Capítulo II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En este segmento se tomaron en consideración las bases de las ideas expuestas por investigaciones anteriores donde, la variable en estudio fue también habilidades gerenciales. Luego se desarrollan en este mismo capítulo, algunos elementos teóricos expuestos por diferentes autores quienes exponen sus puntos de vista sobre la variable en cuestión.
En primer lugar, se encuentra la investigación realizada por Sánchez (2015) titulada “Habilidades gerenciales y liderazgo transformacional en el sector servicios” en su Trabajo de Grado (MSc. en Gerencia de Recursos Humanos) en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado. El estudio se dirigió a determinar las habilidades gerenciales y el liderazgo transformacional en el sector servicios, tomando como referencia los enfoques referidos de habilidades gerenciales de Katz (2003), Koontz y Weirich (2008) y Drucker (2008), entre otros; así como los señalamientos de Bass y Avolio (2006), Bass y Riggio (2006), y Conger y Riggio (2007), entre otros; sobre liderazgo transformacional.
El tipo de investigación fue descriptivo correlacional, con diseño no experimental transeccional correlacional de campo. La población estuvo
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constituida por tres (03) establecimientos de comida rápida situados en la avenida 5 de julio del municipio Maracaibo, estado Zulia, realizándose un muestreo no probabilístico intencional, para seleccionar sesenta y cuatro (64) trabajadores del área administrativa, a quienes se aplicó dos instrumentos, validados por expertos, con una confiabilidad de Cronbach de 0.935 para el cuestionario de habilidades gerenciales y en 0.918 para el instrumento de liderazgo. Los resultados se analizaron con estadísticas descriptivas.
De igual manera, los datos arrojados indicaron que prevalece un alto el nivel de habilidades conceptuales, técnicas y moderadas de habilidades humanas. En cuanto a la efectividad de las habilidades gerenciales fue moderado en interacción social como experticia de los procesos, mientras que fue alto en relación al trabajo en equipo e igualmente a una solución de problemas.
Asimismo, fueron altos los factores que caracterizan al líder transformacional en cuanto a la consideración individual, de estimulación intelectual, siendo moderados en motivación/inspiración, influencia idealizada y tolerancia psicológica; mientras fueron altas las variables de resultados referidas a la satisfacción, en esfuerzo extra como eficacia. Se concluyó que es tanto moderada como positiva en la relación entre las habilidades gerenciales como el liderazgo transformacional en el sector servicios donde se recomendó la aplicación de estrategias para mejorar las habilidades gerenciales, por ende el liderazgo transformacional.
La investigación mencionada sirvió como aporte al estudiar sobre las habilidades gerenciales, como la técnica, conceptual, interpersonales
exponiendo información que sirvieron de guía para el desarrollo de la operacionalizacion de la variable, asimismo, aporto información de autores reconocidos como Koontz y Weirich (2008) y Drucker (2008), Conger y Riggio (2007), entre otros.
Por otra parte, se presenta el estudio realizado por González (2014) titulado “Incidencia de las habilidades gerenciales en el trabajo en equipo en la empresa Consultores Occidentales S.A” en su Trabajo Especial de Grado (Lic. en Relaciones Industriales y Administración de Empresas) en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, Facultad de Ciencias Administrativas.
La investigación tiene como propósito determinar la incidencia de las habilidades gerenciales en el trabajo en equipo en la empresa Consultores Occidentales S.A. Basada en los enfoques teóricos de Katz, citada en Chiavenato (2006), Mosley, Meggison y Pietri (2005), Caldas y otros (2008), Caldas y otros (2009).
La metodología utilizada fue de tipo descriptiva, de campo y correlacional, bajo un diseño de tipo no experimental y transversal, con una población constituida por todos los empleados de la institución objeto de estudio, dando un total de ciento treinta y siete (137) sujetos. Se utilizó la técnica de observación mediante una encuesta, elaborando un cuestionario validado por cuatro (4) expertos del área, con una confiabilidad para habilidades gerenciales del 0,736, la variable trabajo en equipo 0,983obtenido a través del coeficiente Alfa de Cronbach donde
posteriormente se aplicó una prueba piloto. Los datos obtenidos fueron procesados con estadísticas descriptivas debido a eso se obtuvo una relación de las habilidades gerenciales en el trabajo en equipo de la empresa Consultores Occidentales, por lo cual se asume que no existe incidencia.
El presente estudio sirvió de aporte al estudiar las habilidades gerenciales, aportando información que ayudo para el desarrollo de las fundamentación teórica, asimismo, servirá de modelo para la realización del marco metodológico para la construcción del instrumento de recolección de datos por tener el mismo tipos y diseño de investigación.
