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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
11 CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se darán a conocer una serie de trabajos de investigaciones realizadas con anterioridad, relacionadas con la variable objeto de estudio procesos administrativos, las cuales han sido consultadas a fin de tomar aportes que sirven como apoyo para sustentar esta investigación de forma teórica y metodológica.
En este marco de ideas se debe resaltar el estudio realizado por Añez, Balkaran, Reyes y Rojas (2014), titulado “Evaluación de los procedimientos administrativos del área de reclamos de automóviles de la empresa Mercantil Seguros, C.A., Sucursal Maracaibo”, para optar al título de Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. El objetivo general de este estudio se dirigió a evaluar los procesos administrativos del área de reclamos de automóviles de la empresa Mercantil Seguros, C.A. Sucursal Maracaibo, tomando como soporte los aportes teóricos de los autores Münch y García (2009), Benavides (2009) y Bernal (2007), para la realización de esta investigación.
En lo que se refiere a la etapa metodológica, el estudio fue de tipo descriptivo, con diseño no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo constituida por veintidós (22) empleados que laboran en el área de reclamos de automóvil de la empresa Mercantil Seguros, C.A, Sucursal Maracaibo, realizando un censo poblacional. Se realizó un cuestionario validado por tres (3) expertos, con la confiabilidad de CronBach de 0,940. Los datos fueron analizados con estadísticas descriptivas.
Los resultados de la investigación, indicaron que son ajustados los elementos de la planeación tales como la misión, visión, propósitos, investigación, objetivos, estrategias, programas, procedimientos; pero con deficiencias en pronósticos, políticas y presupuesto. Se ejecutan en forma ajustada las etapas de la organización, ocasionando fallas en la realización de las actividades.
Respecto a las etapas de dirección mostraron debilidades en referencia a la toma de decisiones y a nivel de la motivación, mientras en el proceso de control no establece estándares, pero mantienen un ajustado nivel de comparación, detección de desviaciones, la introducción de medidas correctivas y una retroalimentación efectiva.
De esta manera, concluyeron los investigadores de dicho estudio, que se ejecutan los procesos de planeación, organización, dirección y control con algunas debilidades arriba expuestas, pero enfocándose en el logro de los objetivos, lo cual representa una fortaleza para esta empresa, recordándose acciones estratégicas y motivacionales para eliminar las debilidades.
Este trabajo se toma de gran valía en cuanto a las aportaciones hechas a la presente investigación, no solo contribuye de manera teórica, en cuanto al trato de la variable proceso administrativo, sino que aportó al proyecto investigativo la visualización de como en un área específica (reclamos de automóvil) de la organización Seguros Mercantil es necesario y viable efectuar cada una de las etapas desarrolladas en la variable, como lo son la planeación, la organización, la dirección y el control del departamento, como componente de dicha empresa, es decir, un aspecto más micro del proceso como tal, demostrando aunadamente a esto, una metodología similar la que presenta la investigación.
Así mismo, se tomó como referencia la investigación presentada por Arrieta, Capo, Delgado y Méndez (2014) la cual se tituló “Evaluación de los procesos administrativos en el departamento de recuperaciones y cobro judicial de Banesco sede Bella Vista”, para optar al título de Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Estuvo fundamentada sobre las bases teóricas de Münch y García (2008), Benavides (2004), Koontz (2004), entre otros.
De igual manera, el tipo de investigación se catalogó como evaluativa, descriptiva, de campo y su diseño fue no experimental. La técnica de recolección de datos fue una encuesta aplicada a dieciséis (16) empleados, dicho instrumento estuvo constituido por sesenta y siete (67) preguntas con alternativas de respuesta tipo escala, siendo validado por tres (03) expertos de la facultad de ciencias administrativas de la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín, obteniendo una confiablidad de 0,60 la cual se interpreta como moderada en la escala de Ruiz. El tratamiento estadístico utilizado fue descriptivo, basado en frecuencia absoluta.
Los resultados obtenidos de esta investigación fueron efectivos, más sin embargo se encontraron debilidades en algunos procesos, como el cambio brusco del personal a destiempo, ya que desestabiliza el ambiente laboral;
por otra parte se recomendó aplicar diferentes estrategias para mantener motivado al personal, la mejora en la elaboración de los planes a largo plazo con actualizaciones mensuales que permitan garantizar su ejecución en el tiempo planteado, igualmente es necesario mejorar con más detalle la relación escrita en la que se desglose cada una de las actividades del puesto de trabajo.
Como aporte teórico al presente estudio, estuvo la identificación del proceso administrativo como lo son la planificación, organización, dirección y control, los cuales se presentan dentro de la investigación, aportando de igual manera diversos lineamientos para la estructuración del mismo. De forma general, se expresa que los antecedentes sirven de base para el desarrollo, de la variable proceso administrativo por cuanto muestran diversas conceptualizaciones, así como autores que fungen como principales teorías para la ejecución del mismo.
Por otra parte, se tomó como referencia la investigación por Chourio, Hernández y Sánchez (2014) titulada “Evaluación de los Procesos Administrativos en el Departamento de Administración de Bienestar Seguros
C.A” para optar al título de Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín y fue sustentada en los planteamientos de Münch y García (2008), Reyes (2007) y Benavides (2005), entre otros.
La investigación fue clasificada como evaluativa, descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transeccional, descriptivo. La población estuvo conformada por seis (06) sujetos pertenecientes a la empresa, utilizándose como técnica de recolección de datos la observación mediante encuesta, la cual estuvo constituida por cincuenta y dos (52) preguntas con respuestas dicotómicas, siendo validado por tres (03) expertos en el área de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. El tratamiento estadístico utilizado fue descriptivo basado en frecuencia absoluta por tratarse de una población de seis (06) sujetos, para realizar su posterior desarrollo, análisis cuantitativo y discusión de los resultados.
