CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan una serie de trabajos especiales de grado que estudian la variable objeto de estudio “Programa de Capacitación” los cuales fueron utilizados como referencia para el desarrollo de esta investigación.
En el año 2011 Bravo, Finol y Petit realizaron una investigación titulada
“Diseño de un programa de capacitación para la unidad de detales de la empresa Cobeca c.a”, utilizando como bases teóricas el estudio de la capacitación desde el punto de vista de los autores Chiavenato (2007), Tyson (2004), Pinto (2000) y Bohlander (2001) y cuyo objetivo general fue contribuir con el diseño de un programa de capacitación para la posterior implantación en la empresa antes mencionada.
La metodología utilizada se caracterizó por ser de tipo proyecto factible, descriptiva y de campo, se seleccionó como objeto de estudio a una población conformada por diez (10) personas, la técnica de recolección de datos utilizada fue un cuestionario conformado por cincuenta y siete (57) ítems, dicho instrumento contenía una primera parte de siete (7) preguntas de tipo abiertas y la segunda parte estaba formada por cincuenta (50) ítems de selección simple, vale destacar que esta técnica fue dirigida a los
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supervisores de la empresa y fue validada por expertos que conforman el comité académico de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad Rafael Belloso Chacín.
Entre los resultados obtenidos de esta investigación, se demostró la inevitable necesidad de realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación de los empleados de la empresa Cobeca para poder reforzar de forma eficiente las debilidades que puedan presentar los trabajadores en el ejercicio de sus funciones y de esta manera contribuir con el desarrollo eficaz de los objetivos organizacionales.
El aporte de este antecedente para la elaboración del presente trabajo especial de grado fue la importancia de la realización del proceso de detección de necesidades de capacitación para poder responder a los requerimientos de los empleados en referencia a los niveles de análisis del mismo.
Seguidamente Goncalvez, Paz y Rodríguez (2011), realizaron un trabajo de investigación titulado: “Diseño de un programa de capacitación para el personal de la empresa Corimon Pinturas C.A División Zulia”, dicha investigación tuvo como objetivo general diseñar un programa de capacitación para el persona l de la empresa Corimon Pinturas C.A División Zulia. Este estudio se desarrolló sobre un diseño de capacitación tomando
como autores principales a Blanco (2000), Chávez (2000) y Chiavenato (2007).
El estudio metodológico determinó un tipo de estudio descriptivo con modalidad de campo, su diseño no experimental transeccional descriptivo.
La población estuvo conformada por tres (3) sujetos distribuidos en el área gerencial de Recursos Humanos y el personal gerencial del departamento de Abastecimiento. La técnica aplicada fue la encuesta y el instrumento utilizado dos (2) cuestionarios, uno de treinta y seis (36) ítems aplicados al área de Recursos Humanos y el otro de treinta y un (31) ítems para el departamento de Abastecimiento, el cual fue validado por el Comité Académico de la facultad de ciencias administrativas.
Después de analizar cada uno de los resultados se obtuvo que el personal requiere de capacitación para poder alcanzar las metas organizacionales a través del desarrollo intelectual de los empleados, por esta razón se recomendó aplicar el diseño propuesto y hacerle un control o una supervisión al momento que se llevó a cabo el programa de capacitación.
Con respecto al aporte, este antecedente sirve como guía para el desarrollo de las bases teóricas y la operacionalización de la variable en estudio del presente trabajo de investigación.
Por otra parte, en el año 2009, Dueto, López , Méndez y Rincón realizaron una investigación titulada “Diseño de un programa de capacitación
para el personal administrativo de la corporación Zumaque c.a”, la cual tenía como objetivo general el aporte de un programa para los miembros del departamento administrativo de la corporación antes mencionada, sustentando su investigación en el estudio de la capacitación desde el enfoque de los autores Chiavenato (2007), Bohlander, Sherman y Snell (2003), Stoner y Walker (2001), Villegas y otros.
La metodología que se aplicó en este estudio fue de tipo descriptiva, proyecto factible y de campo teniendo como población un grupo de veinte (20) personas distribuidos es diecisiete (17) empleados y tres (3) gerentes;
para complementar esta investigación se aplicaron dos cuestionarios para la recolección de datos divididos en uno para la alta gerencia de la empresa conformado por preguntas abiertas y de selección simple y otro para los empleados aplicando en este caso preguntas múltiples.
Luego de realizar el análisis de los resultados de los cuestionarios aplicados, se determinó que los empleados necesitan de una capacitación para mejorar el desempeño de sus funciones y por lo tanto se sugirió el diseño de un programa que permita promover la formación académica y la puesta en práctica de nuevas estrategias y habilidades para enriquecer el desempeño laboral de los empleados.
Es importante destacar que este antecedente contribuyó con el aporte de información para el correcto desarrollo de esta investigación y en efecto demostrar los beneficios que otorga la aplicación de programas de
capacitación en las organizaciones tales como: incrementar el nivel de satisfacción en el puesto, manejo eficaz y positivo de tensiones y conflictos, permitir el logro de metas individuales, mejorar el conocimiento del puesto, entre otras.
Continuando con el desarrollo de los antecedentes, Márquez, (2008) en su investigación, “Capacitación gerencial para optimizar el desempeño laboral del personal directivo de las escuelas básicas”, la misma tuvo como objetivo general proponer un programa de capacitación gerencial para optimizar el desempeño del personal directivo de las escuelas básicas .Por lo tanto, se estructuró un marco teórico sustentado en los planteamientos de Robbins y De Cenzo (2004), Chiavenato (2005), Gibson y colaboradores (2006), entre otros.
Por otra parte, el método de investigación fue descriptivo de campo, la población estuvo compuesta por catorce (14) directivos los cuales siete (7) son directores y (7) subdirectores adscritos a las escuelas básicas. La técnica que se utilizó para la recolección fue una encuesta aplicada con un instrumento tipo cuestionario que estuvo conformado por treinta y cuatro (34) ítems. Por otra parte, la validez de contenido estuvo a cargo de siete (7) expertos, de igual manera la confiabilidad del instrumento se calculó mediante la aplicación del cálculo de coeficiente Alfa de Cronbach.
