CAPÍTULO II: FUNDAMENTACIÓN
TEÓRICA
14 CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente apartado se presentan una serie de antecedentes recopilados para ser utilizados como referencias, a fin de apoyar la fundamentación de la variable objeto de estudio. En los mismos, se exponen los resultados alcanzados por diferentes autores de investigaciones similares, tomando en cuenta el abordaje que hicieron de ella.
En éste sentido, se presenta el estudio realizado por Arcaya, Fornerino y López (2010), titulado “Diseño de un programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de Super Enne 2000, C.A.”,el cual tuvo como objetivo diseñar un programa de evaluación de desempeño para el personal administrativo de Super ENNE 2000, C.A., enmarcada en los enfoques teóricos de los autores Chiavenato (2002), Morales y Velandia (2000), Villegas (2001), entre otros.
La metodología utilizada fue de tipo descriptiva modalidad de campo, bajo un diseño no experimental, transaccional; con una población constituida por ciento once (111) sujetos. La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación mediante encuestas, diseñándose dos cuestionarios dirigidos tanto al personal administrativo como al directivo, constituidos por treinta y nueve (39) ítems cada uno, con las alternativas de respuestas bajo la escala
de Likert, el cual fue validado por el comité académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Rafael Belloso Chacin, para su posterior aplicación, análisis e interpretación. El cálculo de la confiabilidad del instrumento arrojó como resultado un 0.94.
Las conclusiones derivadas del estudio en referencia arrojaron como resultado que el proceso de evaluación de desempeño para el personal administrativo de Super Enne 2000, C.A., posee en cuanto a sus elementos y aspectos más importantes debilidades. En consecuencia de los hallazgos obtenidos, los investigadores diseñaron la propuesta de un programa de evaluación de desempeño.
El estudio presentado brindará aportes sobre la evaluación del desempeño, permitiendo conocer las debilidades y fortalezas que posee el área objeto de estudio en la investigación, de manera tal, que sirve como referencia para diseñar un programa de evaluación de desempeño ajustado a los requerimientos de la empresa.
En este sentido, Arrieta, Chacin y Urdaneta (2009) enfocaron su investigación al “Diseño de un programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la Fundación Hospital de Especialidades Pediátricas”, su objetivo fue diseñar un programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la Fundación Hospital de Especialidades Pediátricas. Los principios estudiados fueron sustentados por Chiavenato (2005), Dessler (2005), Dolan, Valle, Jackson y Schuller (2003), Ivancevich (2005), Mondy y Noe (2006), Morales y Velandia (1999), Werther y Davis (2000), entre otros.
El tipo de investigación se definió como descriptiva y de campo; en dicho
estudio se realizó la aplicación de un instrumento de recolección de datos basado en una entrevista, que constó de sesenta y ocho (68) ítems, la cual estuvo dirigida al personal gerencial. Por otra parte se aplicó un cuestionario para el personal administrativo constituido por ocho (8) ítems, con cinco (5) opciones de respuesta, validados por el comité académico, se contó con una población de ochenta y seis (86) personas, distribuidos en un (1) gerente general, cuatro (4) gerentes, cuatro (4) asesores, nueve (9) coordinadores, trece (13) líderes, veintidós (22) analistas, veintisiete (27) auxiliares y seis (6) asistentes.
La aplicación de los instrumentos, arrojó como resultado debilidades en cuanto a la inexistencia de una herramienta formal para evaluar el desempeño del personal administrativo. Por lo anteriormente expuesto, los investigadores decidieron diseñar un programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la Fundación Hospital de Especialidades Pediátricas.
La investigación anteriormente señalada, sirve de aporte debido a que durante el desarrollo de la misma se realizó la propuesta de diseñar un programa de evaluación del desempeño, con la finalidad corregir las debilidades en cuanto a la inexistencia de una herramienta formal para evaluar el desempeño del personal administrativo.
Por su parte, Canelo, Moray Sulbaran (2009) realizaron una investigación titulada “Diseño de un programa de evaluación del desempeño para el personal operativo de Serenos Moleros, C.A.
(SERMOLCA), cuyo objetivo fue diseñar un programa de evaluación de desempeño para el personal operativo de Serenos Moreno, C.A., con el fin de crear una herramienta que facilitara la evaluación del rendimiento
laboral. Para la realización de esta investigación fueron utilizados los enfoques teóricos de los autores: Chiavenato (2000), Wether y Davis (2000), Morales y Velandia (1999).
Para ello, la metodología utilizada en esta investigación fue de tipo descriptiva de campo. En cuanto a la población, estuvo compuesta por nueve (9) sujetos, de los cuales seis (6) pertenecen al personal operativo y tres (3) al personal gerencial. La técnica de recolección de datos que se utilizó fue una entrevista estructurada con treinta y tres (33) Ítems y un (1) cuestionario que contiene treinta y cuatro (34) Ítems con dos (2) opciones de respuesta, siendo validados por el comité de evaluación.
Por otra parte, los datos obtenidos se reflejaron de manera cualitativa y estadística descriptiva, medida a través de la frecuencia absoluta, obteniendo como resultado que el proceso llevado a cabo para evaluar el desempeño del personal operativo de Serenos Molero, C.A. (Sermolca), no había sido aplicado durante los últimos cinco (5) años y no contaban con un registro formal del proceso aplicado a los empleados, debido a la falta de una herramienta que permita realizarlo. Es por ello, que fue planteada la propuesta de diseñar un programa de evaluación del desempeño, la cual contiene objetivos, políticas, normas, criterios de evaluación, entre otros.
El estudio realizado por los autores anteriormente señalados, aporta a la presente investigación la forma como fueron detectadas las debilidades, así como la metodología utilizada y la propuesta de diseñar un programa de evaluación de desempeño.
