación del comportamiento;
sin embargo, tiene también todas las limitaciones de los beneficios extrínsecos. No importa qué tanto vincule la gerencia la paga con el desempeño, el salario sigue siendo algo que se origina fuera del puesto y solamente es útil fuera de él. Por lo tanto, tiende a ser menos satisfactorio que las recompensas intrínsecas del puesto.
Según Chiavenato (2005, p. 303), las empresas deben considerar el compuesto salarial que se conforma por factores internos (organizacionales)
y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. Dicho compuesto cobija los factores como: tipología de los cargos de la organización, políticas salariales de la organización, capacidad financiera y desempeño general de la empresa, situación del mercado de trabajo, coyuntura económica (inflación, recesión y costo de vida), sindicatos y negociaciones colectivas y legislación laboral
A continuación se define cada una de las compensaciones económicas directas:
(a) Sueldo: salario establecido estatuariamente o por la normativa como el más bajo que puede pagarse a un empleado. Asimismo, es la cantidad de dinero estable y constate durante un período de tiempo que se percibe con independencia del nivel de rendimiento. Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2003, p. 384)
(b) Bonificaciones: pago de incentivo que complementa un sueldo base. Bohlander, Sherman y Snell (2003, p. 642)
(c) Comisión: Plan de incentivos individuales para el personal que se dedica a la venta. Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2003, p. 371)
Por tanto, la compensación económica directa es aquella recibida exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. La compensación indirecta es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.
Debido a su complejidad, la compensación económica directa puede
considerarse de muchas maneras diferentes como el pago de un trabajo, una medida del valor de un individuo en la organización y ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
2.1.6.2. LA COMPENSACIÓN ECONÓMICA INDIRECTA
De acuerdo con Mondy y Noe (2005, p. 284) son todas las gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación directa, entre las cuales se pueden mencionar:
Por su parte, Chiavenato (2003, p. 325) manifiesta que la compensación indirecta incluye las prestaciones diversas que dan los patronos.
A continuación se explican cada una de las compensaciones económicas indirectas
(a) Incentivos: Según (Bohlander 2001, p. 360), los incentivos están diseñados para motivar a los empleados a esforzarse más a fin de concluir las tareas de sus puestos, esfuerzo en los que quizás no estén interesados en realizar con los sistemas de compensación por hora y/o por antigüedad.
Por lo tanto, se ofrecen incentivos financieros para mejorar o mantener niveles elevados de productividad y calidad.
Estos,operan fuera del sistema de aumentos por meritos (compensación base). Los planes de incentivos crean un entorno de operación que defiende una filosofía de compromiso compartido mediante la idea de que toda persona contribuye al desempeño y al éxito organizacional.
A continuación se muestra algunos tipos de planes de incentivos planteados por (Bohlander 2001, p. 364 - 377).
(a) Plan directo de destajo: Programa de incentivos bajo el cual los trabajadores reciben cierta compensación por cada unidad producida.
(b) Tasa diferencial por pieza: Proporción compensatoria según la cual los empleados cuya producción exceda de la cantidad promedio reciben una compensación mayor por su trabajo que aquella que reciben los que no rebasen el promedio.
(c) Bono: Es el pago de un incentivo adicional a la percepción base.
Tiene la ventaja de dar a los empleados una paga mayor cuando realizan más esfuerzo, al tiempo que se mantiene la seguridad de una remuneración base.
(d) Bono inmediato: Pago no planeado otorgado a un trabajador por su esfuerzo, sin relacionarlo con ninguna medida de desempeño establecida.
(e) Plan de incentivo grupal: Sistema de remuneración por el que todos los miembros del equipo reciben un pago adicional como incentivo cuando se cumple o se rebasan los estándares de producción o servicios.
(f) Plan de estándares por hora: Programa de incentivos que fijas los sueldos basándose en la terminación de un trabajo en un tiempo promedio establecido.