Con referencia a lo anterior descrito se analizaron los resultados por medio del uso de la estadística descriptiva la cual se aplicó a los datos
obtenidos del cuestionario. En consecuencia, el investigador detectó debilidades en el desempeño laboral de los directivos estableciendo criterios para el diseño del programa propuesto. Por tal motivo, se les recomendó a los directivos un mayor desempeño en el ámbito laboral, y estructuró un programa adecuado para el mayor rendimiento en el sitio de trabajo.
Este antecedente debido a la semejanza con la variable de la investigación del presente trabajo sirvió para delinear el esquema de bases teóricas.
Para finalizar se encuentra la investigación realizada por Abreu, Rubio y Rubio (2006) titulada: “Diseño de un programa de capacitación en liderazgo para los gerentes de la empresa Carbones de la Guajira S.A”, donde su objetivo general fue realizar el diseño de un programa de capacitación en liderazgo para los gerentes de la empresa Carbones de la Guajira S.A. Por último, se llevó a cabo el estudio sobre un diseño de capacitación a través de lo expresado por Chiavenato (2002).
Su investigación fue aplicada tipo proyecto factible descriptivo, de campo y documental, por otra parte su diseño no experimental a la vez descriptivo, la población quedó conformada por cincuenta y ocho (58) supervisores donde se eligió una muestra de cincuenta y uno (51) de la empresa antes mencionada. Por otro lado, se empleó la técnica de observación mediante encuesta, elaborando un cuestionario de treinta y nueve (39) afirmaciones con cinco (5) alternativas de respuestas, el cual fue validado por contenido;
los datos obtenidos fueron procesados a través de la estadística descriptiva, soportada con la distribución de frecuencia absoluta y porcentual.
Los resultados arrojados por la investigación, indicaron que los gerentes están orientados a la producción y que el estilo de liderazgo que utilizan es participativo, sin embargo tienen un margen mínimo con los otros estilos de liderazgo; en suma concluyeron que el liderazgo participativo de los gerentes es incentivado y culturizado por la empresa ya que su razón de ser es la extracción de la materia prima generando en sus empleados un sentimiento de compromiso, de igual importancia se presentó un diseño estructurado de un programa de capacitación para cubrir las necesidades presentadas en el área de liderazgo.
Después de explicado el antecedente de manera más profunda, se determinaron ciertas similitudes con respecto a la variable, por lo que ayudó a tener una idea de las bases teóricas y de la operacionalización de la variable .
Todas estas investigaciones sirvieron en el proyecto de gran ayuda tanto en la parte metodológica como en el contenido, debido a la cantidad de autores utilizados y la calidad en la información suministrada en cada una de ellas. También se pudo obtener información acerca de los instrumentos aplicados en cada proyecto.
2.- BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas de este trabajo especial de grado, están dirigidas a desarrollar los conceptos básicos referidos a la variable en estudio ya que la presente investigación tiene como finalidad diseñar un programa de capacitación para el personal operativo de la “Fundación Innocens”; es decir, se presentan bases textuales sobre la variable de estudio, y puntos que tengan estricta relación con ésta , para ampliar el conocimiento , actitudes y habilidades necesarias para alcanzar los objetivos.
2.1. DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN
Con respecto a lo antes mencionado se definirá la variable citando la conceptualización de varios autores y así dar a conocer la postura del equipo de investigadoras:
Para Chiavenato, (2007, p. 386) expone que la capacitación “es el proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos”, Chiavenato conceptualiza la capacitación como un proceso a través del cual los empleados desarrollan ideas, aptitudes y pensamientos que se logran mediante los objetivos que se establecen.
Según Werther y Davis, (2008, p. 253) la capacitación es una “actividad sistemática y programada que busca preparar al trabajador para que
desempeñe sus funciones asignadas”, ellos definen capacitación como una tarea donde los trabajadores pueden desempeñar todas las responsabilidades que posee su cargo.
Por su parte Ivancevich (2005, p. 405), define la capacitación como “el proceso sistemático de alteración de la conducta de los empleados a cumplir con las metas de la compañía”, para este autor la capacitación es cuando se produce una transformación en el comportamiento del empleado para alcanzar las metas de la organización.
Con respecto a lo antes mencionado la capacitación tiene no sólo las tres (3) definiciones expuestas en este trabajo de investigación también hay otros autores que la conceptualizan pero todos apuntan a conocimiento, motivación y pensamiento a través de un proceso de enseñanza que les permitan mejorar su desempeño dentro de la organización cumpliendo así con los objetivos planteados por la misma.
El equipo de investigadoras tomó como postura la definición de Chiavenato ya que define la capacitación de una manera más clara, que condujo a llevar a cabo el desarrollo de un diseño de capacitación para el personal operativo de la Fundación Innocens .
2.2. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
Según Chiavenato, (2007, p. 387) los principales objetivos de la capacitación son:
a) Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
b) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
c) Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
En consecuencia, estos objetivos permiten que los empleados ejecuten de manera más eficiente sus actividades, ser capaces de realizar funciones que le sean delegadas y modificar su comportamiento para crear un ambiente más idóneo en la organización que les permita identificar las fallas y corregirlas para lograr los objetivos tanto organizacionales como individuales.
2.3. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Según Werther y Davis, (2008, p. 254), expresan que los programas de capacitación no brindan todos los beneficios potenciales que se esperan obtener pero que presentan al menos cuatro (4) o cinco (5) de las ventajas que ofrecen los siguientes beneficios:
2.3.1. BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO
ü Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas.
ü Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo .
ü Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
ü Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
ü Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto . ü Permite el logro de metas individuales.
ü Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
2.3.2. BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
ü Mantiene la competitividad de la organización.
ü Incrementa la rentabilidad.
ü Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles.
ü Eleva la moral.
ü Promueve la identificación con los objetivos de la organización.
ü Crea mejor imagen.
ü Mejora la relación jefes-subordinados.
ü Ayuda en la preparación de guías para el trabajo .
ü Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas.
ü Proporciona información con respecto a necesidades futuras.
ü Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
ü Promueve el desarrollo del personal.
ü Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
ü Incrementa la productividad y la calidad de trabajo.
ü Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
ü Promueve la comunicación en toda la organización.
ü Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
2.3.3. BENEFICIOS EN LAS RELACIONES HUMANAS
ü Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
ü Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
ü Hace viables las políticas de la organización.
ü Alienta la cohesión de los grupos.
ü Fomenta una atmósfera de aprendizaje.
ü Mejora la calidad del hábitat en la empresa.