Dentro de este marco de investigación se cons ideró el estudio efectuado por Bracho y Suárez (2008), el cual estuvo dirigido al diseño de un
“Programa de evaluación del desempeño para los empleados del área operativa de la empresa Droguería Mi Chinita, C.A.”; cuyo objeto fue diseñar un programa de evaluación del desempeño para los empleados del área operativa de la empresa Droguería Mi Chinita, C.A., apoyándose en los basamentos teóricos de los autores Morales y Velandia (1999), Dolan, Valle, Jackson y Schuller (2003) y Chiavenato (2002).
La investigación fue de tipo descriptiva de campo y documental. Mientras que la población estuvo constituida por veinte (20) sujetos. Para la técnica de recolección de datos se utilizó la observación mediante encuesta, elaborando un cuestionario conformado de cuarenta (40) preguntas cerradas con cuatro (4) opciones de respuesta.
Los resultados fueron categorizados en tablas de frecuencia absolutas para su exhaustivo análisis, en el cual se observó que no existe un plan formal para medir el rendimiento del recurso humano que precise la frecuencia de aplicación ni los criterios a tomar en cuenta, dando lugar a la elaboración de la propuesta.
Las conclusiones derivadas del estudio anteriormente mencionados servirán como referencia para la aplicación de los criterios pertinentes en el diseño del programa de evaluación del desempeño, además de servir de guía metodológica en la elaboración del instrumento de recolección de datos.
En el mismo orden de ideas Laguna, Marcano y Navas (2008); realizaron una investigación titulada “Diseño de un programa de evaluación del desempeño para el sindicato de la construcción S.U.T.I.C.E.Z”, el cual tuvo
como propósito diseñar un programa de evaluación del desempeño para el Sindicato de la Construcción S.U.T.I.C.E.Z., apoyados en las teorías de Chiavenato (2000), Bohlander, Sherman y Snell (2003), Robbins (2004), Morales y Velandia (1999).
El estudio fue de tipo descriptivo de campo y documental. La población estuvo representada por catorce (14) sujetos. Para recolectar información utilizaron la técnica de observación y encuestas a través de un instrumento de medición aplicado por un cuestionario de selección forzada. La técnica empleada para el análisis de datos fue mediante estadística descriptiva, a través de la elaboración de tablas, donde se reflejó la frecuencia absoluta y su porcentaje. El mismo fue validado por el comité académico de la Facultad de Ciencias Administrativas.
Los resultados arrojaron que los procesos para evaluar al personal del sindicato, no se han llevado a cabo de manera formal debido a la falta de una herramienta que le permita efectuarlo eficazmente como es el programa de evaluación del desempeño.
Finalmente los aspectos relevantes que fueron tomados en consideración para el estudio que será desarrollado, fue el instrumento de medición utilizado, al igual que la técnica empleada para el análisis de los datos.
Además, aportará información teórica para la evaluación de la variable en estudio permitiendo profundizar los conocimientos vinculados a ésta.
Cada una de las investigaciones anteriormente expuestas, se tomaron como antecedente debido a que durante el desarrollo de éstas se realizó una revisión teórica sobre el diseño del programa de evaluación del desempeño,
lo cual servirá como guía para la verificación bibliográfica del presente trabajo ya que proponen el mismo objeto de estudio. Asimismo, el diseño de los instrumentos de recolección de datos servirá de modelo en el desarrollo del mismo.
2. BASES TEÓRICAS
Con la finalidad de dar una apropiada fundamentación teórica para el pertinente diseño de la variable, se presentarán en este capítulo las bases teóricas que sustentan la investigación, las cuales proporcionan el material necesario acerca del tema sometido a estudio con la finalidad de facilitar el entrenamiento y comprensión de la investigación o problema de la misma.
En relación a esto, se presentan algunos enfoques de la recopilación de información tomada de autores como: Werther y Davis (2008); Mondy y Noe (2005); Münch y García (2010); Koontz, Weihrich y Cannice (2008);
Bohlander y Snell, (2008); y Mosley, Megginson y Pietri, (2005).
2.1. DEFINICIÓN DE PROGRAMA
En la actualidad muchas organizaciones utilizan diversos instrumentos metodológicos que les permiten llevar a cabo el desarrollo de planes y proyectos a corto, mediano y a largo plazo para la consecución de un fin.
A este respecto, es pertinente destacar el uso de los programas como herramienta de control en las empresas, pues estos, orientan a los
trabajadores sobre las actividades que deben realizarse en un determinado tiempo para la obtención de los objetivos establecidos previamente.
De acuerdo con Münch y García (2010, p. 104) un programa puede definirse como un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
En tal sentido, Koontz, Weihrich y Cannice, (2008, p. 111) plantean que los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo común cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello.
Los autores anteriormente mencionados difieren en varios aspectos en relación al significado de los programas, ya que Münch y García (2010) lo definen como un esquema en el que se establecen la secuencia de actividades específicas para alcanzar los objetivos; mientras que Koontz, Weihrich y Cannice, (2008) lo plantean como un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, entre otros elementos, para ejecutar un curso de acción determinado.
Otro aspecto en el cual divergen, es el establecimiento del tiempo para la ejecución de cada una de las partes del esquema, que mencionan los primeros autores; no siendo éste considerado por los autores Koontz, Weihrich y Cannice, (2008), quienes expresan que todo programa debe tener asignado un presupuesto.
Las investigadoras se identifican con los autores Münch y García (2010), los cuales definen el programa como un esquema en el que se establecen la secuencia de actividades específicas para alcanzar los objetivos.
Para las tesistas el programa constituye el instrumento que permite establecer organizada y formalmente una serie de acciones bien definidas que sirven para coordinar tareas y medir el desarrollo del proceso del cumplimiento de los objetivos.
Dado que el programa representa el instrumento utilizado en las organizaciones para guiar de manera ordenada y cronológica las actividades, la evaluación del desempeño fácilmente se puede programar para su efectiva aplicación. Por lo anteriormente expuesto, se hace necesario conocer el término de evaluación del desempeño.