(g) Aumento por meritos: Motivan al personal administrativo y de ventas y a los profesionales en la medida en que perciban que se relacionan con el desempeño que se requiere para ganarlos. Es muy importante que
cualquier aumento que se otorgue en base a los meritos, se debe distinguir de la paga normal y de los aumentos generales o de ajuste con el coste de la vida. Cuando los pagos por meritos se basan en el desempeño, deben detenerse cuando el desempeño parezca declinar.
(h) Programa de bonos por meritos: Plan según el cual el empleado recibe un pago anual por meritos, que no es agregado a su sueldo base.
Por tanto, las compensaciones económicas indirectas, están constituida por una interesante gama de incentivos, de la que cada empresa puede elegir los que más le convengan a ella y a sus empleados. Aunque teóricamente se ha sabido desde siempre que el último fin de la compensación a los empleados, es la de motivarlos para que trabajen y generen así utilidades para la empresa, las innovaciones tecnológicas hacen cada vez menos difícil vincular la compensación al valor agregado brindado por el trabajador.
De lo explicado, los investigadores consideran que las compensaciones económicas indirecta es el salario indirecto derivado de las cláusulas de la convención colectiva del trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas adicionales, horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación y transporte subsidiarios, seguro de vida grupal, e ntre otros). La suma del salario directo e indirecto constituye la remuneración.
2.1.6.3. LA COMPENSACIÓN NO ECONÓMICA
Mondy y Noe (2005, p. 284) es la compensación que una persona recibe del puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde el trabajo se lleva a cabo. Este aspecto de la compensación económica influyen factores tanto psicológicos como físicos que se encuentran en el ambiente laboral de la empresa. Incluye factores tanto psicológicos como físicos que se encuentran en el ambiente laboral de la empresa.
Se puede nombrar alguna de estas compensaciones, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo y que ellas afectan profundamente la satisfacción con el sistema de compensación.
De lo explicado anteriormente, las compensaciones no económicas ofrecidas por la organización (prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, entre otros) afectan la satisfacción de las personas con el sistema de remuneración. De ahí la necesidad de considerarlas todas en conjunto.
2.1.7. FACTORES DE COMPENSACIÓN
2.1.7.1. DEFINICIÓN
De acuerdo a Muchinsky (2002, p. 78), este señala que en la práctica la mayoría de las organizaciones utilizan métodos de valuación de puestos que examinan varias dimensiones o factores del trabajo. Estas dimensiones se denominan factores de compensación, o aquellos factores por lo que los
empresarios pagan; es decir, se pagan niveles diferentes de compensación a los puestos dependiendo de “que tanto” de estos factores están presentes en cada nivel.
Para Mondy y Noe (2005, p. 294), el puesto es un factor determinante en la compensación económica, debido a que el empleado individual y las fuerzas del mercado son los criterios salariales más importantes, sin embargo, el puesto mismo sigue siendo un factor que merece una consideración importante, sobre todo en empresas que tienen equidad salarial interna. Estas organizaciones pagan por el valor que les asignan a ciertas tareas, responsabilidades y otros factores relacionados con el puesto, como las condiciones de trabajo.
Según el autor antes mencionado, existen varias técnicas de administración que son utilizadas para determinar el valor relativo de un puesto, entre ellas se encuentran las siguientes:
2.1.7.2. ANÁLISIS DEL PUESTO
Para Mondy y Noe (2005, p. 295), es el proceso sistemático que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos específicos en una organización.
Por otra parte, Chiavenato (2007, p. 333) expone el análisis del puesto, se realiza una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente
relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto que es lo que el ocupante hace, como lo hace y porque lo hace, el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
2.1.7.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Para Mondy y Noe (2005, p.295), las descripciones de puesto reflejan las funciones básicas de este, es decir las que son fundamentales o constituyen una necesidad para la empresa. Las personas trabajan mejor cuando entienden sus descripciones de puesto. Las descripciones de puesto sirven para muchos propósitos diferentes e incluyen datos para su evaluación. Son fundamentales en todos los métodos de evaluación de puestos que dependen principalmente de su exactitud y claridad para lograr el éxito.
Por otra parte Chiavenato, (2007) establece que para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.
Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la prioridad de su realización
(cuando lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (como lo hace), los objetivos (porque lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
2.1.7.4. EVALUACIÓN DE PUESTO
Para Mondy y Noe (2005, p. 295), la evaluación de puestos es un proceso que determina el valor relativo de un puesto en relación con otro, el propósito básico de la evaluación de puestos es eliminar las desigualdades salariales internas que existen debido a estructuras ilógicas de pago. Según este autor, la evaluación de puestos mide el valor del puesto desde un punto de vista administrativo más que económico. Este último se puede determinar únicamente por medio del mercado y revelado a través de encuestas salariales.
Para Dessler (2001, p. 404) la evaluación de puestos es básicamente cuestión de opinión y exige la estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas en personal, los empleados y sus representantes sindicales, los pasos básicos, serian identificar la necesidad del programa, obtener cooperación, y conformar un comité de evaluación.
De lo todo lo antes planteados, se puede señalar que los factores de compensación para Fonprepol, son de sumo interés, porque con dichos factores se conocen los puestos de trabajo, su descripción, lo cual ayuda a tener una estructura compensatoria que beneficie tanto a la empresa, como al personal que labora en ella.
2.1.8. POLÍTICAS DE COMPENSACIONES
2.1.8.1. DEFINICIÓN
Para Dessler, (2001, p. 399), es importante la forma en que las empresas pequeñas fijan las políticas para las compensaciones. Por ejemplo, deben contar con una política para establecer cómo y cuando se computan los aumentos. La mejor alternativa es tener la política de aumentos anuales, durante un periodo de evaluación normal de una semana, de preferencia unas semanas antes que elabore el presupuesto par el año siguiente. De esta manera la pesadilla de realizar evaluaciones y conceder el aumento se resuelve en un periodo de una semana o dos.
Por su parte, Bohlander y Snell (2003, p. 330) establecen que para lograr metas dentro de la organización es preciso establecer políticas que orienten a la dirección en la toma de decisiones. Las metas de compromisos formales sirven como lineamientos para que loes gerentes aseguren que las políticas de sueldos y compensación alcancen el propósito previsto.
Para Valera (2006, p. 211), las políticas de compensación deben constar por escrito, deben ser precisas en cuanto a los objetivos que se pretenden cumplir y publicarse de manera que todo el personal las conozca y que los directivos se comprometan a respetarlas, de acuerdo a su teoría estas deben incluir:
2.1.8.2. CREAR UN COMITÉ DE COMPENSACIONES
Desde el punto de vista administrativo Valera (2006, p. 211) expone que para administrar el programa de compensaciones de su personal en
forma sistemática, mediante la formación de un comité de compensaciones como un organismo que se sea el responsable de la aplicación, actualización, mantenimiento y vigilancia de las mismas.
2.1.8.3. COMPENSAR EQUITATIVAMENTE
Para ello, se debe compensar equitativamente a cada trabajador conforme a la importancia del puesto que ocupa, lo cual se determina con apego a la valuación del mismo.
2.1.8.4. PAGAR UNA COMPENSACIÓN COMPETITIVA
En este sentido, establece el pago promedio de una compensación total competitiva equivalente a la media del mercado integrado por las empresas que compiten por el mismo tipo o perfil de personas y siempre que se den condiciones de productividad que aseguren la subsistencia de la empresa.
2.1.8.5. REGIR LOS SUELDOS POR UN TABULADOR
Para ello, expresa que los sueldos de los trabajadores deben regirse por un tabulador que sintetice el resto de las políticas.
2.1.8.6. PRESTACIONES Y BENEFICIOS DENTRO DE LOS PARÁMETROS LEGALES
En relación a esto, expone que el paquete de prestaciones y beneficios debe permitir el cumplimiento de las disposiciones legales y que ofrezca los beneficios de la seguridad y previsión social, fijando prestaciones y beneficios superiores a la media del mercado.
2.1.8.7. ADMINISTRAR LAS COMPENSACIONES INDIVIDUALMENTE
En relación a esto, el autor refiere que se debe administrar el sueldo y las compensaciones del trabajador en forma individual y de acuerdo con su contribución a los resultados.