2.4 DEFINICIÓN DE PROGRAMA
Según, Koontz y Weihrich (2002, p. 77); “Los programas son un conjunto de objetivos, políticas, normas, procedimientos, asignaciones de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso determinado de acción”, es decir, consiste en determinar de qué manera y bajo que parámetros se va a planificar un determinado
proceso en la organización, a través de los programas se busca la disminución de errores en los antes mencionados.
2.5. DEFINICIÓN DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Este concepto ha sido construido a partir de las definiciones de programa y capacitación citados anteriormente en este trabajo concluyendo la siguiente definición: El programa de capacitación es el conjunto de objetivos, políticas, normas, procedimientos, asignaciones de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. (Koontz y Weihrich 2002, p. 77; Chiavenato 2007, p. 386).
2.6. OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Según Pinto (2000, p. 72) los objetivos son la parte más importante de la planeación; es la definición clara del resultado que se espera de la actividad, por ende deberán ser la base del capacitador, pues son la razón propia del entrenamiento, y deberán establecerse y seguirse sin perderlos de vista.
2.7. PROCESO DE LA CAPACIT ACIÓN
Citando al autor Chiavenato, (2007, p. 388), se refiere a este punto como
“Ciclo de capacitación” donde define que es la secuencia programada de hechos que se puedan visualizar como un proceso continuo de capacitación, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite, dicho de otra manera es la descripción exacta y cronológica de los pasos o etapas que deben cumplirse para lograr el alcance de los objetivos y la aplicación efectiva de los programas de capacitación en las organizaciones para así orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico, el cual tiene como paso fundamental la detención de necesidades dentro de la organización.
2.7.1. DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES
Continuando con el desarrollo de las bases teóricas se definirá la detección de necesidades debido a que es un paso relevante para establecer las debilidades que presenta el personal las cuales deben ser solventadas a través de la aplicación de un programa de capacitación.
Para Chiavenato (2007, p. 413) la detección de necesidades “involucra un diagnóstico de los problemas de capacitación”, es decir, consiste simplemente en descubrir las debilidades que se presentan en las organizaciones para a partir de ellas diseñar un programa de formación que pueda solventar las necesidades detectadas.
En ese mismo orden de ideas, Werther y Davis (2008, p. 257), se refieren a este concepto como evaluación de las necesidades que consiste en
“detectar los actuales problemas de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar”, estos autores coinciden con la posición de Chiavenato en definir este proceso como identificar los problemas que se presentan en la organización, pero Werther y Davis por su parte amplían este concepto al incluir la oportunidad de anticipar las posibles debilidades que puedan presentarse en el futuro ahorrando de esta manera tiempo y costos.
Por otra parte , Ivancevich (2005, p.410), desarrolla el término de necesidades como “analizar las necesidades de la organización, los conocimientos, habilidades y competencias que se requieren para realizar el trabajo y las necesidades particulares de cada puesto”, este autor difiere de las posturas anteriores, considerando en este proceso se deben tomar en cuenta tanto las necesidades de la organización las cuales están referidas a la filosofía organizacional de la empresa, los conocimientos y habilidades exigidos a los ocupantes de los cargos y también las necesidades manifestadas por los empleados para el efectivo desarrollo de sus funciones.
El equipo de investigadoras tomó como postura para este trabajo especial de grado la definición del autor Ivancevich ya que conceptualiza la detección de necesidades de forma más detallada y clara, lo cual permite visualizar de manera más efectiva el objetivo fundamental de este concepto referido a
identificar las debilidades dentro de la organización y fortalecerlas a través de la implementación de un programa de capacitación y de esta forma poder crear un programa de capacitación dirigido a atender de verdaderamente las necesidades de la organización.
2.7.1.1. NIVELES DE ANÁLISIS
Con respecto a lo planteado anteriormente, los autores Chiavenato (2007) e Ivancevich (2005) coinciden en afirmar que la para ejecutar una eficiente detección de necesidades en una organización se debe realizar a través del estudio de niveles de análisis los cuales serán explicados a continuación:
(A) ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Según Ivancevich (2005, p. 406), “el análisis de las organizaciones consiste en examinar la misión, los recursos y las metas de la empresa para determinar si con la capacitación es posible mejorar su éxito, su crecimiento y su estrategia”; consiste en comprender hacia dónde va la visión de la organización para que a través de la capacitación disponer de alternativas que permitan alcanzar de forma más efectiva los objetivos organizacionales.
Por otra parte Chiavenato (2007, p. 392) define:
El análisis organizacional debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional) que
pueden evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para así poder determinar la política global relativa a la capacitación.
En relación a lo antes mencionado, Chiavenato coincide con la postura de Ivancevich pero destaca que debe tomarse en cuenta el entorno en el que se encuentra la organización, este argumento es válido ya que cada vez que se innova una maquinaria o se produce un cambio económico la empresa puede que modifique sus objetivos y por ende deba renovar de igual forma los programas de capacitación y así poder estar a la par de los cambios que se presentan.
(B) ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS
El autor Ivancevich (2005, p. 406) concibe el análisis de las personas como “determinar quién necesita capacitación y si está preparado para iniciarla”, a través de este estudio se puede concretar que empleados dentro de la empresa carecen de conocimientos, habilidades y destrezas para desempeñar sus funciones y sobre todo si estos empleados están dispuestos a participar en un programa de capacitación. En este mismo orden de ideas Chiavenato (2007, p. 393), plantea:
El análisis de los recursos humanos procura constatar si estos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización
presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y actitudes que desea la organización.
A través de este análisis no sólo se constata que la empresa tenga empleados eficientes y capaces de cumplir con todas las funciones asignadas sino también evitar el exceso de trabajadores en la nómina, para este autor el análisis de los recursos humanos tiene como premisa solventar las necesidades presentes y futuras que pueda presentar la organización.
(C) ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS
Para Ivancevich (2005, p. 406) “el análisis de las tareas consiste en identificar las tareas, los conocimientos, habilidades y conductas que deben incluirse en un programa de capacitación”; a través de este estudio se puede describir que elementos de los antes mencionados por el autor registran debilidades, para de esta manera incluirlos en el programa de capacitación y lograr el fortalecimiento de los mismos, cumpliendo así no sólo el alcance de los objetivos organizacionales sino también los objetivos personales de los empleados.