Luego de analizados los resultados se concluyó y recomendó al departamento de administración de Bienestar Seguro C.A en cuanto a los elementos administrativos mecánicos, revisar los objetivos en lapsos no mayores a 2 meses a fin de verificar que las acciones conllevan a la materialización de los mismos. De igual manera, elaborar un programa de capacitación sobre cada función específica para cada área de trabajo cada 4 meses y así mismo, elaborar manuales sobre los mismos para una mejor interpretación. Respecto a los elementos administrativos dinámicos, se recomendó procesar todas las decisiones de manera escrita y realizar reuniones de staff al menos 1 vez por semana.
Partiendo de los supuestos anteriores esta investigación se considera relevante como referente teórico para la presente investigación, permite aclarar bases teóricas, estructurar con mayor propiedad la Operalización de la variable aportando ideas para las recomendaciones y conclusiones que surgen de esta investigación.
Por su parte, se debe resaltar el estudio por Fernández, Hoyte y Martínez (2014) quienes realizaron una investigación titulada “Evaluación del proceso administrativo en el departamento de siniestros en automóviles casco de C.A de Seguros la Occidental Maracaibo”, para optar al título de Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín. Dicha investigación tuvo como objetivo evaluar el proceso administrativo en el Departamento de Siniestros en Automóviles Casco de C.A. Basado en los siguientes autores Münch y García (2012), Ribes y Col. (2006), Melinkoff (2008), entre otros.
La presente investigación se consideró evaluativa, descriptiva, bajo la modalidad de campo, con un diseño de tipo no experimental, transeccional descriptivo. La población está compuesta por treinta (30) sujetos que laboran en el Departamento de siniestros en Automóviles Casco de C.A de Seguros la Occidental Maracaibo. Se seleccionó como técnica la observación directa mediante encuesta, por ello, se diseñó un cuestionario con sesenta y nueve (69) ítems con alternativas de repuesta dicotómicas. La validación del instrumento para la presente investigación se llevó a cabo por parte del juicio de tres (03) expertos en el área de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Se concluyó que la misión es conocida por los miembros del departamento, la cual, refleja la razón de ser del departamento, se coordinan de las actividades de todos los individuos que integran el departamento con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue
Se recomendó realizar estudios semestralmente que permitan detectar necesidades de capacitación en base a un procedimiento lógico y planeado;
lo anterior provoca que se enriquezcan los conocimientos, así como el cambio de actitudes o comportamiento personal. En relación con la otra investigación antes expuesta ayudo a la estructuración de las bases teóricas para proceder en el desarrollo de la variable aportando conocimiento fundamental, así como conceptos de procesos administrativos.
Seguido de ello, un ejemplo es la investigación de Parada (2014) realizo un estudio que tuvo como título “Procesos administrativos en la Banca Universal del Municipio Maracaibo” para optar al título de Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Su objetivo general se enfocó en analizar los procesos administrativos de dicho organismo. Esta investigación estuvo fundamentada por los autores Münch y García (2008), Stoner (2006), Koontz y Welhrich (2004), López y Sebastián (2008), Chiavenato (2006), entre otros.
La metodología fue de tipo descriptiva, no experimental, transeccional, de campo. La población estuvo conformada por (12) Gerentes y Sub-
Gerentes de la Banca Universal del Municipio Maracaibo. Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario de 75 ítems con respuestas cerradas según la escala de Likert con cinco alternativas de selección, el cual fue validado por cinco expertos. Para su confiabilidad se realizó una prueba piloto a ocho Gerentes y Sub-gerentes con las mismas características de la población, resultando de la formula Alfa CronBach 0.97 para la variable objeto de estudio.
Los resultados fueron analizados mediante la creación de una tabla con frecuencias absolutas (fa) y relativas (%). Se agruparon las opciones de respuesta en Siempre, Casi Siempre que indicara una respuesta positiva, mientras que las respuestas Nunca, Casi Nunca reflejaran una respuesta negativa, indicando que la planificación representa una importante influencia seguida de la dirección, observándose que en la Banca Universal del Municipio Maracaibo se están centrando más en el bienestar de los miembros que la conforman, así como de planificar para hacer cumplir todos los objetivos que están establecidos para lograr la excelencia en los productos y servicios que ofrecen.
Partiendo de ello, se recomendó aprovechar los recursos humanos, técnicos, así como también los materiales con los que cuenta la empresa, a través de las funciones de planeación, organización, dirección y control para implantar metas, estrategias con proyección hacia el futuro, que coadyuven a la orientación en la toma de decisiones permitiendo alcanzar el objetivo general.
El anterior estudio, aporta a la presente investigación que los procesos administrativos sirven de apoyo para el flujo de datos internos de la organización, se sugirió la implementación de un sistema de información en la empresa para llevar un mejor control en cuanto al procedimiento administrativo con la finalidad de tener un proceso eficaz y eficiente al momento de realizar todas las actividades financieras, mejorar en cuanto a la necesidad que tenía la empresa de hacer cumplir los objetivos que están establecidos para lograr la excelencia en los productos y servicios que ofrecen.
2. BASES TEÓRICAS
En este estudio se presentan enfoques de varios autores, sobre la variable proceso administrativo, dichos aspectos permitirán desarrollar el contenido teórico de la investigación. El mismo comprenderá la conceptualización de los diferentes tópicos relativos al proceso administrativo los cuales serán expuestos a continuación.