2.2. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En muchas organizaciones los gerentes utilizan herramientas estratégicas para lograr los objetivos planificados y uno de los instrumentos que destacan es la evaluación del desempeño, cuyo fin es determinar cuál es el rendimiento del subordinado en el puesto que ocupa y brindar la capacitación en el caso de requerirla con la finalidad de optimizar su capacidad de desempeño laboral. En este sentido, se exponen diferentes postulados ó criterios que sustentan la definición.
Los autores Werther y Davis (2008, p. 302), afirman que la evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización; y
en último término, justifica su permanencia en la empresa.
Por su parte Ivancevich (2005, p. 260), define la evaluación del desempeño como la actividad con la que se determina el grado en que un empleado se desempeña bien.
Al respecto los autores Mondy y Noe (2005, p. 252), exponen que la evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos.
A su vez, Mosley, Megginson y Pietri (2005, p. 457), plantean que la evaluación del desempeño es el proceso que se usa para determinar en qué medida un empleado realiza un trabajo como debe hacerlo. Otras denominantes del proceso con calificación de méritos, evaluación de eficiencia, evaluación del servicio y evaluación del empleado. Indistintamente del término que se use, el proceso de evaluación siempre tiene el propósito de comparar el desempeño real de un empleado con el desempeño ideal o el estándar.
Por último, Bohlander y Snell (2008, p. 348), definen a la evaluación del desempeño como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general 1 vez por año) y el cual es diseñado para evaluar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño.
Sobre las bases de las ideas expuestas se observa que los autores Werther y Davis; Mosley, Megginson y Pietri (2005); Bohlander y Snell (2008), coinciden en que la evaluación del desempeño es un proceso que
mide el desempeño del trabajador. A diferencia de éstos, Ivancevich la define como una actividad en tanto que, los autores Mondy y Noe (2005) lo establecen como un sistema formal de revisión y evaluación.
Las investigadoras comparten el criterio de los autores Werther y Davis, (2008), al aceptar su definición como eje central de esta investigación.
Debido a que los autores hacen referencia a que la evaluación del desempeño es un proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización; y en último término, justifica su permanencia en la empresa.
En este sentido, las tesistas convergen en que la evaluación del desempeño es un proceso formal que permite determinar que tan eficaz es el desempeño laboral individual o en equipo, con el propósito de alcanzar los objetivos individuales y organizacionales. Es por ello que resulta pertinente conocer la importancia que tiene la aplicación de esta herramienta.
2.2.1. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Para muchas organizaciones una evaluación del desempeño es primordial, debido a las aportaciones que cada miembro tiene para brindar a la organización y de igual manera conocer los resultados de las evaluaciones.
De acuerdo a Werther y Davis (2008, p. 306), el capital humano se ha vuelto relevante para las organizaciones, ya que uno de los principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a
la organización, así como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a los resultados finales.
De esta manera, las investigadoras consideran que las organizaciones deben tener un sistema formal de evaluación del desempeño donde el gerente pueda examinar los logros y dificultades que cada empleado tiene en su lugar de trabajo, obteniendo así un mejor rendimiento y una mejor productividad en la misma.
Conociendo la relevancia de la evaluación del desempeño en las organizaciones, resulta oportuno conocer los objetivos específicos que se persiguen con su aplicación, por ser esta una herramienta a través de la cual se pueden obtener múltiples propósitos.
2.2.2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
Los objetivos que persigue la evaluación del desempeño pueden discernir dependiendo de las necesidades de la organización. Con relación al tema, se exponen los siguientes postulados para otorgarle mayor profundidad a la in vestigación.
A este respecto, Ivancevich (2005, p. 262), considera los siguientes posibles objetivos a alcanzar en un sistema de evaluación:
a) Desarrollo: determina las necesidades de capacitación de los empleados, así como la valoración de los resultados de los programas de capacitación. Igualmente promueve el apoyo entre subordinado y supervisor, impulsando a éstos a observar la conducta de aquellos para asistirlos.
b) Motivación: suscita el ingenio, estimula el sentimiento de responsabilidad y el esfuerzo por desempeñarse mejor.
c) Planeación de recursos humanos y de empleo: suministra información significativa para los inventarios de las capacidades y la planeación de recursos humanos.
d) Comunicaciones: fomentar la retroalimentación, a través de la relación constante entre el supervisor y el subordinado en temas inherentes al trabajo.
e) Respeto de la ley: sirve como defensa legal de los ascensos, transferencias, premios y despidos.
f) Investigación de ARH: adecuado para validar las herramientas de selección.
Desde la perspectiva de los autores Bohlander y Snell (2007, p. 349), los propósitos de la evaluación del desempeño, representan herramientas versátiles de las que pueden disponer los gerentes, ya que benefician tanto a la organización como a los empleados cuyo desempeño se somete a valoración. Estos autores, clasifican los propósitos de la evaluación del desempeño en:
a) Propósitos administrativos: desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación proporcionan aportaciones que se pueden utilizar en el rango de todas las actividades de recursos humanos; tales como: documentar las decisiones del personal, determinar los candidatos para promociones, transferencias y asignaciones, identificar el desempeño deficiente, decidir la retención, separación ó despidos, validar los criterios de
selección, cumplir con los requerimientos legales, evaluar los programas y el progreso de la capacitación, planeación del personal y tomar decisiones sobre recompensas/compensaciones.
b) Propósitos de desarrollo: desde el enfoque del desarrollo individual, la evaluación proporciona la retroalimentación primordial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño, sin importar el nivel de desempeño del empleado, el proceso de evaluación proporciona una oportunidad para identificar los temas que se van a analizar, eliminar problemas potenciales y establecer nuevas metas para lograr un alto desempeño.
Los enfoques de evaluación de desempeño más recientes enfatizan la capacitación, así como los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados. Un enfoque de desarrollo pa ra la evaluación, reconoce que el propósito del gerente es mejorar el comportamiento en el trabajo, no solo evaluar el desempeño previo. Uno de los beneficios principales de un programa de evaluación, es contar con una base sólida para mejorar el desempeño.