Por otra parte, Parra (2013), realizó una investigación titulada “Análisis de las habilidades gerenciales en el área administrativa del Supermercado Mercasa” en su Trabajo Especial de Grado (Lic. en Administración de Empresas) en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, Facultad de Ciencias de la Administración. La investigación tuvo como objetivo general, analizar las habilidades gerenciales en el área administrativa del Supermercado Mercasa. Las bases teóricas de esta investigación se fundamentan en los planteamientos de Robbins (2008),Bateman y Snell (2004), Madrigal (2002),Chiavenato (2006) y Mosley, Megginson y Pietri (2005).
La investigación fué de tipo descriptiva de campo y no experimental transeccional, la población de estudio estuvo constituida por el personal administrativo del supermercado Mercasa la cual fué conformada por dos (2) grupos, la gerencia administrativa: gerente de administración,
comercialización, recursos humanos, operaciones, contabilidad; los subordinados directos de cada gerente, distribuidos en dos (2) asistentes administrativos, un (1) asistente de contabilidad, un (1) asistente de recursos humanos y un (1) asistente de comercialización.
Igualmente el instrumento de recolección de datos utilizado para la presente investigación, fueron dos (02) encuestas, las cuales fueron aplicadas a cada uno de los gerentes y subordinados referidos, las mismas están conformadas por treinta (30) ítems, las cuales fueron validadas por (03) expertos en el área temática de la investigación. Los resultados obtenidos determino que los subordinados de la gerencia se encuentran en gran acuerdocon la manera racional en la que los gerentes toman decisiones, así mismo, de las oportunidades que se les brindan para demostrar su talento.
Sin embargo, la gerencia del Supermercado Mercasa presenta fallas en la integración de su personal en programas de capacitación profesional, partiendo de estos resultados los investigadores al final de la investigación aportaron recomendaciones objetivas a la organización, tales como realizar un análisis que permita conocer detalladamente las necesidades y nivel de satisfacción del personal a su cargo para de esta forma diseñar estrategias que permitan incrementar las habilidades gerenciales de la organización.
La investigación mencionada ayudo a la construcción del cuadro de la operacionalización al abordar las dimensión como los tipos de habilidades gerenciales, y los tipos de gerentes, aportando una amplia gama de referencias bibliográficas, del mismo modo, servirá de modelo para la
realización de marco metodológico por tener el mismo tipo y diseño de investigación, para el desarrollo del instrumento de recolección de datos.
Asimismo, Blanco, Blitz, Boscan y González (2012) realizaron un estudio titulado “Análisis de las habilidades gerenciales en el Instituto Falconiano de Emergencias Médicas, C.A (I.F.E.M.C.A)” en su Trabajo Especial de Grado para optar al título (Lic. en Administración de Empresas) en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Facultad de Ciencias de la Administración.
La investigación tuvo como propósito analizar las habilidades gerenciales en el Instituto Falconiano de Emergencias Médicas, C.A.
(I.F.E.M.C.A). Para cumplir con este objetivo se utilizaron los enfoques teóricos de Bateman y Snell (2001), Mosley Megginson y Pietri (2005), y Gómez Balkin (2002) entre otros. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva de campo, con diseño no experimental transeccional, la población estuvo conformada por ciento veinte (120) empleados que laboran en el Instituto Falconiano de Emergencias Médicas C.A. Se utilizó la técnica de observación mediante encuesta,
Para ello elaboraron un instrumento de recolección de datos, siendo este un cuestionario compuesto por setenta y ocho (78) ítems, estructurado con cinco alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca, el mismo fue validado por un grupo de expertos de la facultad de ciencias administrativas al igual que su confiabilidad se determinó a través
del coeficiente Alpha Cronbach cuyo resultado arrojó un valor de 0,97 considerándose como alta confiabilidad.
La técnica de análisis de datos aplicada fue la estadística descriptiva, basada en tablas de frecuencia absoluta y porcentajes. Los resultados demostraron que los gerentes del Instituto Falconiano de Emergencias Médicas, C.A (I.F.E.M.C.A) reúnen las principales características, aptitudes y capacidades que se requieren para desempeñar de forma óptima las funciones gerenciales, destacándose el cumplimiento de las mismas administrativas, establecimiento, fortalecimiento de las relaciones interpersonales, la instauración de política, procedimientos, delegación de responsabilidades, y orientan al personal al logro de las metas.
Se recomienda realizar análisis de situación actual (FODA) para comprender la relación con el entorno de igual manera aplicar cambios basados en los resultados obtenidos en el mismo, implementar mesas de trabajo, talleres, reuniones periódicas para mejorar la comunicación, y el uso de tecnología para hacer efectivas las presentaciones.
Al respecto, la investigación sirvió de aporte al estudiar la variable habilidades gerenciales aportando información de autores tales como Mosley Megginson y Pietri (2005), Bateman y Snell (2001), los cuales arrojaron información que sirvieron de apoyo para la realización del cuadro operacional y la fundamentación teoría, asimismo, servirá de modelo para el desarrollo del marco metodológico.