2.1 DEFINICIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO
En todas las organizaciones es fundamental seguir una serie de pasos para darle solución a un problema administrativo, gracias a ellos se realizan las acciones ordenadamente y no de forma aleatoria ya que si estas funciones no se han establecido no se podría desarrollar la organización, debido a que son la base del funcionamiento de toda empresa y constituyen
las distintas tareas que tienen que realizarse para el orden y crecimiento de la misma.
En ese sentido, Münch Y García (2014, p, 34) “definen el proceso administrativo como el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de la cuales se efectúa la administración misma que se interrelacionan y forman un proceso integral”. Así mismo Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 26) lo definen como “el enfoque que adjunta el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen como otras ciencias operativas trata de integrar los conceptos, los principios y las técnicas que subyacen a la labor administrativa”.
Por su parte, Fayol (citado por Amaru; 2009, p. 46) expresa que la administración es una función distinta a la de las demás tareas de la empresa, como las finanzas, producción o distribución. La administración comprende cuatro funciones: planeación, organización, dirección y control, las cuales se interrelacionan para llevar a cabo un buen proceso gerencial dentro de la empresa.
Tomando en consideración los criterios de los autores antes mencionados, se puede decir que difieren, ya que para Münch y García (2014), expresan que los procesos administrativos son fases o etapas que se efectúan en la administración; mientras que para Koontz y otros (2012), son un enfoque que está relacionado con el puesto gerencial, al igual que otras ciencias que integran los conceptos, principios y técnicas que nacen de las labores administrativas; por ultimo Amaru (2009) considera el proceso
administrativo como una función distinta a la de las demás tareas de la empresa, como la de las finanzas, la producción y distribución.
Cabe destacar, que para efecto de la investigación se fijó posición con lo expuesto por Münch y García (2014), los cuales establecen que es un conjunto de etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración. En resumen, se considera que el proceso administrativo está formado por cuatro funciones fundamentales que son la planeación, organización, dirección y control siendo estas de gran importancia para la empresa dentro del sistema de toma de decisiones.
2.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es importante determinar los resultados que quiere alcanzar el grupo social, las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto solo se puede lograr a través de la planeación. La falta de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, así como también una administración por demás fortuita e improvisada.
De acuerdo con Münch y García (2014, p. 41), la planeación “es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los resultados que se pretenden obtener mediante el análisis del entorno, la definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión organizacional con una mayor probabilidad de éxito”.
Para Fernández, Ávila y Meléndez (2014, p. 75) la planeación es “el proceso donde se establecen las metas organizacionales determinando a la vez los medios para alcanzarla”. Así mismo Robbins y Coulter (2010, p. 144) señalan que la planeación corresponde a la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograr dichos objetivos, así como el desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.
De acuerdo a lo expuesto se puede observar que los tres autores comparten ciertas características, definiendo la planeación como el rumbo que la empresa tomará para que los objetivos puedan alcanzarse. Se puede decir que dichas definiciones se enfocan en una visión futurista de lo que quiere alcanzar la organización.
Dicho esto, se fija posición con los autores Münch y García (2014), por presentar una definición elaborada que incluye el plan de acción de las decisiones conforme a este; además identificado plenamente con la modalidad de planificación que realizan las empresas, para la realización de cada una de sus funciones de acuerdo a los objetivos previamente establecidos.
En tal sentido, la planeación es proyectar los propósitos y objetivos que se quieren alcanzar en corto o largo plazo, evaluando cada una de las acciones correctamente, tomando las decisiones adecuadas, preparándose para los imprevistos y estableciendo métodos o tácticas que aporte al logro de los resultados efectivos.
2.2.1 . ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
Para desarrollar adecuadamente la planeación es necesario llevar a cabo una serie de etapas, ya que es la fase inicial de todo proceso administrativo, y toda organización requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. De acuerdo a lo establecido por Münch y García (2014, p. 91) “dentro del proceso administrativo la planeación es básica y principal ya que es el punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa mediante el cual se guía la organización en la realización de cada una de sus actividades”. Está integrada por los siguientes elementos:
(a) Misión: se define la misión en cuanto describe la actividad o función básica de producción que desarrolla la empresa y que es la razón de existencia; expone a lo que se dedica la empresa.
(b) Visión: expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresa o, en otras palabras la proyección a futuro de las mismas, la visión contesta la pregunta ¿Qué desea que logre la empresa en un futuro?
(c) Propósitos: son las aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconómico que se establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social. Los propósitos se establecen en forma inmediata de la misión, visión y no indican un límite de duración en el futuro.
(d) Objetivos: representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
(e) Estrategias: son cursos de acción general o alternativas que señalan la dirección por seguir, así como el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr objetivos en las condiciones más ventajosas.
(f) Políticas: son disposiciones del pensamiento administrativo que orientan o regulan la conducta que hay que seguir en la toma de decisiones, acerca de acciones o actividades que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
(g) Programas: es donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes con todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
(h) Presupuesto: es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (materiales), junto a la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Así mismo el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo especifico.
En otro orden de ideas Fernández y otros (2014, p. 81), plantean que
“la planificación consta de ciertos elementos que la conforman y están interrelacionados entre sí, los objetivos organizacionales se derivan de la misión empresarial, la consecución de estos objetivos permiten alcanzar las metas organizacionales”.
(a) Misión: es la declaración escrita del propósito de una organización, inspirando confianza y credibilidad entre sus empleados, así como en la comunidad en general, captando la atención de los clientes potenciales.