Para ello, se deben establecer parámetros que sirvan como referencia para cumplir con esta política, entre las cuales pueden considerarse las siguientes: capacitación, responsabilidad, toma de decisiones, deseo, motivación y conocimiento sobre las actividades inherentes al puesto de trabajo, este tipo de política, considera el tomar en cuenta el desempeño del empleado en sus labores diarias, promoviendo el interés y premiándolo por sus meritos.
2.1.8.8. RECONOCER MERITOS INDIVIDUALES MEDIANTE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Para ello, se debe reconocer la contribución individual y de los grupos de trabajo mediante un sistema de evaluación de desempeño, que garantice, uniformidad, consistencia y objetividad en la apreciación de la actuación de cada trabajador.
2.1.8.9. MANTENER UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PERSONAL
Al respecto, establece que se debe mantener un sistema de información personal a cada trabajador que lo solicite y de los criterios y consideraciones que influyen en la determinación de su nivel de pago.
De todas las políticas antes señaladas, se puede considerar que para Fonprepol, estas son importantes, ya que con ellas se establecen los cómputos salariales, y los aumentos de los mismos, los cuales se llevarían a cabo de acuerdo al presupuesto anual con el que cuenta la institución;
además contribuirían a fortalecer la identidad y el compromiso de los empleados con la institución.
Es importante considerar el hecho de que la implementación de este tipo de políticas compensatorias, no solo representarían un marco referencial para la institución, sino que además permite mantener actualizada la estructura de compensaciones y mejorarla continuamente, promoviendo también la participación de los empleados.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1 DEFINICIÓN NOMINAL
Estructura de compensación
3.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La estructura de compensación se define como aquella característica de la organización que sirve para controlar o distinguir el total de los pagos que se les proporciona a los empleados a cambio de sus servicios. (Gibson, Ivancevich, Donnely, 2006, p. 394; Mondy y Noe, 2005, p. 284).
3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL
La estructura de compensaciones consiste en aquellas características del Fondo de Previsión Social de la Policía Regional del Estado Zulia FONPREPOL, que sirven para controlar o distinguir la totalidad de los pagos que se les proporciona a los empleados a cambio de sus servicios. Esta estructura de compensación será definida operacionalmente considerando la información obtenida de la aplicación de los instrumentos elaborados por Barrios, Bracho; Sánchez y Vera (2011), mediante las dimensiones o indicadores que se reflejan en el cuadro de operacionalización de la variable.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
OBJETIVO GENERAL: Diseñar una estructura de compensación para la empresa (FONPREPOL) Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Diagnosticar la situación actual
en materia de compensaciones salariales en FONPREPOL
Estructura de Compensaciones
Situación actual en materia de compensaciones
- Fortalezas - Debilidades - Oportunidades - Amenazas Establecer los objetivos de
administración de compensación en FONPREPOL
Objetivos de administración de
compensación
-Adquisición de personal calificado -Retener empleados
- Garantizar la igualdad
- Alentar el desempeño adecuado - Controlar costos
- Cumplir con las disposiciones legales
- Mejorar la eficiencia administrativa Establecer los tipos de
compensación en FONPREPOL Tipos de
compensación
- Compensación Económica Directa - Compensación Económica Indirecta - Compensación No económicas Determinar factores de
compensación en FONPREPOL Factores de
compensación
- Evaluación de puestos - Análisis del puesto - Descripción del puesto Establecer las políticas de
compensación para el Fondo de Previsión Social de la Policía Regional del Estado Zulia
Políticas de compensación
- Crear un comité de compensaciones - Compensar equitativamente - Pagar una compensación competitiva
- Regir los sueldos por un tabulador - Prestaciones y beneficios dentro de los parámetros legales
- Administrar las compensaciones individualmente
- Reconocer meritos individuales mediante un sistema de evaluación de desempeño
- Mantener un sistema de información personal
Fuente: Barrios, Bracho, Sánchez, Vera (2011)