Por otra parte, Hernández, Osorio y Vivas (2012) realizaron una investigación titulada “Incidencia de las habilidades gerenciales en el trabajo
en equipo de la empresa Funeraria Abadías De Las Mercedes C.A del Municipio Maracaibo” en su Trabajo Especial de Grado para optar al título de (Lic. en Relaciones Industriales y Administración de Empresas) en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de Relaciones Industriales.
La investigación tuvo como propósito la incidencia de las habilidades gerenciales en el trabajo en equipo de la empresa Abadias de las Mercedes C.A. Para cumplir con este objetivo se utilizaron los enfoques teóricos de Urquijo y Bonilla (2008), Grundmann y Stahl (2002), Sanchez Fernandez (2010) y Caldas y otros (2009).
La metodología utilizada fue de tipo descriptiva, de campo, bajo un diseño de tipo no experimental y transversal, con una población constituida por todos los empleados de la institución objeto de estudio; dando un total de ciento veintiséis (126) sujetos. Se utilizó la técnica de observación mediante un cuestionario contentivo de sesenta y tres (63) items, validado por tres (3) expertos del área y con una confiabilidad de 0,97 obtenido a través del coeficiente Alfa de Cronbach.
Como conclusión se obtuvo una relación de las habilidades gerenciales en el trabajo en equipo de la empresa Abadía de las Mercedes con un resultado de 0,72, indicando que existe una correlación positiva estadísticamente significativa entre las variables, de lo cual, se puede decir que a medida que aumentan las habilidades gerenciales en la empresa, aumentan significativamente el trabajo en equipo o viceversa.
Se recomiendo realizar talleres para los gerentes sobre motivación y habilidades para influir sobre los subordinados mensualmente donde se puedan actualizar los conocimientos en estas áreas. Así como el influir sobre los subordinados mediante bonificaciones y reconocimientos en sus pagos quincenales con la finalidad de que se sientan más motivados a trabajar por los objetivos organizacionales.
Implementar programas de inducción y adiestramiento al personal de manera trimestral, para aumentarlos conocimientos del personal en cuanto a las áreas importantes de la empresa. Implementar semanalmente las dinámicas del trabajo en equipo para activar los impulsos y motivaciones individuales de cada miembro de la institución.
El estudio mencionado sirvió de aporte para la sustentación de la fundamentación teórica, al brindar autores referidos en la variable habilidades gerenciales, asimismo, servirá de guía para el desarrollo del marco metodológico y la realización del instrumento de recolección de datos.
2. BASES TEÓRICAS
El presente estudio, está basado, según una serie de criterios, lineamientos y definiciones de diversos autores que fundamentan los aspectos teóricos concernientes a la variable de estudio de las habilidades gerenciales las cuales ayudaran en referencia para el investigador en la estructuración de los aspectos relevantes que abordan la problemática,
determinando así los instrumento de recolección de datos y por tanto la formulación de los resultados de la investigación.
2.1. DEFINICIÓN DE HABILIDADES
Se alude a esta definición de habilidad porque las habilidades directivas son adquiridas y aprendidas para producir resultados previstos con máxima certeza, asimismo Madrigal (2009, p 1), la habilidad “es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y con el máximo de seguridad”.
Por otra parte, Porter (2006, p. 32), señala que las habilidades
“son el resultado de una combinación de aptitud, educación, capacitación y experiencia”. Se han identificado tres tipos primordiales para las tareas administrativas, en particular para el componente de liderazgo en la administración; a saber: habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales.
En este orden de ideas, el Diccionario de la Real Academia Española (2010) citado por Tovar (2012, p.35), expresa que la habilidad está “definida como la capacidad y disposición para hacer algo con destreza. Es decir, es la capacidad adquirida por aprendizaje de producir resultados previstos con el máximo de certeza y frecuentemente con e mínimo dispendio de tiempo, de energía o ambas”.
Al momento de confrontar a los autores Madrigal (2009), Porter (2006) y Tovar (2012), concuerdan al afirmar que las habilidades son las capacidades de innovar la comprensión en acción resultando de un desempeño deseado, es decir, las destrezas básicas para seguir los pasos en los procesos de la toma de decisiones para el logro de un buen desempeño.
En tal sentido, los investigadores fijan posición con la definición expresada por Madrigal (2009) al señalar que las habilidades son las capacidades que posee el ser humano a través del aprendizaje con la finalidad de obtener el cumplimiento de las metas u objetivos trazados para la obtención de los resultados esperados.