Dentro del estudio se observa que los autores difieren en el empleo del término, puesto que Ivancevich (2005, p. 262) los denomina objetivos de la evaluación, los cuales discrimina de manera específica, en cambio Bohlander y Snell (2007, p. 349), los designan como propósitos de la evaluación, delimitándolos en propósitos administrativos y de desarrollo.
En virtud de lo expuesto las investigadoras, comparten el criterio de Ivancevich (2005, p. 262), el cual expone de manera más amplia y específica
cada uno de los objetivos que se deben alcanzar en el proceso de evaluación del desempeño.
De las evidencias anteriores, las tesistas pueden inferir que el objetivo fundamental de la evaluación del desempeño, es perfeccionar las capacidades del recurso humano de la organización a través de un proceso continuo de valoración. Es por ello, que se precisa identificar cuáles son los o criterios del desempeño que se deben tomar en cuenta al momento de evaluar.
2.2.3. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Los criterios de desempeño representan un aspecto fundamental en el proceso de evaluación, pues a través de estos se puede conocer que características miden el rendimiento laboral de un individuo en su puesto de trabajo de acuerdo a las exigencias de productividad que este demande.
En este sentido, Mondy y Noe (2005, p. 257), señalan que una reciente investigación indica que en una misma organización los gerentes utilizan distintos criterios de evaluación. Sin embargo, en la práctica los criterios más usuales son los de rasgos, comportamientos, competencias, logro de metas y el potencial de mejoramiento. Además de recalcar que los criterios de evaluación que acá se muestran no son recíprocamente suprimibles puesto que, muchas prácticas de evaluación son una combinación de dichos enfoques. Con la finalidad de ahondar en los criterios manejados por los autores anteriormente citados, se procede
a detallar a continuación a cada uno de ellos:
a) Rasgos: algunos rasgos de los empleados como la actitud, la apariencia y la iniciativa son la génesis de algunas evaluaciones. Aunque, muchas de estas cualidades usadas frecuentemente son subjetivas y no se relacionan con el desempeño o son difíciles de definir. En estos casos, pueden resultar evaluaciones inexactas y también crear problemas de índole legal a la organización. A su vez, ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeño y, si se establece esta relación, será adecuado utilizarlos.
b) Comportamientos: cuando el resultado laboral de un individuo es difícil de determinar, las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan con el trabajo. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si se reconocen y recompensan, los empleados tienden a repetirlos. Es decir, si estos producen los resultados deseados, ameritan usarse en el proceso de evaluación.
c) Competencias: las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. Las competencias seleccionadas con propósitos de evaluación deben ser aquellas que se relacionan estrechamente con el éxito laboral. Mondy y Noe (2005, p. 257).
d) Logro de metas: si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios, los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso orientado hacia las metas. Los resultados
establecidos deben estar bajo el control de la persona o el equipo, y esos resultados deben ser los que conduzcan al éxito de la empresa.
En niveles superiores, las metas se podrían relacionar con aspectos financieros, como las utilidades o el flujo de efectivo, y aspectos del mercado como la participación en el mercado o la posición en este. En niveles organizacionales inferiores los resultados podrían ser satisfacer las necesidades de calidad del cliente y realizar entregas de acuerdo con el programa comprometido.
e) Potencial de mejoramiento: cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados, muchos de los criterios utilizados se enfocan al pasado. Desde el punto de vista de la gestión del desempeño, el problema es que no se puede cambiar el pasado. A menos que la empresa tome pasos hacia delante, los datos de evaluación se convierten simplemente en documentos históricos. Por lo tanto, las compañías deben destacar el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso, lograr las metas de la empresa. Esto implica una evaluación del potencial del empleado. Mondy y Noe (2005, p. 258).
Como se estableció previamente, muchas empresas usan los centros de evaluación con este propósito. En cualquier situación, incluir este factor en el proceso de evaluación ayuda a garantizar una planeación de carrera y un desarrollo más efectivo. Para facilitar el proceso, el gerente necesita proporcionar ejemplos específicos de cómo el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas específicas. Ambas partes deben llegar a un acuerdo en relación a las metas a cumplir por el empleado para el siguiente periodo de evaluación, así como la ayuda y los recursos que el gerente debe
proporcionar.
Este aspecto de evaluación de los empleados debe ser el elemento más positivo de todo el proceso, y ayudar al empleado a centrarse en un comportamiento que produzca resultados positivos para todos los interesados. Mondy y Noe (2005, p. 258).
Las tesistas convienen en que los criterios de evaluación utilizados más a menudo como lo son los rasgos, el comportamiento, las competencias, el logro de metas y el potencial de mejoramiento, forman parte importante en todo proceso de evaluación del desempeño, siendo estos el basamento que permite conocer a los gerentes cuales son los aspectos medibles en función a las actividades inherentes al puesto que conducen al éxito de la organización.
En relación a lo expuesto anteriormente es pertinente hacer referencia al uso de la evaluación del desempeño.
2.2.4. USO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Para muchas organizaciones la meta principal es obtener un mejoramiento en el desempeño tanto individual como organizacional, de igual forma la empresa puede tener otros objetivos. Estos objetivos pueden lograrse mediante un programa bien estructurado que cubrir todas las necesidades presentes en la organización.