Responde a las preguntas: ¿Qué somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Dónde estamos?
(b) Visión: la visión es donde quiere ir la empresa, responde a la pregunta ¿Qué queremos ser? Es una exposición clara que indica hacia dónde va la empresa a largo plazo y en que se convertiría, considerando la influencia de los factores externos, clientes, sindicatos, tecnología, disposiciones gubernamentales. Es una proyección del presente.
(c) Propósitos: es la razón para la que se creó la empresa, es su fin como ente socioeconómico. El propósito de cualquier organización puede expresarse de manera más precisa y formal, a través de la formulación de la misión empresarial.
(d) Objetivos: los objetivos se pueden definir de la siguiente manera, instrumentos que nos permitirán lograr los alcances complejos o metas.
(e) Estrategias: son los cursos de acción que nos permiten lograr las metas y objetivos; esto implica que la estrategia debe ser consistente con el objetivo, de otra manera el contraste se restringirá su utilidad.
(f) Políticas: son enunciados que guían el pensamiento de la toma de decisiones, en consecuencia son discrecionales, no son de estricto cumplimiento, el gerente decidirá si la aplica o no, dependiendo de la situación que se presente.
(g) Normas: son supuestos de cómo se debe actuar según lo que se percibe en el ambiente de trabajo; se adquieren por imitación y forman parte de las costumbres dentro de toda empresa, aun cuando no se transmitan con la formalidad de las reglas.
(h) Procedimiento: establecen de manera detallada la forma obligatoria para realizar las actividades en la organización; en consecuencia, son series cronológicas de acciones requeridas para cumplir una actividad.
Por último, Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 108) exponen que “la planeación es la base de todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones y objetivos, para decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos, requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los objetivos preseleccionados”.
(a) Misión: identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada tiene, o debería tener, si es coherente una misión o un propósito.
La misión escribe el propósito básico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a su propia existencia.
(b) Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no solo presentan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización.
(c) Estrategias: se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
(d) Políticas: declaraciones o interpretaciones generales que se orientan las reflexiones para la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que esta sea consistente con un objetivo y contribuye a su logro.
(e) Procedimientos: son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar, más que para pensar, detallan de manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades.
(f) Reglas: establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan desviaciones.
(g) Programas: son complejos de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con un apoyo de presupuesto asignado.
(h) Presupuesto: es el informe de resultados esperados que se expresa en términos numéricos.
De acuerdo a las afirmaciones expuestas por dichos autores, un buen plan debe poseer objetivos claros, secuencias perfectamente definidas y puntos clave en los cuales sea posible verificar el proceso, igualmente a medida que se obtenga mayor experiencia en la planeación y se adquieran
los conocimientos específicos necesarios, aumenta la habilidad para satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore.
2.3. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
Para poder lograr que una organización sea productiva, es importante tener un buen equipo de trabajo, que permita aportar los recursos estrictamente necesarios para la realización de las actividades, de tal manera que posean las habilidades y capacidades requeridas para que su desempeño sea más efectivo.
Al respecto Fernández y otros (2014, p.177) mencionan que la organización es parte integrante de las cuatro funciones administrativas, junto con la planificación, dirección y el control es la función que antecede a la dirección. Debido a que, en el proceso de organización se cumplen varias etapas donde: se divide el trabajo, se departamentaliza, se forman jerarquías y se coordina, al establecer la estructura organizacional, se constituyen los niveles jerárquicos, que se puedan apreciar en los organigramas en sus diferentes modalidades.
Así mismo Münch y García (2014, p. 127), define la organización como
“el establecimiento de la estructura necesaria para la coordinación racional de las actividades, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social”. Por su parte Koontz y otros (2012,
p.200), suponen que la organización “es una estructura intencional y formal de funciones o puestos”.
En virtud a lo expuesto por los autores, todos señalan la organización, como el proceso mediante el cual se establece la estructura organizacional, se asignan actividades y se lleva a cabo la jerarquización en la empresa. De acuerdo con los investigadores, se fijó posición en Fernández y otros (2014), ya que hacen referencia a la manera en la que se debe distribuir las actividades entre los miembros de la empresa, para así lograr un mejor ambiente laboral y cumplir con los objetivos propuestos, haciendo uso de la totalidad de los recursos que posee la misma de manera eficiente y eficaz.
De acuerdo con los investigadores, la organización es el proceso que antecede a la dirección, distribuye las actividades planificadas, toma en cuenta las etapas de división del trabajo, departamentalización, jerarquización, y coordinación que ayudan a obtener los resultados deseados y planificados con anterioridad por la empresa.
2.3.1. ETAPAS DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Las etapas del proceso organizacional en una empresa recoge, y complementa todo lo pertinente a la planeación respecto a cómo debe ser una empresa. Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos acerca de quién debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados, de esta forma se eliminan dificultades.
Fernández y otros (2014, p. 122), explican que la función de organizar está compuesta por cuatro etapas, entre las cuales se encuentran: la división del trabajo: es agrupar a los trabajadores en unidades de acuerdo a su disciplina, la departamentalización: consiste en darle forma estructural a la organización basado en los intereses empresariales, la jerarquización:
establece los niveles jerárquicos y de autoridad, mientras que la coordinación: integra las unidades generando efectividad, estas etapas se tienen que realizar de manera secuencial, con la finalidad de darle formalidad a la empresa.