En este orden de ideas, se puede señalar que es la capacidad, actitud, talento y destreza del individuo, adquirida por el aprendizaje, se adquiere o se perfecciona, la capacidad que ostenta a una persona para llevar a cabo una determinada actividad, capaz de producir resultados certeros sin pérdida de tiempo y energía.
2.2. DEFINICIÓN DE GERENCIA
Se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficacia y eficiencia, a través de otras personas; así como lo plantea Fernández, Ávila y Meléndez (2012, p. 50), “es un proceso, donde el gerente ejecuta tanto habilidad como destreza, una o varias actividades permitiendo a la organización el alcance de sus objetivos”.
Del mismo modo, Hernández y Rodríguez (2011, p. 2), consideran que la gestión o gerencia es un proceso intelectual, creativo así como
permanente que le permite a un individuo diseñar, ejecutar las directrices, procesos estratégicos y tácticos de una unidad productiva mediante la comprensión, conceptualización igualmente conocimiento de la esencia de su quehacer, al mismo tiempo coordina los recursos capitales para alcanzar sus propósitos.
Asimismo, Mosley, Megginson y Pietri (2006, p. 6) expresa que la gerencia es “el proceso de trabajar con el personal para lograr los objetivos de la empresa a través de la toma de decisiones efectivas y la coordinación de los recursos disponibles”
En referencia a lo expuesto los autores Fernández, Ávila y Meléndez (2012), Hernández y Rodríguez (2011) y Mosley, Megginson y Pietri (2006) coinciden al afirmar que la gerencia es el proceso donde se toman las decisiones en la administración de los escasos recursos de la organización para el cumplimiento de sus fines y objetivos.
Los investigadores fijan posición con la teoría expresada por Fernández, Ávila y Meléndez (2012) al afirmar que la gerencia es la gestión que incumbe la efectividad en la administración de los recursos a disposición y la toma de decisiones para alcanzar los objetivos y las metas propuestas dentro de la empresa.
Es por ello, que la gerencia es considerada como la gestión en la cual se planifican las metas u objetivos a alcanzar satisfactoriamente, mediante de estrategias, procesos o actividades a través de la comprensión de los conocimientos de la esencia del que hacer mediante los recursos capitales para conseguir su propósito eficientemente.
2.3. HABILIDADES GERENCIALES
Al referirse de las habilidades gerenciales se hace necesario exponer diversos puntos de vista de los autores los cuales se plantean de la siguiente manera, tal como Urquijo y Bonilla (2008, p. 217), señalan que “la habilidad gerencial son los conocimientos gerenciales, exigidos por el cargo, e implica o comprende la capacidad de integración y armonización de funciones o subfunciones, a distintos niveles, tanto en áreas operativas como administrativas, de la empresa. Lo que, consecutivamente, supone un cierto grado de habilidades de planificación, organización, ejecución, control y evaluación de la dirección.
De acuerdo con, Robbins y Clouter (2007, p. 52) afirma que las habilidades gerenciales son generadas por los gerentes los cuales necesitan ciertas estrategias para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo. Es decir, que las habilidades gerenciales son las capacidades específicas que resultan del conocimiento, la práctica, la información y la aptitud.
Asimismo, Chiavenato (2011, p.3) considera que las habilidades gerenciales son la capacidad de transformar conocimientos en acciones que resultan en un desempeño esperado, del proceso de trabajar con el personal para el logro de los objetivos de la empresa mediante de la toma de decisiones efectivas y la coordinación de los recursos disponibles.
En referencia al confrontar a los autores se conoció que Urquijo y Bonilla (2008), señala que las habilidades gerenciales, son exigencias por el
cargo que implica o comprende la capacidad de integración y amortización de funciones o sub funciones, por su parte, Robbins y Clouter (2007) y Chiavenato (2011) coinciden al expresar que las habilidades gerenciales como las estrategias para desempeñas las actividades y deberes para un buen desempeño esperado en la empresa.
En tal sentido, los investigadores fijan posición con la definición señalada por Urquijo y Bonilla (2008) al expresar que las habilidades gerenciales son las capacidades específicas que resultan del conocimiento, e planificación, organización, ejecución, control y evaluación de la dirección para coordinar su actividad laboral para el cumplimiento de las metas establecidas por la empresa.
En referencia las habilidades gerenciales es la labor de un gerente de manera variada y compleja por lo que necesitan contar con ciertas capacidades para el desempeño de los deberes así como las actividades inherentes a su cargo, realizando la planificación, organización, ejecución, control y evaluación de la dirección de los objetivos propuestos.
2.4. TIPOS DE HABILIDADES GERENCIALES
En relación a los tipos de habilidades gerenciales según Madrigal (2010, p. 2) para que el directivo de cualquier empresa u organización logre un mejor desempeño se requiere entender, desarrollar, aplicar habilidades interpersonales sociales y de liderazgo así como otras habilidades que se
presenten que son complementaria lo cual llevara al directivo a contar con el perfil ideal para su desempeño.