Por otra parte, Chiavenato (2007, p. 394) en contraste con lo explicado anteriormente, define el análisis de las operaciones como: “un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, los conocimientos y las características
personales o las responsabilidades que se exigen del individuo para desempeñar sus funciones”, este autor a diferencia de Ivancevich plantea que la efectividad de este análisis en enfocarse en las características y requerimientos del puesto de trabajo y a través de ellas poder identificar el perfil del empleado adecuado para ocuparlo.
El equipo de investigadoras fija postura con la clasificación descrita por Chiavenato, la misma desarrolla de manera más detallada todos los aspectos a considerar para garantizar la detección efectiva de necesidades para que se lleve a cabo de la manera más minuciosa posible y así poder identificar de forma eficaz todas las debilidades presentadas en una organización.
Por otra parte, según Chiavenato (2007, p. 395) para realizar efectivamente la detección de necesidades de capacitación existen unos medios o recursos de los cuales se vale el empleado encargado de la evaluación para cumplir con su función de forma eficaz. A continuación se desarrollarán los principales medios utilizados por los gerentes o personal de staff para efectuar la identificación de debilidades en la organización lo cual es fundamental para el diseño del programa de capacitación.
ü A través de la evaluación del desempeño se puede identificar a aquellos empleados que están por debajo del nivel de rendimiento exigido por la organización por otra parte, permite detectar que áreas dentro de la empresa necesitan atención inmediata.
ü Así mismo, el medio denominado, observación permite identificar en que área no se están cumpliendo de forma óptima con el trabajo asignado a través de la aplicación de ciertas pruebas como: la verificación de equipos, cantidad de desperdicio de materia prima, elevación significativa de la rotación de personal, entre otros.
ü Por otra parte también es utilizado como medio para la detección de necesidades la aplicación de cuestionarios que constituyen un instrumento de recolección de datos que brinda la oportunidad de verificar si los procedimientos se están realizando de forma eficiente así como obtener información directa del empleado.
ü Del mismo modo se utiliza la aplicación de entrevistas con los supervisores y gerentes así como las reuniones interdepartamentales, a través de estos dos medios se intercambian experiencias entre los gerentes sobre las situaciones que se están presentando dentro de la organización y utilizando un efectivo intercambio de ideas es más fácil obtener una solución que beneficie a todos.
ü Para finalizar existe el medio denominado análisis y verificación de puestos que permite obtener conocimientos de que actividades se realizan en el puesto y de esta forma identificar que conocimientos habilidades y actitudes debe tener el futuro ocupante.
En cuanto a los indicadores de capacitación Chiavenato (2007, p.395), plantea lo siguiente “sirven para señalar hechos que provocarán futuros
requerimientos de capacitación (indicadores a priori) o problemas que se desprenden de necesidades existentes (indicadores a posteriori)”, para este autor existen ciertos ítems que de aparecer en la organización permiten predecir o por otro lado en caso de que ya estén presente identificar las necesidades de capacitación.
Este autor señala la existencia de una serie de situaciones que de presentarse significarían de inmediato una necesidad de capacitación futura para los empleados de la organización. Dentro de estas situaciones se destacan: modernización de las maquinarias o equipos, expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados, producción y comercialización de nuevos productos o servicios, sustituciones o movimientos de personal, cambio de métodos y procesos de trabajo, entre otros.
Continuando con este contexto el autor también describe los indicadores a posteriori como “los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnóstico para la capacitación”, ya en este punto existen situaciones que van en detrimento de los objetivos organizacionales, es decir, cuando se presenta alguno de estos indicadores es irrevocable la necesidad de capacitación.
2.8. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
Según Dessler (2004, p. 108) este autor, señala que las técnicas del programa de capacitación permiten fomentar la percepción de las necesidades y establecer los objetivos definidos dentro de la capacitación.
De igual manera, el autor Chiavenato (2007 p. 398) describe que las técnicas, permiten la optimización del aprendizaje, es decir, obtener la mayor instrucción posible con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
En base a lo anterior descrito por los autores, Dessler y Chiavenato las técnicas de la capacitación son utilizadas con el fin de proporcionar a los trabajadores de una organización, los instrumentos, ya sean teóricos o para la práctica, facilitando así un desempeño eficiente y eficaz en sus labores dentro y fuera de la organización para así dirigir el proceso de enseñanza y aprendizaje en el menor tiempo posible.
La presente investigación estuvo enmarcada bajo los planteamientos del autor Chiavenato (2007, p. 398) por lo que este señala con mejor claridad las técnicas de capacitación en cuanto a un mayor aprendizaje y formación con menor tiempo y dinero.
A continuación se describen los diversos tipos de técnicas de capacitación.
2.8.1. TIPOS DE TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
Siguiendo con técnicas de capacitación se presentan a continuación algunos tipos descritos por varios autores como lo son Chiavenato (2007) y
Dessler (2004) para que se logre el conocimiento deseado por la organización.
En cuanto al autor Dessler (2004, p. 108) refiere que los tipos de técnicas más comunes son los siguientes:
ü Capacitación en el trabajo: para este caso el autor Dessler (2004, p. 108) al empleado lo entrena un capacitador especializado o en otro sentido su supervisor inmediato. Esta técnica se da en los diferentes niveles ya sea en los niveles de menor y mayor jerarquía, así como a los asistentes para capacitar a futuros directivos de la empresa.
ü Capacitación de aprendices: para este autor, consiste en un procedimiento en el cual los empleados califican utilizando en conjunto la unión de las clases en un salón y la capacitación en el trabajo, esto implica que el trabajador o aprendiz se capacite bajo el respaldo del experto .
ü Simuladores y modelos de instrucción: el mismo autor describe que es una técnica donde el empleado se capacita en grupos reales o virtuales pero fuera del lugar de trabajo para que el individuo tenga la ventaja de estar siendo capacitado en el puesto pero no sentir la presión de estar haciendo su trabajo.
ü Técnicas de aprendizaje audiovisual y a distancia: el autor señala que estas técnicas son muy utilizadas y son garantía de eficacia, en algunos casos las organizaciones las utilizan en sesiones donde los empleados
observan simulaciones de ejemplo para dar reacciones ante diferentes casos que se puedan sucintar en las empresas.
ü Capacitación a distancia: en este caso, hoy en día las empresas se dan a la tarea de utilizar con más frecuencia este tipo de técnicas ya que estas son a través del internet o por correo. Dichas empresas han experimentado estas técnicas mediante un instructor que capacita a través de enlaces por televisión a empleados que se encuentran en otros lugares dentro y fuera del país .