Los autores Mondy y Noe (2005 p. 254), consideran que un programa diseñado adecuadamente puede ayudar a lograr los objetivos y por ende mejorar el desempeño de los trabajadores. En tal sentido se procese a
detallar alguno de los usos de la evaluación del desempeño indicados por los referidos autores:
a) Planeación de recursos humanos: al evaluar los recursos humanos de una empresa, debe haber información disponible que describa la posibilidad de promoción y el potencial de todos los empleados sobre todo los ejecutivos claves.
b) Reclutamiento y selección: las calificaciones de la evaluación del desempeño pueden ser útiles para predecir el desempeño de los solicitantes de empleo. Entonces, estos datos pueden proporcionar puntos de referencias para evaluar las respuestas de los solicitantes que se obtienen por medio de entrevistas de comportamiento.
c) Capacitación y desarrollo: una evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo (C y D) de un empleado. Al identificar deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño, recursos humanos, los gerentes de línea pueden desarrollar un programa de capacitación y desarrollo (C y D) que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus debilidades.
d) Planeación y desarrollo de carrera: deben verse desde un punto de vista tanto individual como organizacional. En cualquier caso, los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y determinar el potencial de la persona.
e) Programas de compensación: para motivar el buen desempeño, una empresa debe diseñar e implementar un sistema de evaluación del
desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a los trabajadores y equipos más productivos. Mondy y Noe (2005 p.254).
f) Relaciones internas con los empleados: los datos de la evaluación del desempeño también se usan con frecuencia para tomar decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados, como la promoción, la destitución, la terminación de la relación laboral, los despidos y las transferencias.
g) Evaluación del potencial de los empleados: las organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados evaluando su desempeño; para ello los comportamientos pasados pueden ser tomados en consideración para proyector su desempeño a futuro. Sin embargo, no siempre el desempeño pasado de un empleado puede demostrar con exactitud su desempeño futuro en un nivel más alto ó en un puesto diferente. Mondy y Noe (2005 p. 255).
Cabe acotar, que los usos de la evaluación del desempeño son de gran relevancia para las organización, debido al aporte ofrecidos por los mismos para cumplir con las metas u objetivos fijados por la empresa. Por otra parte las investigadoras consideran que las organizaciones tienen la necesidad determinar el potencial de cada uno de sus empleados con la finalidad de saber cuál será su desempeño en un futuro. Igualmente se debe determinar las necesidades que tiene un empleado, y luego se deberá desarrollar un programa el cual cubra las expectativas presentes en la empresa.
El proceso de evaluación de desempeño requiere por ende ser aplicado con una periodicidad que será establecida por la gerencia de la organización,
de acuerdo a su actividad económica y a las necesidades de evaluación de esta. Por lo general estas evaluaciones se planifican para ser aplicadas una vez al año, sin embargo existen empresas que las realizan semestralmente.
2.2.5. EL PERÍODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La mayor parte de las actividades por no decir todas, ameritan que se fijen lapsos de tiempo para ser cumplidas, al igual que para corroborar que las mismas fueran ejecutadas de acuerdo a como fueron planificadas, con la finalidad de detectar en que parte del proceso hubieren ocurrido desviaciones que impidieran que se realizaran tal cual fueron diseñadas, para adoptar medidas correctivas que contribuyan al mejoramiento, avance y desarrollo de las actividades.
En tal sentido, los autores Mondy y Noe (2005, p. 260), exponen que las evaluaciones formales del desempeño se preparan por lo general en intervalos específicos. Sin embargo, el punto más significativo es la interacción continua, sobre todo informal, que incluye el coaching y otras actividades de desarrollo que continúan a través del período de desarrollo.
La retroalimentación del desempeño una vez al año no basta. Los encargados de gestionar el talento humano deben condicionar a los gerentes a entender que la evaluación del desempeño es un proceso constante que forma parte de la rutina laboral.
Si bien es cierto que no hay nada cierto en cuanto a los lapsos de revisiones formales de evaluación, en la mayoría de las organizaciones éstas se realizan en períodos anuales o semestrales. Frecuentemente, la primera
evaluación de un subordinado se puede llevar a cabo al final de un período de prueba, esto es, de 30 a 90 días después de su fecha de ingreso; aunque en las organizaciones de tecnología de vanguardia, los continuos cambios exigen que este período sea más corto.
Es necesario asociar la comunicación del desempeño con el ciclo laboral actual; así los análisis de los logros pueden ir a los mismos compas que las nuevas metas y necesidades. Los cambios ocurren tan rápidamente que los empleados necesitan revisar los objetivos y sus propias funciones en proceso continuo, para realizar los cambios pertinentes.
Llevar a cabo evaluaciones formales en lapsos preestablecidos es una buena idea si no es la única vez en que los gerentes y empleados evalúan el desempeño. Si los gerentes no tienen el hábito de orientar a sus empleados con regularidad, la evaluación puede ser frustrante. Si las empresas no manejan todas las evaluaciones al mismo tiempo, será imposible realizar comparaciones necesarias entre empleados. (Mondy y Noe, 2005 p. 261).
Con referencia a lo anterior, el autor Ivancevich (2005, p. 265), propone que aunque procedimiento de una fecha única de evaluación es conveniente desde el punto de vista administrativo, quizás no sea una buena idea, pues requiere que los evaluadores dediquen demasiado tiempo a realizar entrevistas de evaluación y a completar las formas al mismo tiempo, lo que los podría orillar a tratar de entregar el trabajo rápidamente.
Además es posible que no se relacione con el ciclo normal de las actividades del empleado; este factor dificulta al gerente a evaluar con eficiencia. Es más lógico programar la evaluación al final de un ciclo de tareas. Para quienes no tienen un ciclo claro basado en períodos, una
manera de establecerlos es fijar metas. Estas se fijan de tal manera que el gerente y el trabajador se ponen de acuerdo sobre el período, el cual termina con una evaluación del desempeño del empleado al culminar el ciclo.
Los autores anteriormente citados coindicen en señalar, que las evaluaciones del desempeño no deben ser realizadas únicamente una vez al año, deben formar parte de un proceso continuo de valoración, así el análisis de los logros pueden ir en consonancia con las tareas que deben desempeñar los subordinados en período ó lapso determinado.