Por su parte, Griffin (2011, p. 16) considera que además de cumplir en numerosos roles, los gerentes también necesitan varias habilidades específicas si pretenden tener éxito. Estas mismas son las técnicas, interpersonales, conceptuales, diagnósticas de comunicación, toma de decisiones y habilidades de administración del tiempo las cuales desarrollaremos más adelante.
Del mismo modo, Robbins y Coulter (2007, p. 56) señala que los gerentes necesitan de ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades que caracterizan su trabajo. Aunque se requiere una gran cantidad de la misma, algunas de las más comunes se presentan y se desarrollan a continuación tales como las habilidades técnicas, de trato personal y las conceptuales.
Al respecto, al realizar la confrontación de las teorías expresadas por Madrigal (2010), Griffin (2011) y Robbins y Coulter (2007) coinciden al señalar que existen diversas habilidades que el gerente debe poseer para una efectividad en el desempeño de las actividades, pero difieren en clasificarlas por su gran variedad.
En tal sentido, los investigadores fijan posición con la postura de Robbins y Coulter (2007) al referir que existen diversos tipos de habilidades el cual se refiere a la capacidad de realizar con éxito una tarea ya que esta
correspondan con los intereses personales, académico y profesional. Estas habilidades son elementos que puedan desarrollarse.
2.4.1. HABILIDADES TÉCNICAS
Las habilidades técnicas son las necesarias para conseguir o concebir el tipo determinado de responsabilidad que se efectúa en una organización, así como lo describe Griffin (2011, p.16), son las destrezas necesarias para cumplir o entender el tipo de trabajo específico que se realiza en una organización. Las mismas son especialmente importantes para los gerentes de primera línea. Estos gerentes emplean gran parte de su tiempo en la capacitación de sus subordinados y en dar respuestas a las preguntas relacionadas con el trabajo.
Según, Robbins y Coulter (2007, p.12), son los conocimientos y competencia de un campo especializado, como ingeniería, computo, contabilidad o manufactura. Estas habilidades son más importantes que los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo.
Asimismo, Madrigal (2009, p. 4), expresa que las habilidades técnicas es la relación de la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo los recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas específicas que le permiten afrontar los problemas que se le presente. Para ello requiere tener dominio de una carrera o una práctica profesional (ingeniería, administración, medicina, entre otros).
Al momento de confrontar los autores Griffin (2011, p.16), Robbins y Coulter (2007, p.12) y Madrigal (2009, p 4), se evidenció similitud en definir las habilidades técnicas mencionando que son destrezas adquirida por el individuo mediante una capacitación o experiencia para realizar una tarea de terminada dentro de la organización.
En este sentido, los investigadores fijan posición con la definición señalada por Robbins y Coulter (2007) al expresar que las habilidades técnicas son las más importantes en los niveles inferiores de la administración debido que los gerentes tratan directamente con los empleados que realizan el trabajo.
En referencia a lo antes expuesto, las habilidades técnicas son los conocimientos o especializaciones sistemáticas que se debe tener por estudio a través de la práctica de una labor específica, que debe poseer un gerente al momento de desenvolverse en una actividad dentro de una organización para afrontar problemas del presente.
2.4.2. HABILIDADES DE TRATO PERSONAL
Las habilidades de trato personal es la manera que tiene de comunicarse, motivar, dirigir tanto a individuos como a grupos. Según lo antes mencionado Griffin (2011, p. 17), indica que es el tiempo considerable que emplean los gerentes en interactuar con el personal tanto dentro como fuera de la organización, también requiere de la capacidad de comunicarse, entender y motivar.
Por otra parte, Madrigal (2009, p. 4), señala que es la habilidad de de trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras personas, incluso para obtener objetivos comunes. La habilidad humana de otras personas a partir de la motivación y de una efectiva conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
Para Robbins y Coulter (2007, p. 12) consiste en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo.
Como los gerentes están involucrados con el personal, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que la poseen son capacees de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicar, dirigir, e influir entusiasmo y confianza.
Al respecto, se confrontan los autores Griffin (2011), Madrigal (2009) y Robbins y Coulter (2007) coinciden al definir las habilidades de trato personal expresando que es el tiempo que el gerente emplea para interactuar con el personal a cargo, brindando espíritu de colaboración, cooperación para resolver las necesidades de las personas, sacando lo mejor de su personal para el logro de los objetivos propuestos.
En referencia, los investigadores fijan posición con la teoría señalada por Robbins y Coulter (2007) al manifestar que las habilidades de trato personal, son los aspectos que posee un gerente capaz de sacar lo mejor de su personal, motivando, dirigiendo e infundir confianza y entusiasmo al grupo de personas a cargo.