ü Aprendizaje a distancia por videoconferencia: en cuanto a este tipo el referido autor, señala que éstas cada vez son más utilizadas por las organizaciones ya que se les da capacitación a los empleados que se encuentran en cualquier lugar del mundo; este modo se le llama “modo de reunir dos o más grupos separados utilizando una combinación de equipos auditivo y visual”. Estas técnicas permiten a diferentes empleados que se encuentran a distancia, comunicarse a través de teléfonos o videos, por lo cual muestran que pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas u sesiones de discusión.
ü Capacitación por computadora: en este tipo los empleados son capacitados basados en un sistema de computación donde sus conocimientos y habilidades van creciendo, aunque este tipo de capacitación no solo depende de una computadora, también son
capacitados con videos de ayuda al empleado para enseñarles cómo hacer su trabajo.
ü Portales de aprendizaje: en este punto el autor señala que este tipo de capacitación está siendo muy utilizado por las compañías ya que a través de estos portales los empleados con diversas funciones entran a las aplicaciones de la empresa que deseen usar y así obtener información necesaria para el análisis dentro y fuera de la organización observando el contenido requerido como información de la competencia e información sobre las industrias en general.
ü Capacitación para objetivos especiales: para este caso señala que la capacitación no es solo enseñar a los empleados a que realicen bien su trabajo si no también capacitarlo de acuerdo a casos como por ejemplo sobre la salud, la diversidad, la alfabetización y el reforzamiento de valores de sus empleados, habilidades para comunicarse, desarrollo del ser humano.
Por su parte el autor Chiavenato (2007) describe los siguientes tipos de técnicas de la siguiente manera: la capacitación en cuanto a su utilización, técnica de capacitación en cuanto al tiempo y técnica de capacitación en cuanto al lugar de aplicación.
ü Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización: de acuerdo con lo planteado anteriormente, según el autor Chiavenato (2007, p. 399) presenta las técnicas en cuanto a su utilización, en las cuales se podrán
evidenciar las orientadas al contenido y al proceso así como también las técnicas mixtas. A continuación se presenta la conceptualización de cada una:
• Técnicas de capacitación orientadas al contenido: este autor presenta, estas técnicas como las que son creadas para la innovación de conocimientos, la técnica de lectura comentada, video-discusión programado e instrucción por vía electrónica.
• Técnicas de capacitación orientadas al proceso: en el mismo orden de ideas el mencionado autor refiere que este tipo de técnicas son planteadas para el canje de actitudes, perfeccionamiento de la conciencia de uno mismo y de las otras así como el progreso de habilidades interpersonales. Son las que hacen hincapié en la interacción entre los educandos en el sentido de influir en el cambio de conducta o de actitud de los empleados, más allá de en transmitir conocimientos académicos o prácticos.
• Técnicas mixtas de capacitación: seguidamente estas técnicas son aquellas por medio de las cuales se transmite información y se procura el cambio de actitudes y conducta. Se utilizan no solo para transmitir conocimientos y contenido, sino también para alcanzar objetivos establecidos para las técnicas orientadas al proceso y la eficiencia interpersonal.
ü Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo: en referencia a la clasificación del anterior autor, se da paso a las técnicas dirigidas a la inducción o integración y las técnicas de capacitación después del ingreso de la empresa.
• Programa de inducción o de integración a la empresa: en referencia a este tipo de técnicas de capacitación se busca que el nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como en el ambiente social y físico donde trabajará. La integración de un empleado nuevo a su trabajo se hace por medio de un programa sistemático. Es conducida por su jefe inmediato o por un compañero el cual consiste en conocimiento de las instalaciones físicas de empresa, filosofía organizacional, presentación a los compañeros de trabajo, entre otros.
• Capacitación después del ingreso al trabajo: en este sentido, el autor considera dos perspectivas a continuación, la capacitación en el lugar de trabajo (en servicio) y la capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).
• Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de aplicación: a continuación se presentan las técnicas referidas al lugar de aplicación.
• Capacitación en el lugar de trabajo: seguidamente el autor refiere que estas desenvuelven cuando el capacitador efectúa actividades en el mismo lugar donde labora dictado por los mismos trabajadores,
supervisores o especialistas de staff. Las cuales no requieren de puestos específicos y establece una forma más acostumbrada de capacitar.
• Capacitación fuera del lugar de trabajo
Para el citado autor Chiavenato:
La mayor parte de los programas de capacitación que tienen lugar fuera del trabajo no directamente relacionados con él y, en general, complementa la capacitación. La ventaja es la total inmersión del educando en la capacitación, lo que no es posible cuando está involucrado con el desempeño de las tareas del puesto. Las principales técnicas o métodos de capacitación fuera del puesto de trabajo son: aulas para exposiciones, expositiva y conferencias, seminarios y talleres, películas, dramatización.
Por su parte Gitman (2007, p. 294) propone otra forma de capacitación fuera del trabajo como lo son las clases en un salón o en una versión a escala del lugar de trabajo o en un entorno laboral simulado en las cuales se presentan ejemplo de otras empresas como películas, videos conferencias y demostraciones en computadora para desarrollar las habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes de los participantes en el programa de capacitación.
A manera de confrontación se podría decir que Chiavenato (2007) señala los tipos de técnicas para el éxito de los programas de capacitación de manera más directa y entendibles, ya que la mayor parte de estos programas se dictan a cada persona o participante en vivo siendo así de
mayor entendimiento y facilidad y en cuanto a aclarar las dudas que en ese preciso momento se encuentren.
Por el contrario Dessler, señala los tipos de técnicas de los programas de capacitación de una forma virtual y más moderna para que los participantes tomen la formación en cualquier lugar donde se encuentre, siendo una forma de entrenamiento útil y al alcance de cada miembro que se encuentra del programa.
Para la consecución de esta investigación, la presente estará enmarcada bajo los planteamientos del autor Chiavenato (2007) ya que señala claramente los tipos de técnicas más efectivos y eficaces de lo referente a la capacitación en cuanto al aprendizaje, por lo evidenciado es una capacitación directa con los empleados y en consecuencia un entendimiento más profundo de los temas o funciones a enseñar en las diferentes formas de capacitar dentro y fuera de la organización, para así tener un control más adecuado en cuanto a la capacitación se refiere dentro de la organización donde se aplica el programa.