2.3.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO
De acuerdo a lo establecido por Münch y García (2014, p. 123), consiste en “la separación de delimitación de cada una de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor presión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
Así mismo Fernández y otros (2014, p. 123), señalan que “se basa en que se realizan las actividades en forma más eficaz y eficiente derivado de la separación y delimitación de las actividades”. Por ultimo Amaru (2009, p.53), la define como “el proceso por el que una tarea se divide en partes o unidades, cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupos de personas”.
Según lo antes expuesto, se pudo observar que al comparar las teorías, los autores coinciden en cuanto a la definición de la etapa de división del
trabajo, señalando que son las asignaciones de las tareas o actividades que deben cumplirse de manera individual o departamental dentro de la organización. En consecuencia se fijó posición con Fernández y otros (2014), debido a que lo postulado posee características similares a la variable del presente estudio.
Tomando en cuenta estas teorías, la división del trabajo consiste en separar las actividades que se emplean en los procesos organizacionales puesto que es allí donde se especializa al trabajador para que se desenvuelva, y de esta manera agilice el cumplimiento de sus funciones, abarcando más ampliamente todos los aspectos que se involucren dentro de la misma.
2.3.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN
En relación al proceso de departamentalización, Münch y García (2014, p.124) exponen que “la misma se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades”.
Así mismo Fernández y otros (2014, p.124), la definen como “la ubicación de los trabajadores que desarrollen actividades similares en un mismo departamento, bajo la dirección del gerente, de esta forma se facilita la coordinación y la consecución de los objetivos organizacionales”.
Por último, Amaru (2009, p.54), señala que la departamentalización define las responsabilidades especializadas de las unidades de la estructura organizacional. Se basa en el criterio funcional, que puedan utilizar las
organizaciones tanto grandes como pequeñas, a partir de una departamentalización funcional, la estructura puede evolucionar hacia formas más complejas.
Se puede observar en lo antes expuesto por los autores, que coinciden al momento de definir la departamentalización, ya que se enfocan en la ubicación correcta del personal en cada departamento de acuerdo a su perfil profesional, dando así el cumplimiento correcto de las actividades a desempeñarse en la organización. Los investigadores fijan posición en Fernández y otros (2014), visto que para ellos la departamentalización es una división que optimiza las funciones a desempeñarse dentro de la organización, siendo consonó con la distribución del personal por área que posee la empresa.
Así mismo se puede definir que la departamentalización hace énfasis en la ubicación de los trabajadores con actividades similares dentro de un departamento, en el cual permite desarrollar las tareas eficientemente puesto que tendrán un líder que los guiara en el desarrollo de la misma, este traerá consigo la responsabilidad autoritaria y la toma de decisión en general.
2.3.4. JERARQUIZACIÓN
La jerarquía es la forma de organización que se le asignará a diversos elementos de un mismo sistema, que pueden ser indistintamente personas, animales o cosas, ascendente o descendente, pero que tienda y cumpla con
un criterio de clasificación. Esto implica que cada elemento estará subordinado al que tenga por encima suyo, con la excepción claro está de aquel que ocupe el primer lugar.
En relación a Fernández y otros (2014, p.129), señalan que “la estructura organizacional debe ser además de funcional, también jerárquica, con el fin de dirigir las actividades de los niveles que le están subordinados, a mayor nivel en la escala jerárquica, mas autoridad tendrá el que desempeña el cargo. Por su parte Münch y García (2014, p.135), “exponen que esta implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión”.
Seguidamente Amaru (2009, p.53), la define como el derecho legal de los jefes o gerentes tienen de dirigir o gobernar el comportamiento de los integrantes de su equipo, llamados subordinados, colaboradores o funcionarios, dependiendo del tipo de organización. Después de dividir el trabajo y establecer departamentos es necesario atribuir autoridad a las personas o unidades de trabajo encargados de guiar, supervisar y corregir los procesos de la organización.
Entre las distintas definiciones de los autores antes mencionados, plantean que al jerarquizar se debe ordenar de mayor a menor rango; es decir mientras más alto se encuentre más poder y responsabilidad tendrá, por ende las personas a su mando estarán expuestas a la subordinación, así
mismo definen que esta es la que otorga la estructura para la empresa y define cargos dentro de la organización.
Se fija posición en Fernández y otros (2014), porque su definición es acorde con la manera empleada de distribución, es decir, la estructura de la empresa tiene centros de autoridad conectados entre sí. De esta manera la jerarquización a juicio de los investigadores, en una empresa, es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango.
2.3.5. COORDINACIÓN
Fernández y otros (2014, p.132), expresan que “la coordinación es la integración de esfuerzos mancomunados para lograr un fin determinado de forma eficiente y en corto tiempo”. Por otra parte Münch y García (2014, p.
142), explican que corresponde a “la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un logro social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo para la consecución de los objetivos”.
Por último, Melinkoff (2008, p.57) define la coordinación como “un proceso eminentemente dinámico, que impone variaciones periódicas y sistemáticas de sus instrumentos con el fin de alcanzar los propósitos y mantener una unificación lógica y necesaria, esto permite eliminar las diferencias originadas en los esfuerzos creados”.
Los aportes de dichos autores presentan relación en sus explicaciones debido que Fernández y otros (2014) hacen referencia a que la coordinación es la integración de esfuerzos para lograr un fin determinado, por su parte
Münch y García (2014) exponen que es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un logro social, con el fin de la lograr un fin común, mientras que Melinkoff (2008) plantea que la coordinación es un proceso dinámico que se establece para alcanzar los objetivos.