En este sentido se concluye, que las habilidades interpersonales tanto como fuera o dentro de una organización se requiere de una comunicación
ya que es el tiempo razonable para trabajar en grupo, con espíritu de participación para resolver problemas o desarrollar sus actividades y así sacar lo mejor de su personal.
2.4.3. HABILIDADES CONCEPTUALES
Son las más importantes en los niveles administrativos superiores, que abarcan aspectos conceptuales, de comunicación, eficacia y trato personal.
Según Madrigal (2009, p. 3), las habilidades conceptuales, se refieren a la experiencia para contemplar la organización como un todo. Incluye la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas.
Por consecuencia, analizar, predecir y planificar, así como tomar en cuenta el contexto general de una organización.
Por otro lado, Robbins y Coulter (2007, p. 12), mencionan de las habilidades conceptuales que son las que deben poseer los gerentes para pensar, conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprende las relaciones entre sus unidades donde ven el lugar que ocupa en el entorno general.
Asimismo, Griffin (2011, p. 17), indica que las habilidades conceptuales dependen de la capacidad del gerente de pensar de manera abstracta. Los gerentes necesitan la capacidad mental para entender el funcionamiento general de la organización como su entorno, para captar la forma en que las
partes de la organización se unen para visualizar a la organización de forma holística.
En este sentido, al confrontar las teoría expresadas por los autores Madrigal (2009), Robbins y Coulter (2007) y Griffin (2011) se conoció que coinciden al señalar que las habilidades conceptuales son las destrezas que posee cada gerente para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, además de la capacidad mental para entender el funcionamiento general de la organización como su entorno.
En relación a lo expuesto, los investigadores fijan posición con la definición señalada por Robbins y Coulter (2007) al manifestar que las habilidades conceptuales son las que complementan al gerente para comprender las relaciones entre sus unidades y el lugar que ocupa el entorno general.
Dicho de manera breve, las habilidades de diagnóstico son las que debe poseer todo gerente para pensar y calificar situaciones complicadas. En ella se trata de formulación de ideas, desplegar nuevos concepciones y resolver inconvenientes en consecuencia, analizar, planificar, predecir, así como tomar en cuenta el contexto general de una organización.
2.5. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
En relación a los estilos de tomas de decisiones, Robbins y Coulter (2007, p.147) consideran que los gerentes varían en dos dimensiones, como
la forma de pensar, que son más racionales y lógicos al procesar la información, siendo un tipo racional estudian la información en orden y se asegura de procesar que sea lógica y congruente antes de tomar la decisión.
Por otra parte son creativos e intuitivos porque pueden procesar la información en ciento de orden sino que prefieren verla en conjunto. De igual manera, estas dos dimensiones se revelan cuatro estilos de toma de decisiones directivo, analítico, conceptual y conductual, los cuales se definen a continuación.
2.5.1. ESTILO DIRECTIVO
En referencia al estilo directivo, este es considerado en el tipo de liderazgo asumido por un líder que adopta el rol de informar a los empleados sobre aquello que se tiene que realizar y como deben realizarlo en el día a dia en la oficina. De acuerdo con, Robbins y Coulter (2007, p.147); expresan que quienes toman decisiones con un estilo directivo toleran poco la ambigüedad, su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas centralizando en el corto plazo.
Suficiencia así como la prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con minina información y que evalué pocas alternativas.
En tal sentido, los investigadores consideran que el estilo directo es la toma de decisiones la cual se caracteriza por su poca tolerancia a la ambieguedad, centrándose en el corto plazo, así como la forma racional del pensar haciendo que se cumpla dicha función, evaluando pocas alternativas.
Es decir, se basa en un estilo en el que el líder dirige a los empleados a través de su autoridad.
2.5.2. ESTILO ANALÍTICO
En referencia al estilo analítico se fundamenta por su tolerancia a la ambigüedad y una manera racional de pensar. Según, Robbins y Coulter (2007, p.147); al manifestar que los estilos analíticos toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más alternativa que en el estilo directivo. Los de los estilos analíticos se caracterizan pos u capacidad para adaptarse o enfrentarse situaciones únicas.
En tal sentido, los investigadores consideran que el estilo analítico como el apropiado para tomar decisiones, caracterizándose por una mayor tolerancia a la ambigüedad que la de los tipos directivos, los cuales van combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de más información antes de tomar una decisión, considerando y analizando más alternativas. Los individuos situados en este estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.
2.5.3. ESTILO CONCEPTUAL
El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigüedad
es bajo. Tal como lo señala Robbins y Coulter (2007, p.147); el estilo conductual tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
En relación a lo expresado los investigadores consideran que estas personas trabajan bien con otras, están abiertas a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.