2.9. POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Las políticas son orientaciones o directrices que rigen la actuación de una o más personas en una entidad u organización determinada, en cuanto a Pinto (2000, p. 157) estas son orientaciones generales o criterios para su uso y asignación de recursos y para las decisiones que se tomaran. Las
cuales se clasifican en: políticas directivas, políticas generales y políticas específicas.
2.9.1. POLÍTICAS DIRECTIVAS
Sobre la base del mismo autor, las políticas directivas son un sistemas de capacitación y desarrollo ya que son disposiciones que deben acatarse, las cuales tendrán como orientación la enseñanza específica, así como la evaluación del desempeño de los jefes, la verificación de forma periódica por instructores internos para la seguridad de su personal al momento de cumplir sus funciones ya sea por reciente ingreso o cambio de puesto.
2.9.2. POLÍTICAS GENERALES
En este mismo sentido el referido autor describe que las políticas generales de capacitación, son una guía de acción dentro de una organización las cuales serán desarrolladas en cuanto a la capacitación de personal para optimizar el análisis de estudio de esta investigación, a continuación se presentan la descripción del contenido las políticas generales fundamentales para la eficacia y eficiencia de la implementación de un programa de capacitación para las organizaciones, en las cuales se encuentran, políticas generales de planeación, políticas generales de
operación, políticas generales de seguimiento y políticas gene rales de rentabilidad.
2.9.2.1. POLÍTICAS GENERALES DE PLANEACIÓN
De acuerdo con lo anterior descrito, las políticas generales de la planeación tendrán las detecciones de necesidades de capacitación (DNC) como apoyo la habilidad de la organización así como el sustento de este en el 80% de los programas de capacitación; de la misma manera el personal que percibe la capacitación tendrán que intervenir en el DNC de sus programas semejantes. También la detección de necesidades de capacitación (DNC), se cumplirá de manera consistente.
2.9.1.2. POLÍTICAS GENERALES DE OPERACIÓN
Siguiendo con los planteamientos del autor, este señala que las políticas generales de operación tendrán una presencia promedio para un programa de capacitación del 70% de lo esperado, como la instalación de redes de capacitación en cada uno de los organismos de negocios, el progreso de los programas será verificado bimestralmente por el gerente o un personal autorizado por la detección de necesidades de capacitación, los cuales verificaran y aprobaran el contenido de los programas.
2.9.2.3. POLÍTICAS GENERALES DE SEGUIMIENTO 44
que el personal autorizado de cada espacio de la organización evaluará los indicadores de ingreso y egreso, como la Unidad De Capacitación (UDC), esta se centralizará en las conclusiones de la formación y planteara actividades de seguimiento las cuales significarán el 30% de los programas de capacitación, así como cada uno de los conjuntos de trabajos serán avisados bimestralmente de estos programas de seguimiento y dicha programación a su vez esta rá a cargo del personal autorizado o del gerente de la detección de necesidades de capacitación.
2.9.2.4. POLÍTICAS GENERALES DE RENTABILIDAD
En este sentido según el mismo autor refiere que el personal autorizado de cada departamento indagará los indicadores de ingreso y egreso de la organización, en cuanto a la UDC se centralizará en los resultados de la capacitación y planteara actividades de seguimiento .
2.9.3. POLÍTICAS ESPECÍFICAS
En este sentido Pinto(2000, p. 160) describe que las políticas específicas son de vital importancia en todos los departamentos de la organización, ya que a través de estas se lograran los objetivos determinados por la misma para el mantenimiento del personal en cuanto a la capacitación, dando así las instrucciones necesarias para el desempeño de sus funciones, tareas y
así ofrecer los beneficios definidos que estén acorde a su nivel organizacional y profesional, las cuales están clasificadas en, políticas específicas de planeación, políticas específicas de operación, políticas específicas de seguimiento y políticas específicas de rentabilidad.
2.9.3.1 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE PLANEACIÓN
Estas políticas son guías para orientar la acción, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre la acción y efecto para lograr los objetivos deseados una y otra vez dentro de la organización las políticas específicas de planeación, son necesarias para puestos operativos, donde se empleará el método DNC para puesto y persona, como por ejemplo, en cuanto a los problemas este método será empleado en jerarquías intermedias y para nivele ejecutivos los programas de desarrollo serán establecidos por instructores y consultores ajenos a la organización.
2.9.3.2. POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE OPERACIÓN
Las políticas específicas de operación mencionadas por el referido autor son indicadores de ejecución que auxilian el logro de objetivos para la implementación de métodos necesarios para que se cumplan con los criterios expuestos por la organización. Esto refiere por ejemplo, que el tiempo menor para los acontecimientos externos de capacitación será de ocho (8) horas, y
que en programas de capacitación se insertaran dinámicas de enseñanza que contribuyan en las tres áreas de la capacitación, entre otros.
2.9.3.3. POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE SEGUIMIENTO
En este caso las políticas específicas de seguimiento no son más que medidas de rastreo y evaluación de las actividades que se realizan dentro de la organización, esto es necesario para verificar que se cumpla lo establecido por empresa. Por lo que el autor describe por ejemplo, que el personal sindicalizado contribuirá en el programa para establecer un proceso de mejora los cuales tendrán conferencias habituales para las actividades específicas donde el procedimiento de capacitación del área de ventas será estudiado mensualmente.
2.9.3.4. POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE RENTABILIDAD
En este mismo sentido las políticas específicas de rentabilidad son instrucciones que la organización plantea para todas las actividades de producción con relación a la inversión efectuada y los resultados obtenidos de ella. Estas se focalizaran en énfasis de los indicadores de desechos e incidentes, en el que dichos indicadores por lo menos uno deberá ser incluido en las actividades de progreso de la organización donde se ejecuta la capacitación.
Para esta investigación las investigadoras se apoyaran bajo las definiciones del autor Pinto (2000) ya que este establece que las políticas al ser implantadas por el departamento de recursos humanos, garanticen que el nuevo personal este realmente capacitado sobre las funciones que asumirá dentro de la organización, y en la cual formara parte desde su ingreso.