Se fija posición con Fernández y otros (2014), porque engloba una serie de elementos a alcanzar como lo son la oportunidad, la unidad, armonía y rapidez dentro de una empresa a través de la coordinación, características destacadas en la organización objeto de estudio, pero que son necesarias afirmarlas a través de una correcta sincronización homogénea.
Para los investigadores, la coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de independencia que existen entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
2.4. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN
Las personas están conscientes de que la obtención de eficiencia se da a través del orden y de la coordinación de los elementos con los que un grupo cuenta. Algunas personas consideran que la coordinación es una función específica de la administración. Sin embargo, es mejor tomarla como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de los retos grupales.
En este orden de ideas Fernández y otros (2014, p.152), la definen como “la función de la administración que consiste en motivar a los empleados, influir en los individuos y en los equipos de trabajo mientras realizan sus actividades, seleccionar los medios de comunicación más adecuados o enfrentar, de una u otra forma los problemas del cumplimiento de los subordinados. Así mismo Münch y García (2014, p.187), definen la dirección como “la ejecución de lo que fue planteado previamente de acuerdo con la estructura organizacional, a través de los esfuerzos guiados de las personas mediante una serie de elementos como: la motivación, la comunicación y la supervisión”.
De la misma manera Amaru (2009, p.56) expresa que este consiste en realizar las actividades planeadas, que implican un gasto de energía física e intelectual. La naturaleza de las actividades varía mucho de un caso a otro, de acuerdo con el tipo de organización, los objetivos, lo establecido en los planes, la competencia de las personas, la disponibilidad de recursos y otros factores.
De acuerdo a lo postulado anteriormente por los autores con respecto a la dirección se pudo observar que, Münch y García (2014) y Fernández y otros (2014), coinciden en señalar que este proceso tiene gran influencia sobre los miembros de una organización, ya que sirve de guía para mejorar su comunicación, relación y motivación. Por su parte Amaru (2009), menciona dirección como un gasto de energía física e intelectual.
Al comparar los distintos postulados, se fijó posición con Fernández y otros (2014), ya que se refiere a la dirección como el proceso posterior a la organización y el mismo es el encargado de ejecutar los planes según fueron estipulados dentro de la estructura organizacional utilizando los recursos humanos con los que cuenta la empresa para alcanzar las metas.
Para los investigadores, la coordinación es el proceso que consiste en integrar las actividades a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. El grado de la misma dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de independencia que existen entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
2.4.1. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
El proceso de dirección es ejecutado por una persona denominada líder, la cual asume un estilo de liderazgo particular para orientar a sus subordinados en la ejecución de las actividades, motivando y estableciendo mecanismos de comunicación eficaces, garantizando fluidez en la transmisión de resultados entre los diferentes niveles organizacionales (estratégico, táctico y operativo), facilitando así el proceso de control. Por lo tanto, los elementos utilizados por los gerentes para llevar a cabo la etapa de dirección son: la motivación, el liderazgo y la comunicación. Fernández y otros (2014, p.153)
2.4.1.1. MOTIVACIÓN
Según Fernández y otros (2014, p.154) “la motivación es un proceso intrínseco, el cual conduce a la persona a actuar de una determinada manera para conseguir un resultado que satisfaga sus expectativas o necesidades.
En este proceso convergen elementos psicológicos, emocionales e intelectuales”. De igual manera Koontz y otros (2012, p. 388) exponen que
“se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares; es decir que los gerentes motivan a sus subordinados, hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos, que los inducirán a actuar de la manera deseada”.
Así mismo Münch (2010, p.107), define motivación como “las labores más importantes de la dirección, a la vez que la más compleja, pues por medio de esta se logra que los empleados ejecuten el trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estándares establecidos, además de que es posible obtener el compromiso del factor humano.
Al comparar las teorías de los autores antes mencionados se puede observar semejanzas en cuanto a la definición e importancia que ejerce la motivación como etapa de la dirección ya que, coinciden en mencionar que mediante esta etapa se busca el compromiso y responsabilidad de cada empleado para lograr satisfacer sus necesidades. Se fijó posición con Fernández y otros (2014), puesto que explica de manera simplificada la importancia de este factor y su función dentro de la organización.
Por esta razón, se entiende que la motivación es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo para la obtención de los objetivos organizacionales, estipulados por la capacidad de satisfacer necesidades del individuo, ya que su empeño se relaciona hacia el logro de algún objetivo personal o laboral.
2.4.1.2. LIDERAZGO
En este orden de ideas, Fernández y otros (2014, p.166), es un proceso desarrollado por un individuo para influir sobre la conducta de otras personas; en la organización el proceso es ejercido por aquellos que representa la unidad de mando, es decir, los que tienen la responsabilidad de dirigir el trabajo de los subordinados que tienen a cargo, con el fin de orientar su conducta a la consecución eficiente de los objetivos propuestos.
Seguidamente Koontz y otros (2012, p.413), lo define como “el arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo”. Por ultimo para Münch (2010, p.110), indica que “es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus seguidores hacia la consecución de una visión”.
Al comparar lo expuesto por los autores, se observan semejanzas en cuanto al planteamiento de definición de liderazgo, partiendo de que es una manera de influir sobre el personal guiándolos de manera eficiente al cumplimiento de las actividades y en consecución a los objetivos propuestos.
Así mismo se fijó posición en Fernández y otros (2014), ya que da una
explicación clara y precisa del objetivo de liderazgo, teniendo como objetivo cumplir con la visión de la organización mediante aquella persona capacitada para guiar al personal a lograrlo.
Por lo tanto, el liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar los objetivos. El factor humano es el que ayuda a un grupo a identificar qué es lo que quiere, hacia dónde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas, derivando de esto su importancia en la organización.