Sobre las bases de las ideas expuestas, las investigadoras tomaron los postulados de los autores Mondy y Noe (2005, p. 260) ya que los mismos, se ajustan a la investigación en cuanto al tópico de periodicidad de la evaluación, los cuales afirman que la retroalimentación del desempeño una vez al año no basta; los encargados de gestionar el talento humano deben condicionar a los gerentes a entender que la evaluación del desempeño es un proceso constante el cual debe formar parte de la rutina laboral.
Para las tesistas el período de evaluación, es un elemento relevante en todo proceso de evaluación, ya que ayuda a medir los logros alcanzados en un lapso de tiempo determinado, facilitando la adopción de medidas conjuntas entre evaluador y evaluado, a través de la supervisión frecuente en pro de coadyuvar al desarrollo continuo del trabajador.
La evaluación del desempeño supone un proceso formal a través del cual se ejecutan una serie de fases específicas y organizadas que deben cumplirse de manera secuencial para alcanzar los objetivos pautados;
ofreciendo resultados que permiten a los responsables analizar, medir, comparar y determinar si los trabajadores ejecutan sus tareas como deben
ser o si existen algunas variaciones y, en función de ello aplicar las correcciones pertinentes de acuerdo la prioridad que represente cada desviación.
2.2.6. EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es propia de cada organización, de acuerdo a las circunstancias, a su trayectoria y a los objetivos que esta haya establecido previamente, por ende, debe constituir un proceso formal y continuo que permita medir ciertas características cualitativas y cuantitativas de los empleados ayudando a los involucrados a analizar el desenvolvimiento de los trabajadores en las tareas correspondientes al puesto y determinar las medidas correctivas si existieren. Resulta una herramienta ventajosa al facilitar la toma de decisiones de los gerentes en relación a la administración del personal de la empresa.
De acuerdo con Mondy y Noe (2005, p. 256) el proceso de evaluación del desempeño inicia al establecer las metas de desempeño. Posteriormente, esta fase ininterrumpida continúa con la comunicación de las metas a los involucrados y la definición de criterios de desempeño. Seguido, se decide respecto a quien será el responsable de la evaluación, la periodicidad, los métodos a usar y la función del software, si es conveniente.
Durante el proceso, se predicen y se valoran los problemas potenciales de la evaluación conjuntamente con las características de sistemas eficaces.
Luego la administración provee coaching y otro tipo de ayuda que se ajuste, a medida que evoluciona la fase de evaluación y se observa el trabajo del
empleado, así el desempeño se evalúa formalmente. La última etapa consiste en analizar la evaluación junto con el empleado, el establecimiento de metas y las repeticiones del ciclo.
Posiblemente, un proceso de evaluación no sea tan efectivo para todos los fines planteados, de manera que debe precisar las metas que considere más importantes y posibles de manera concreta.
Seguido al establecimiento de metas de evaluación específicas, los trabajadores y los equipos deben comprender las perspectivas que tienen respecto a la realización de sus actividades. Esta interpretación ayuda cuando los empleados han participado en el establecimiento de las metas. Al culminar el periodo de evaluación, el evaluador y el empleado examinan el desempeño y lo evalúan comparándolo con estándares definidos.
Esta revisión permite determinar, que tan bien han cumplido los empleados dichos estándares, establece las razones de las deficiencias y elabora un plan para corregir los problemas. El análisis también establece las metas para próximo periodo de evaluación.
Para las tesistas el proceso de evaluación del desempeño es un recurso formal organizado en un conjunto de fases consecutivas empleado por la gerencia en las organizaciones que les permite estudiar y comparar el desenvolvimiento de un trabajador en función de las tareas del cargo con estándares pautados para dar alc ance a un fin concreto, resultando así una ventaja competitiva para la administración del capital humano.
Por lo tanto, es significativo señalar que para la evaluación del desempeño es primordial el departamento de talento humano, debido a que explica de forma detallada quien será el responsable de dicho desempeño, razón por la
cual para entender mejor lo que es evaluar se debe considera oportuno examinar de manera más extensa quién bebe evaluar el desempeño.
2.2.7. QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO
En las organizaciones el departamento de recursos humanos es fundamental porque tiene que coordinar e implementar el programa de evaluación del desempeño en donde se busca que los empleados estén dirigidos hacia su desarrollo profesional, esto implica la participació n directa de los evaluadores si se quiere lograr el éxito.
2.2.7.1. EVALUACIÓN POR PARTE DEL SUPERVISOR O DEL GERENTE
De acuerdo con Bohlander y Snell (2008, p. 356), señalan que “las evaluaciones de los superiores son mas objetivas y proporcionan una perspectiva más amplia del desempeño de los empleados que las que realizan los supervisores directos”.
Por otra parte Mondy y Noe (2005, p. 259), expresan que “el supervisor inmediato puede destacar ciertos aspectos del desempeño y descuidar otros.”
En este sentido los autores Mondy y Noe (2005, p. 259), se enfocan en que el supervisor puede destacar ciertos aspectos del desempeño pero descuidando otros, mientras que Bohlander y Snell (2008, p. 356), sin embargo afirman de que las evaluaciones de los superiores son mas objetivas y con una perspectiva más amplia que la de los supervisores
inmediatos.
Las tesistas comparten el criterio de Bohlander y Snell (2008, p. 356), ya que los autores hacen mención de que la evaluación es más objetiva y con más amplitud, en donde se revisarían las mismas por el superior evitando así que sean superficiales o sesgadas.
Asimismo, las investigadoras refieren al mencionado como la evaluación que realiza un supervisor pero que es revisada por el superior logrando así mejores resultados y que este sea confiable, lo cual se aplica en la organización, objeto de estudio.
2.2.7.2. AUTOEVALUACIÓN
Retomando los autores Bohlander y Snell (2008, p. 356), se enfocan en que “la autoevaluación es beneficiosa cuando los gerentes buscan incrementar la participación del empleado en el proceso de revisión.”