2.10. RECURSOS PARA EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Para Chiavenato (2000, p. 126) siendo el único autor que especifica claramente los recursos para los programas de capacitación, este refiere que todas las organizaciones utilizan diferentes tipos de recursos para llevar a cabo las actividades adecuadas y necesarias para alcanzar sus objetivos. En este sentido se presentan algunos recursos para la optimización de esta investigación, como lo son los recursos físicos y materiales, recursos financieros, recursos humanos, recursos mercadológicos y recursos administrativos.
2.10.1. RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES
En cuanto a lo expresado por el autor, los recursos físicos o materiales son fundamentales para realizar operaciones esenciales de la organización, ya sean para prestar servicios especializados o para producir bienes o
productos. Estos recursos son terrenos, edificios, el espacio físico, los procesos de producción, predios entre otros, constituyen los recursos materiales artículos de oficina, material didáctico, y lo que a la tecnología se refiere también puede aplicarse como un recurso material y físico siendo su mayor componente.
2.10.2. RECURSOS FINANCIEROS
De igual manera el referido autor describe al dinero, en forma de capital, flujo de caja, empréstitos, financiación, créditos, etc., que están a disposición de manera rápida para afrontar los convenios que consigue la organización.
Dentro de estos recursos también se encuentran los ingresos que producen las organizaciones y toda forma de ingreso en efectivo que pase por la administración de la empresa.
2.10.3. RECURSOS HUMANOS
Siguiendo con lo descrito por Chiavenato (2000, p. 126) este describe el capital humano que ingresa a una organización tiene el derecho de compartir, opinar y participar en todo departamento o escalón de la misma y en cualquier asignación que se le presente. Este recurso es el único vivo y emprendedor y toma decisiones sobre los demás, que son físicos y materiales, así como el aporte de conocimientos, habilidades, aptitudes,
entre otros para el crecimiento y desarrollo en los diferentes niveles existentes dentro de la organización.
2.10.4. RECURSOS MERCADOLÓGICOS
También llamados recursos comerciales, forman los medios que las organizaciones utilizan para ubicar, contactar e influir en los clientes y usuarios. En este sentido, estos recursos mercadológicos también tienen un mercado de consumidores o clientes de los productos y servicios brindados por la organización. De no existir estos recursos mercadológicos los demás recursos no servirían de nada, ya que sin los clientes y consumidores y por ende los usuarios su razón de subsistencia no tendría ningún motivo.
2.10.5. RECURSOS ADMINISTRATIVOS
Tal como se ha visto anteriormente el autor Chiavenato (2000, p. 129) sugiere que los recursos administrativos, establecen los medios por los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades organizacionales.
Estos recursos también contienen los procesos de toma de decisiones y distribución de la información idónea, además de los esquemas de coordinación e integración utilizados por la organización en el cumplimiento de sus procesos administrativos.
A manera de resumen final se podría decir que los recursos son parte fundamental para que se lleve a cabo una capacitación eficiente y eficaz dentro de la organización, para así tener un mejor control en cuanto al manejo de materiales, flujo de dinero, personal, mercado de clientes y todo lo que a la organización se refiere. En cuanto al recurso de mayor importancia, el recurso esencial para dicha actividad, es el recurso humano ya que se compone por el número de trabajadores que participarán en la capacitación, al igual que el personal encargado de impartir o dictar el programa de capacitación.
2.11. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Tomando como referencia a Ivancevich (2005, p. 438) la evaluación consiste en confrontar los resultados con los objetivos del programa de capacitación que impartieron al principio del mismo. Los criterios con que se evalúa la capacitación dependen de los objetivos del programa y de quien los fijó. Los criterios internos se asocian directamente con el contenido del programa que va relacionado con las necesidades detectadas, en cuanto a los externos se relacionan con la finalidad del programa.
En este orden de ideas, Bohlander (2003, p. 207) refiere que la evaluación de la capacitación al igual que otra función dentro de la administración de recursos humanos, debe ser verificada para establecer su efectividad. El autor presenta varios métodos para corroborar hasta que nivel
es necesario evaluar y verificar el aprendizaje de estos programas de capacitación y de cómo estos intervienen en el desempeño y comportamiento dentro de la organización.
Por su parte Dessler (2004, p. 128) señala dos puntos específicos y claves que considera fundamentales al momento de planificar la evaluación de un programa de capacitación, en primer lugar refiere un diseño de estudio para la evaluación y si se debe tomar en cuenta un régimen de experimentación de control, y en segundo lugar, cuál será el objetivo que se plantea en la capacitación.
En este sentido las investigadoras han tomado la decisión de regirse sobre los términos del autor Ivancevich (2005, p. 438) por lo que ha expresado un enfoque más conciso y explícito de lo que se refiere a la evaluación de los programas de capacitación.
Sin embargo, cabe destacar que los (3) autores coinciden en cuatro criterios o métodos fundamentales para evaluar los programas de capacitación, entre los que se encuentran los siguientes:
2.11.1. REACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES
Para el autor Ivancevich (2005, p.438) detalla que es importante saber si a los trabajadores les gusta o no el programa de capacitación, y que estos trabajadores le indiquen al capacitando su satisfacción y si el programa fue provechoso para ellos.
De manera semejante Dessler (2004, p. 128) refiere que se le debe evaluar la reacciones a los participantes del programa y preguntarles si les gusto la capacitación y que piensan sobre si será productiva para su desarrollo profesional.
Igualmente, Bohlander (2003, p. 207) define que los criterios de evaluación que tienen que ver con las reacciones de los participantes se van perfeccionando, demasiadas conclusiones sobre la eficacia y eficiencia de la capacitación se basan en medidas genéricas de satisfacción y que carecen de retroalimentación específica, pero también se tiene que tomar en cuenta que estas reacciones no son garantía de excelencia en el programa de capacitación ya que solo se podrá evidenciar si hay un desempeño superior en los puestos de trabajo .
Para la consecución del presente trabajo, las investigadoras coincidieron, que ésta estuvo enmarcada bajo los parámetros de Ivancevich (2005, p.438) por lo que describe una evaluación más profunda a lo que se refiere a la reacción de los participantes en la evaluación del programa de capacitación.
2.11.2. APRENDIZAJE
En este caso Ivancevich (2005, p. 438) describe que es el grado en que los participantes adquirieron los conocimientos impartidos y las destrezas ejercidas en el programa de capacitación.
Por su parte Dessler (2004, p. 128) refiere que se les debería hacer una evaluación a los trabajadores que recibieron la capacitación para observar si han percibido lo que se les ha dictado o enseñado para sus respectivas funciones dentro de la organización.