2.4.1.3. COMUNICACIÓN
Según Fernández y otros (2014, p.175), la comunicación es el proceso de transmisión y recepción de información con significado mutuo (pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos), entre dos o más personas, por medio de uno o más medios. En el contexto organizacional la comunicación se utiliza para informar sobre la ejecución de las actividades laborales y los resultados obtenidos, permitiendo una interrelación de trabajo más coordinada y organizada.
Por otra parte para, Koontz y otros (2012, p.456), es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor entienda la información. En sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para logra el bienestar de la empresa.
Por último Münch (2010, p.109), la comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información. La comunicación en la organización comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados.
Al confrontar los autores antes mencionados, se observan que concuerdan con la definición de la comunicación, afirmando que este aspecto también es muy importante y fundamental en la dirección, puesto que mucho de los problemas que producen ineficiencia se originan en una mala comunicación. Se fijó posición con Fernández y otros (2014), pues su explicación es detallada sobre la importancia que es comunicar como van transcurriendo las actividades y mediante ello identificar las fallas para aplicar correcciones, así permitiendo una interrelación de trabajo más coordinada y organizada.
Por lo tanto, para los investigadores la comunicación es aquella donde se comparte y se comprende información entre dos o más personas, tomándose a esta como un puente que permite el paso de información de una persona a otra o de una organización a otra, es decir, donde un emisor transfiere lo que piensa para ser captado, entendido o asimilado por su receptor.
2.5. DEFINICIÓN DE CONTROL
Según Fernández y otros (2014, p.194) el control “es la última fase del proceso administrativo que permite medir el rendimiento de las actividades,
cotejar lo planteado con la realidad y hacer las diferentes correcciones necesarias para el logro de lo establecido (objetivos)”. Por su parte Koontz y otros (2012, p.496), señalan que “es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren”.
Cabe agregar, que para Münch (2010, p.125), es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen los estándares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el desempeño de la empresa. Lo ideal es saber elegir, utilizar las formas, técnicas y tipos de control que propicien la máxima satisfacción, de los clientes, así como su entorno.
Confrontando las opiniones de los autores, estos concuerdan en sus posturas, ya que Fernández y otros (2014) indican que se efectúa la medición de sus resultados actuales, así como pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Mientras Koontz y otros (2012) establecen que el control es una medida preventiva en el proceso, para garantizar el desempeño de la organización, aplicando correcciones en cuanto a las fallas detectadas en la medición de resultados.
Por ultimo Münch (2010), considera que el control es una serie de procedimientos estándares que permiten la detección de fallas en el proceso, y así establecer las correcciones para mejorar el desempeño de la empresa.
Se fija posición con Fernández y otros (2014) quien expone que la evaluación de los resultados obtenidos es necesaria con relación a lo que se planifico con el fin de corregir las posibles desviaciones, prevenir y mejorar para reiniciar el proceso.
Para los investigadores, el control es esencial para el adecuado funcionamiento de las actividades de una organización, por lo tanto la ejecución del mismo, se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades que realizan los subordinados para asegurar que los objetivos se están llevando a cabo según lo planeado y en caso de presentarse un inconveniente ejecutar las acciones correctivas.
2.5.1. CICLO DEL CONTROL
El control requiere el cumplimiento de una serie de pasos sistemáticos para alcanzar su propósito por lo que comprende un ciclo continuo de actividades, conformando igualmente un proceso. A continuación se procede a definir el ciclo del control propuestos por Fernández y otros (2014, p.196) tales como la fijación de los criterios de medición, medición de los resultados, comparación del desempeño con el estándar y acción correctiva.
2.5.1.1. FIJACIÓN DE LOS CRITERIOS DE MEDICIÓN
Para los autores Fernández y otros (2014, p.196), realmente los estándares o criterios de medición se han establecido previamente durante el
proceso de planificación, es por ello que el control confirma el cumplimiento del plan, puesto que compara el ser con el deber ser, es decir, determina si los lineamientos se ejecutan como se espera.
Para Münch (2014, p.211) la identificación estándar puede ser definido como la unidad de medida que sirve como patrón para efectuar el control.
Esto implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planteado, para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medición de resultados, representa el estado de ejecución deseado en su aplicación.
Por otra parte, los autores Koontz y otros (2012, p.496) expresan que los estándares “son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de un programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes”.
Los autores coinciden con lo planteado debido a que Fernández y otros (2014) explican que para la definición de identificación de estándares se debe saber que se trabaja con cuatro variables básicas las cuales son la cantidad, calidad, costo y tiempo, para la verificación de resultados planteados.
Así mismo, Koontz y otros (2012), detalla la identificación estándar como las medidas de desempeño de los objetivos planteados, dándole indicios a los administradores de cómo van transcurriendo las actividades de la empresa. Por su parte, Münch (2014), afirma que es una medida de
verificación y prevención de resultados para garantizar el control de la empresa.
Es por ello que los estándares requieren ser establecidos con el fin de contar con una referencia que permita identificar oportunamente las variaciones presentadas en el desarrollo de los procesos y aplicar las medidas correctivas necesarias para poder tener los mejores resultados. En este caso se fija posición con Fernández y otros (2014) debido que el mismo explica lo que es la identificación del estándar de manera precisa y clara.
Por esta razón, la identificación del estándar se define como un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos específicos, con el fin de asegurar la calidad en la prestación de los servicios, dichos estándares señalan el comportamiento esperado y deseado en los empleados. Son utilizados como guías para evaluar su funcionamiento y lograr el mejoramiento continuo de los servicios.