Sin embargo Mondy y Noe (2005, p. 260), expresan que “si los empleados entienden sus objetivos y criterios usados para la evaluación, están en una buena posición para evaluar su propio desempeño.”
En consecuencia los autores Bohlander y Snell (2008, p. 356), Mondy y Noe (2005, p. 260), hacen referencia a los beneficios de la participación de los empleados y que deben pensar en sus fortalezas y debilidades para que ellos mismos analicen de manera objetiva cuáles son las barreras que les impiden desempeñarse y para tomar las medidas para mejorarlo.
Las tesistas en este sentido comparten el criterio de Mondy y Noe (2005, p. 260), porque lo expresa de manera más objetiva y más clara, además de
que habla sobre el autodesarrollo y la motivación que el personal tendría con la autoevaluación.
De igual manera, las investigadoras convienen en ver la autoevaluación como la forma de que el empleado evaluaría su propio desempeño buscando así el procedimiento más idóneo para mejora su autodesarrollo, en donde aumente la motivación y puedan trabajar de modo más eficiente.
2.2.7.3. EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS
Según el estudio de Bohlander y Snell (2008, p. 357), “los subordinados se encuentran en buena posición para evaluar a sus gerentes debido a que están en contacto frecuente con ellos y ocupan una posición única desde la que observan muchos comportamientos relacionados con el desempeño.”
Por su parte Mondy y Noe (2005, p. 259), “argumentan que los subordinados están en una excelente posición para ver la eficacia de sus superiores.”
En virtud con lo expresado por Bohlander y Snell (2008, p. 357) y Mondy y Noe (2005, p. 259), hacen referencia a que los subordinados están en capacidad de evaluar al supervisor ya que tienen el contacto y una buena posición para ver cuál es el desempeño del mismo.
En tal sentido, las tesistas comparten la idea de Bohlander y Snell (2008, p. 357), se acepta para este punto de este trabajo. Pues los autores hacen referencia a que el empleado esta en toda la capacidad de evaluar al supervisor, ya que ellos observan el comportamiento de desempeño que
estos poseen.
Como complemento, las investigadoras se les facilitan ver desde este punto de vista, la manera de cómo los subordinados evalúan al supervisor mediante la observación, para que estos estén conscientes y logren tener una buena labor de dirección, si siguen los consejos de sus empleados para mejorar de forma sustancial.
2.2.7.4. EVALUACIÓN DE LOS COLEGAS
De acuerdo con Bohlander y Snell (2008, p. 357, 358), se refieren a que
“los colegas pueden identificar con facilidad el liderazgo y las habilidades interpersonales del desempeño”.
Por su parte Mondy y Noe (2005, p. 259), expresa que “el uso de colegas para evaluar el desempeño, es que trabajan cerca del empleado y probablemente tengan una perspectiva no distorsionada del desempeño típico, especialmente en las tareas que realizan en equipo”
Como seguimiento de esta actividad, los autores Bohlander y Snell (2008, p. 357) se enfocan en la parte donde los superiores se resisten a ceder el control, aparte que quien recibe la evaluación puede tomar mala actitud, solo se enfocan en lo negativo aunque establecen que la evaluación de los colegas puede ser el método más exacto para juzgar el comportamiento de un empleado, mientras que Mondy y Noe (2005, p. 259), reflejan las ventajas que este posee, en donde el trabajar de cerca con el empleado facilita una mejor visión del desempeño en las tareas que se realizan en equipo.
Por lo tanto, las tesistas aceptan el criterio de Mondy y Noe (2005, p. 259), ya que hacen ver la manera de cómo los colegas pueden evaluar de manera más efectiva la labor de los empleados.
Asimismo, las investigadoras aportan que la evaluación de colegas es una forma de ver la manera de cómo los empleados realizan sus labores, cabe resaltar que los colegas pueden ser un motivador para los miembros del equipo, en donde pueden lograr más productividad y más compromiso con su trabajo y es más amplia la visión que pueden tener, que la evaluación de los supervisores.
2.2.7.5. EVALUACIÓN DE EQUIPOS
Sobre el asunto Bohlander y Snell (2008, p. 357), tratan que “las evaluaciones de equipos representan una manera de derribar las barreras entre las personas y fomentar su esfuerzo colectivo.”
De igual manera, las investigadoras en virtud de la información planteada expresan que las evaluaciones de equipo son impulsadas por su compromiso, y se complementa con el uso de incentivos, y de esta manera hacer que la evaluación se enfoque en un todo y no únicamente en la parte individual.
2.2.7.6. EVALUACIÓN DE LOS CLIENTES
De acuerdo con Bohlander y Snell (2008, p. 357, 359), se refieren a “la evaluación de los clientes internos y externos como una fuente de
información de evaluación del desempeño”. Es decir, que la opinión suministrada por estas fuentes debe ser considerada a la hora de evaluar el desempeño.
Mientras tanto Mondy y Noe (2005, p. 260), expresan que “el comportamiento de los clientes determina el grado de éxito de una empresa.”
De lo anterior se desprende que el desempeño que se espera del empleado, se encuentra enfocado en la satisfacción del cliente, el cual medirá a través de su comportamiento el grado en el cual este se desempeña.
A este respecto Bohlander y Snell (2008, p. 357), se enfocan en que los gerentes establecen medidas de servicio al cliente y metas para los empleados, con esto se espera producir evaluaciones mas objetivas, empleados más efectivos, clientes más satisfechos y un mejor desempeño de la empresa, asimismo Mondy y Noe (2005, p. 260), usan este enfoque ya que muestra un compromiso con el cliente, promueve la responsabilidad de los empleados y fomenta el cambio, además de las metas de los ejecutivos con relación a los clientes tienen una naturaleza amplia y estratégica, en tanto que las metas de los empleados de niveles inferiores tienden a ser mas especificas.
Las tesistas comparten el punto con los autores Mondy y Noe (2005, p.
260), ya que explican más detalladamente el proceso de evaluación y las metas que se deben establecer en dicha evaluación, además de fomentar el cambio y lograr un mejor desempeño.