En igual forma Bohlander (2003, p. 207) señala, que hay que evaluar a los trabajadores que van a recibir la capacitación antes y después del adiestramiento para ver cuáles eran sus conocimientos antes de recibir la capacitación y que si mejoraron después de ella, y que si las mejoras que recibieron hayan sido por la formación recibida o por otros factores ajenos al proceso.
En cuanto a este punto se tomaran en cuenta los términos de Ivancevich (2005, p. 438) por lo que hace énfasis de lo que es el aprendizaje de los participantes que obtuvieron en la capacitación.
2.11.3. COMPORTAMIENTO
En este sentido el autor Ivancevich (2005, p. 438) describe que el comportamiento es un régimen extremo de los cambios o la ausencia de éstos en el comportamiento laboral, en otro sentido se podría decir que son apreciaciones que un participante adsorbió en la evaluación de su desempeño.
De otra forma Dessler (2004, p. 128) dice que hay que investigar el comportamiento de los trabajadores para saber si este dio algún cambio
después de recibir la capacitación y así verificar la efectividad del evento de capacitación.
Por su parte Bohlander (2003, p. 208) expresa que el comportamiento de los empleados no cambia una vez se les imparte la capacitación y regresan al lugar de trabajo ya que no todo lo que se aprende en estos programas se utiliza en el lugar o puesto de trabajo aunq ue esto no quiere decir que la capacitación haya fracasado. Para esta investigación se fijaran los planteamientos de Ivancevich (2005, p. 438) ya que señala claramente lo que es el comportamiento de los participantes una vez hayan tomado la capacitación.
2.11.4. RESULTADO
Como lo cita Ivancevich (2005, p. 438) son el resultado del programa en los espacios de la organización tales como la rotación de trabajadores, el rendimiento, la magnitud de ventas o las cartas mecanografiadas sin fallas.
De manera similar Dessler (2004, p. 128) señala este último y que tal vez el más importante, como el punto en que se define si el programa de capacitación alcanzó el objetivo deseado por la organización.
En otro sentido de ideas el autor, Bohlander (2003, p. 208) afirma que ciertas organizaciones piensan en los resultados en términos de ganancias o pérdidas, ya que algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar la capacitación, incluían aumento de productividad,
menos quejas de los empleados, reducción de costes, desperdicio y rentabilidad, por ejemplo si los empleados cambiaron con respecto al comportamiento, si su productividad es mejor, si no hay más desperdicio, la capacitación fue un excito, de otra forma si todo esto no tuvo ningún cambio en para mejora de la organización y los empleados buscan otras fuentes de trabajo la capacitación fue una pérdida de tiempo y dinero.
De manera resumida se puede decir que los criterios o métodos impartidos para la evaluación de la capacitación son uno de los requerimientos más importantes dentro de la organización con respecto a la manera en que se evalúa el aprendizaje adquirido por los participantes en los programas de capacitación.
En cuanto al último criterio para la evaluación, las investigadoras consideran apoyarse en los planteamientos de Ivancevich (2005, p. 438) por lo que ofrece una referencia más detallada y precisa en cuanto a los resultados obtenidos por los participantes del programa de capacitación, ya que afirma de una manera clara dichos resultados y así obtener un mejor rendimiento en los empleados.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Programa de capacitación 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El programa de capacitación es el conjunto de objetivos, políticas, normas, procedimientos, asignaciones de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. (Koontz y Weihrich, 2002, p.
77; Chiavenato, 2007, p. 386).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
El programa de capacitación es el conjunto de objetivos, políticas, normas, procedimientos, asignaciones de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo, el proceso educativo que será diseñado para el personal operativo de la Fundación Innocens, para ser aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquirirán conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. La variable será medida a través de un instrumento realizado por Cifuentes, Quintero y Velazco (2011) mediante las dimensiones e indicadores reflejados en el cuadro de operacionalización de la variable, presentado a continuación.
Cuadro 1
Operacionalización de la variable
Objetivo General : Diseñar un programa de capacitación para el personal operativo de la Fundación Innocens
Objetivos
específicos Variable Dimensión Subdimensión Indicadores
Diagnosticar las necesidades de capacitación del personal operativo de la Fundación
Innocens
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Necesidades de capacitación
Análisis organizacional Análisis de los recursos
humanos Análisis de las
operaciones y tareas
Cuadro 1 (Cont…)
Objetivo General: Diseñar un programa de capacitación para el personal operativo de la Fundación Innocens
Objetivos
específicos Variable Dimensión Subdimensión Indicadores
Establecer las técnicas del programa de capacitación para el personal operativo de la Fundación Innocens
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Técnicas del programa de capacitación
Técnicas de capacitación en cuanto a su
utilización
Técnicas de capacitación orientadas al contenido Técnicas de capacitación orientadas al proceso
Técnicas mixtas de capacitación
Técnicas de capacitación en cuanto al
tiempo
Programa de inducción o de integración a la empresa Capacitación después del ingreso al trabajo
Técnicas de capacitación en cuanto al
lugar de aplicación
Capacitación en el lugar de trabajo
Capacitación fuera del lugar de trabajo
Establecer las políticas del programa de capacitación para el personal operativo de la Fundación Innocens
Políticas del programa de capacitación
Políticas directivas
Políticas generales
Políticas generales de planeación
Políticas generales de operación
Políticas generales de seguimiento
Políticas generales de rentabilidad
Políticas específicas
Políticas específicas de planeación
Políticas específicas de operación
Políticas específicas de seguimiento
Políticas específicas de rentabilidad
Determinar los recursos para el programa de capacitación del personal operativo de la Fundación Innocens
Recursos del programa de capacitación
Recursos físicos o materiales Recursos financieros
Recursos humanos Recursos mercadológicos Recursos administrativos
Cuadro 1 (Cont…)
Objetivo General: Diseñar un programa de capacitación para el personal operativo de la Fundación Innocens
Objetivos
específicos Variable Dimensión Subdimensión Indicadores
Establecer el contenido del programa de capacitación para el personal operativo de la Fundación
Innocens PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
Objetivo de diseño
Determinar la evaluación del programa de capacitación para el personal operativo de la Fundación Innocens
Evaluación del programa de capacitación
Reacción de los participantes
Aprendizaje
Comportamiento Resultado
Fuente: Las investigadoras (2011)