2.5.4. ESTILO CONDUCTUAL
En referencia el estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigüedad es bajo. Al respecto Robbins y Coulter (2007, p.147); señala que el estilo conductual son los que trabajan bien con los demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos, la aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.
En este sentido, los investigadores consideran que estas personas que aplican el estilo conductual trabajan bien con otras, están abiertas a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.
2.6. ROLES Y HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS
En referencia a los roles y habilidades gerenciales básicas, según Robbins y Coulter (2007, p.12); el rol del gerente se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo. (Piense en los roles que presenta y las conductas que se espera que tenga en sus roles como estudiante, hermano, empleado, voluntario, entre otros).
Por otra parte, Griffin (2011, p.14), exponen que sin importar sus niveles o área dentro de una organización, todos los gerentes deben tener ciertos roles y mostrar ciertas habilidades si se pretende tener éxito. El concepto de rol en este sentido, es similar a al papel que desarrolla un actor de una producción teatral. Una persona cumple con ciertas necesidades y tiene ciertas responsabilidades en la organización.
De igual manera, Arroyo (2012, p. 264) afirma que los roles y habilidades gerenciales básicas depende de gran medida de las capacidades de la persona que la preside, porque debe comprometer a los asistentes y generar soluciones a los problemas reales para un buen desempeño dentro de la empresa.
Al confrontar las teoría señaladas por Robbins y Coulter (2007), Griffin (2011) y Arroyo (2012) coinciden al expresar que los roles y habilidades gerenciales básicas depende en gran medida de la persona que dirige al grupo de empleados o a su cargo, teniendo aptitudes clave para no perder el control de los asistentes logrando la consecuencia de las metas planeadas.
En tal sentido, los investigadores fijan posición con la definición señalada por Griffin (2011) al manifestar que los roles y habilidades gerenciales básicas, son considerados como aspectos que unifican los objetivos y las estrategias que se deben asumir, siendo en ocasiones tediosas y poco productivas algunas si no son dirigidas con habilidad.
Es por ello, que los lideres deben saber dirigir la discusión para tratar los temas más importantes, escuchando las inquietudes de sus compañeros y plantear soluciones reales que originen acciones específicas para el logro de los objetivos establecidos por la empresa, al aplicar los planes y acciones que deben cumplir los subordinados.
2.6.1. ROLES INTERPERSONALES
Los roles interpersonales son figuras simbólicas, obligadas a cumplir con una serie de deberes rutinarios de naturaleza legal o social; dirige así como el motivar los empleados, mantiene una red de contactos con otras personas y organizaciones. Igualmente, Sánchez (2010, p. 13), expresa que los roles interpersonales pertenecen al campo de la interacción con otras personas y se derivan directamente de la autoridad formal que la organización le otorga.
Por su parte, Robbins y Coulter (2007, p.10), exponen que los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente (subordinados e individuos que no pertenecen a la organización), así como otros deberes de índoles protocolaria y simbólica; responsable de la motivación de los subordinados.
En este orden de ideas, Griffin (2011, p. 14), menciona los roles interpersonales se espera que el gerente sirva como figura central: llevar a cenar a los visitante asistir a las ceremonias como a asuntos similares; como líder: contratar, capacitar, motivar a los empleados y por ultimo como vinculo:
fingir como coordinador o vínculo entre personas, los grupos o las organizaciones.
Al momento de confrontar las teorías expuesta por los autores Sánchez (2010, p. 13), Robbins y Coulter (2007, p.10) y Griffin (2011, p. 14), se evidencio que existe similitud en definir roles interpersonales indicando que ellos juegan un papel crucial de naturaleza legal o social donde dirigen y motivan a los empleados, estos a su vez son la figura céntrica entre el empleado y la organización
Sin embargo, los investigadores fijan posición con Griffin (2011) al expresar que los roles interpersonales involucran el llevar a cabo la capacitación, motivación y control del grupo de personas a cargo, igualmente se involucra los deberes de responsabilidad, al igual de mantener contacto con otras organizaciones.
En este sentido, el gerente al aplicar los roles interpersonal es la figura central entre los empleados, clientes y la organización, es el intermediario para proponer y ejecutar las actividades como las demandas de los empleados hacia la organización, reciben visitantes; y firman documentos legales, trabajan con organismos externos.
2.6.2. ROLES DE INFORMACIÓN
El proceso de desempeñar los roles interpersonales coloca al gerente en un punto estratégico para recabar y difundir la información; el primer rol de información es el monitor, así como lo describe Griffin (2011, p. 15), los roles de información es alguien que busca información de manera activa que puede ser de valor.
Para Robbins y Coulter (2007, p.11), los roles informativos consisten en recibir, almacenar como así difundir información. Este rol busca ampliar información externa e interna para comprender a fondo la organización y el ambiente, trasmite la información recibida de afuera o de los subordinados a los miembros de la organización, trasmite información a gente de afuera sobre los planes, políticas, acciones, resultados, entre otros.