2.5.1.2. MEDICIÓN DE RESULTADOS
En relación a la medición de los resultados, los autores Fernández y otros (2014, p.197) plantean que, una vez los administradores han decidido que normas o metas habrán de usar para evaluar el desempeño, el siguiente paso para el ciclo o proceso de control es medir el desempeño real. Por su parte Koontz y otros (2012, p.496), exponen “la medición de resultados o desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de
forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas”.
Mientras que los autores Münch y García (2014, p.211), plantean que esta consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de medida, definidas de acuerdo con los estándares establecidos, con la finalidad de detectar desviaciones. Para llevar a cabo su función, se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto la efectividad del proceso de control depende directamente de la información recibida.
Los investigadores observan similitudes en cuanto a la medición de resultados de los autores, por su parte Fernández y otros (2014) la plantean como la medición que se le da al desempeño real de cada trabajador por realizar el mismo las diferentes actividades de su labor diaria, seguido de este orden de ideas los autores, Münch y García (2014) exponen la medición de resultados como la manera en que se mide la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo a los estándares.
Por último los autores Koontz y otros (2012) señalan que la medición de resultados, es la revisión anticipada que se aplica a un trabajador para identificar desviaciones y lograr solucionar a tiempo mediante acciones apropiadas. En este caso se fija posición con los autores Fernández y otros (2014) debido a que es fundamental para la explicación ya que el mismo
indica que la medición de resultados se da para medir la ejecución de las actividades
En relación a esto, los investigadores consideran que, la medición de resultados consiste en la medición que se le da al desempeño que cada trabajador realiza en sus tareas diarias dentro de la organización para lograr identificar desviaciones y aplicar medidas correctivas a tiempo mediante acciones necesarias.
2.5.1.3. COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR
Para los autores Fernández y otros (2014, p.199) en esta parte del proceso se compara el rendimiento real con los entandares o parámetros establecidos; con el objeto de determinar las discrepancias o diferencias importantes entre ambos indicadores. Si la variación es significativa se debe hacer por parte de los responsables de las actividades, los análisis respectivos que indiquen el origen o la causa así como sus correcciones.
Seguidamente Münch y García (2014, p.212), señalan que una vez efectuada la medición y obtenida la información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos. En ese mismo sentido los autores Robbins y Coulter (2010) indican que el paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar.
Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades.
La comparación no es más que examinar dos o más actividades para
establecer sus relaciones, diferencias o semejanzas. Por esta razón, se fijó posición con Fernández y otros (2014) debido a que los mismos precisan que la comparación es posible ser aplicada debido a que los mencionados autores establecen que la comparación se da mediante la toma de resultados.
2.5.1.4 ACCIÓN CORRECTIVA
Los autores Fernández y otros (2014, p.200) definen la corrección como la toma de medidas correctivas necesarias, que tienen como propósito incrementar el rendimiento organizacional al nivel de los parámetros establecidos cómo estándares de rendimiento; la selección de dichas medidas corresponde a la gerencia cuando se trata de situaciones no rutinarias.
Seguidamente Münch y García (2014, p.213), señalan que es la acción y ampliación de medidas para eliminar las desviaciones con relación a los estándares o indicadores. Antes de iniciar la acción correctiva, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa, con la finalidad de que las medidas establecidas resuelven el problema.
Para Koontz y otros (2012) “la corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales. Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas (esta es una puesta en práctica del principio del cambio de rumbo en la investigación
o evaluar planes derivados)”. Razón por la cual, se fija posición con los autores Fernández y otros (2014), ya que expresa la corrección como la integración que se da entre los estándares establecidos los cuales serían modificados de llegarse a presentar algún error.
Los investigadores definen la corrección como un aspecto muy importante y obligatorio que se debe dar dentro de la empresa debido a que la misma permite establecer medidas correctivas si se presenta algún error, es decir, que son modificaciones que se hacen para mejorar una serie de actividades para corregir sus fallas.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1 DEFINICIÓN NOMINAL
Proceso administrativo
3.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El proceso administrativo “es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, las cuales se interrelacionan y forman un proceso integral”. (Münch y García, 2014, p. 39).
3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL
El proceso administrativo es el conjunto de las fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración en Tío Moto, C.A, las
cuales se interrelacionan y forman un proceso integral, esta variable será medida a través de un instrumento que será elaborado por los investigadores (2018) tomando en cuenta las dimensiones e indicadores, tal cual se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro 1
Operalización de la Variable
Objetivo General: Evaluar el proceso administrativo en Tío Moto, C.A Objetivos
Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Evaluar los elementos de la planeación en Tío Moto, C.A
Proceso Administrativo
Elementos de la planeación
Misión y Visión Propósitos Objetivos Estrategias Políticas Programas Presupuestos
Analizar las etapas del proceso organizacional en Tío Moto,
C.A Etapas del
proceso organizacional
División del trabajo Departamentalización Jerarquización
Coordinación
Cuadro 1 (Cont…)
Objetivo General: Evaluar el proceso administrativo en Tío Moto, C.A Objetivos
Específicos Variable Dimensiones Indicadores Analizar los
elementos de la dirección en
Tío Moto, C.A
Proceso Administrativo
Elementos de la dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Evaluar el ciclo de control en
Tío Moto, C.A
Ciclo del control
Fijación de los criterios de medición
Medición de los resultados
Comparación del desempeño con el estándar
Acción correctiva
Fuente: Barrera, Duarte, Martínez y Zambrano. (2018)