En este orden de ideas, Sánchez (2010, p. 12), indica que los roles informativos son conductas que describen las actividades que realiza el gerente para recibir y transmitir información. El rol informativo busca continua información para mantenerse al día con los avances cruciales que podrían afectar el trabajo de la unidad y el propio.
Al momento de confrontar las teorías expuesta por los autores Griffin (2011, p. 15), Robbins y Coulter (2007, p.11) y Sánchez (2010, p. 12), se evidencio similitud en definir los roles información mencionando que es una de las funciones del administrador recibir y comunicar ya que necesitan de la comunicación para la toma de decisiones, oportunas, inteligentes.
En referencia a lo expuesto, los investigadores fijan posición con la postura de Griffin (2011) al definir que los roles de información es el proceso en el cual aplica las estrategias para recabar y difundir la información necesaria para realizar las actividades o tareas, planes, acciones, políticas laborales y logrando su efectividad.
Para finalizar, los roles de información consisten en recibir, almacenar y trasmitir la información, los gerentes son los responsables de recopilar toda la información que es útil para la organización, tanto interna como externa.
Así como de mantener bien informados a los superiores resultando importante para este rol.
2.6.3. ROLES DE DECISIÓN
El tercer rol de decisión es el de asignado de recursos. Como tal, el gerente decide en qué forma se distribuyen los recursos y con quien él o ella trabajara más de cerca; De acuerdo con, Griffin (2011, p. 16), expresa que los roles de información del gerente llevan a los roles de decisión. La información adquirida por el gerente como resultado de desempeñar los roles de información tiene una mayor relevancia sobre las decisiones importantes que ella o el toman.
Para Robbins y Coulter (2007, p.11), los roles de decisión giran en torno a la toma de decisiones, este rol busca oportunidades en la organización e inicia “proyectos de mejora” para producir cambios, es responsable de las
acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves, es el responsable de la asignación de recursos de la organización.
Por otra parte, Sánchez (2010, p. 13) menciona que los roles de decisión son asuntos en los que puede tomarse una decisión e intervenir. En este rol los gerentes buscan oportunidades para iniciar el cambio lo que implica pensar constantemente en el futuro y en cómo llegar a él.
Al momento de confrontar los autores Griffin (2011, p. 16), Robbins y Coulter (2007, p.11) y Sánchez (2010, p. 13), se evidencio que existe similitud en las definiciones de los roles de decisión mencionando que conlleva a decidir, en este rol el gerente es el responsable de las acciones correctivas cuando sean necesarias, para iniciar el cambio, y son los encargados de asignar los recursos.
Al respeto, los investigadores fijan posición con la teoría señalada por Griffin (2011) al manifestar que los roles de decisión son el resultado a desempeñar de los roles de información la cual tienen una relevancia por encima de las decisiones más resaltantes para el momento en beneficio de la organización y logro de los objetivos establecidos.
En este orden de ideas, el rol de decisión se encarga de mantener los vínculos con otras personas y organizaciones ajenas con la intención de generar ventaja para su equipo de trabajo, por otra parte, el administrador está en el centro de la toma de decisiones debido a su manejo superior de información dentro de la organización.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Habilidades Gerenciales
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Las habilidades gerenciales se refieren a los conocimientos gerenciales exigidos por el cargo, e implica o comprende la capacidad de integración y armonización de funciones o subfunciones, a distintos niveles tanto en las áreas operativas como administrativa de la empresa. (Urquijo y Bonilla, 2008, p. 217).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Las habilidades gerenciales se refieren a los conocimientos gerenciales exigidos por el cargo, e implica o comprende la capacidad de integración y armonización de funciones o subfunciones, a distintos niveles tanto en las áreas operativas como administrativa en RECOMARA C.A. En virtud de ello, esta variable será medida mediante un instrumento de recolección de datos realizado por los investigadores (2016), basándose en las dimensiones e indicadores del cuadro de operacionalización de la variable que se presenta a continuación.
Cuadro 1
Operacionalizacion de la variable
Objetivo General: Analizar las habilidades gerenciales en Recomara C.A.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES Analizar los
tipos
habilidades gerenciales en Recomara C.A
Habilidades gerenciales
Tipos de habilidades gerenciales
•Habilidades técnicas
•Habilidades de trato personal
•Habilidades conceptuales Analizar los
estilos de toma de decisiones en Recomara C.A
Estilos de toma de decisiones
•Estilo directivo
•Estilo analítico
•Estilo conceptual
•Estilo conductual Analizar los
roles del
gerente en
Recomara C.A Roles del gerente
•Roles
interpersonales
•Roles de información
•Roles de decisión Fuente: Los investigadores (2016)