Igualmente, las investigadoras parten desde que la evaluación de cliente permite la retroalimentación por parte de los empleados y que es de manera útil, además de que habría más clientes satisfechos, como se espera en la
organización objeto de estudio.
Por último, es importante señalar que quien evalúa el desempeño no solamente son los superiores, sino también otras personas que pueden fomentar o lograr un rendimiento eficaz en el desempeño, resaltando en este sentido que para lograr dicha productividad se deben considerar los desafíos de la evaluación del desempeño.
2.2.8. DESAFÍOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En la actualidad muchas evaluaciones se ven afectas por barreras que impiden que estas se realicen con la mayor efectividad, siempre existe problemas bien sea por parte del evaluador como del evaluado, ya que pueden dar calificaciones muy altas o muy bajas y eso afectar la medición del promedio, además de que muchas evaluaciones no resulten ser tan claras como deberían, otro desafío podría ser el de distorsionar la información porque exista roce con el personal o por equivocación.
En tal sentido Werther y Davis (2008, p. 310) se estará utilizando para desarrollar los desafíos de la evaluación del desempeño.
A) ELEMENTOS LEGALES
No es aceptable introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la experiencia”, “el
sexto sentido” o “el buen ojo” del evaluador.
B) PREJUICIOS DEL EVALUADOR
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación, que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad.
Cabe mencionar que el prejuicio del evaluador tiene diferentes aspectos entre los cuales se tiene:
§ Elementos subjetivos: cuando el evaluador sostiene un a priori personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
§ Error por tendencia al promedio: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Werther y Davis (2008, p. 310).
§ Permisividad e inflexibilidad: con frecuencias, determinados factores psicológicos pueden inferir en la objetividad de un proceso de evaluación.
§ Elementos culturales: el miembro de determinado grupo tiende a pensar que las practicas, creencias, tradiciones, alimentos, etc., de su propia comunidad son mejores y que las otras comunidades son atrasadas, excesivamente ruidosas o incluso peligrosas”. Werther y Davis (2008, p.
310).
Las investigadoras considera que para la mayoría de las organizaciones son fundamentales los desafíos de la evaluación ya que de esta manera se
podrá observar las debilidades de los evaluadores y luego se le podrá dictar una capacitación a los mismos para fortalecer dichas debilidades de igual manera disminuir la distorsión y la subjetividad por parte de los evaluadores.
Es por ello, que las organizaciones deben tener en cuenta en su programa de evaluación del desempeño tanto la objetividad como los resultados obtenidos, para que los empleados se sientan seguros de los mismos obteniendo de esta manera mejores resultados en la empresa.
De igual manera, el departamento de capital humano deberá estar al pendiente del proceso de evaluación, para que así los evaluadores disminuyan sus errores y que los mismos coloquen los verdaderos resultados.
Cabe mencionar, que estos desafíos impiden una correcta evaluación y por ende hacer que las mismas no arrojen los resultados deseados, para ello se aplican diversos métodos, los cuales van hacer que la organización realice los cambios necesarios y un desarrollo del desempeño eficiente.
2.2.9. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO
En la actualidad muchas organizaciones han querido desarrollar técnicas para juzgar la manera en la que el empleado lleva a cabo su función, para ello se debe disponer información precisa y detallada sobre los resultados de cada individuo en su puesto de trabajo, su potencial para desempeñar otras funciones y el crecimiento que este pueda generar en la organización.
Al respecto, Bohlander y Snell (2008, p. 364), expresan que la evaluación
del desempeño puede ser medida a través de rasgos en donde se puede calcular el grado al cual un empleado posee ciertas características (como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto y la organización en general. Los métodos más comunes para evaluar los rasgos son los siguientes:
a) Escalas gráficas de calificación: cada rasgo o característica que se va a evaluar se representa con una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee dicho rasgo o característica. Además, el formato de calificación debe proporcionar espacio suficiente para comentarios acerca del comportamiento asociado con cada escala. Estos comentarios mejoran la precisión de la evaluación porque requieren que el evaluador piense en términos de comportamientos observables del empleado, a la vez que proporciona ejemplos específicos para analizar con el empleado durante la entrevista de evaluación.
b) Método de selección forzada: Requiere que el evaluador elija entre las declaraciones que a menudo se dan en pares, que parecen tanto favorables como desfavorables. Sin embargo, las declaraciones se diseñan para distinguir entre el desempeño exitoso y no exitoso. El evaluador selecciona una declaración del par sin saber cual describe correctamente un comportamiento de puesto exitoso. Este método tiene limitaciones, la principal es el costo de establecer y mantener su validez. También ha sido fuente de frustración para muchos evaluadores y por ello muchas veces ha sido eliminado de los programas de evaluación.
c) Método de ensayo: Requiere que el evaluador redacte una declaración
que mejor describa al empleado que se evalúa. Por lo general se pide al evaluador que describa las fortalezas y debilidades del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. A su vez proporciona una excelente oportunidad para señalar las características únicas del empleado evaluado.
Una limitación importante de este método es que redactar un ensayo que intenta cubrir todas las particularidades primordiales de un subordinado es una tarea que ocupa mucho tiempo.
De igual manera, Bohlander y Snell (2008, p. 368), también se enfocan en medir el comportamiento, ya que la eva luación por rasgos tienden a ser vagos y subjetivos, por ende los métodos de comportamientos fueron desarrollados para describir de manera especifica que acciones se deben (o no se deben) exhibir en el puesto. A menudo estas técnicas son más útiles para proporcionar a los empleados retroalimentación de desarrollo. Los métodos más comunes para evaluar el comportamiento son los siguientes:
a) Método del incidente crítico: Ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado un éxito o falla inusual en algunas partes del puesto. Este método también puede ayudar al gerente a asesorar a los empleados cuando tengan problemas de desempeño antes de que el problema se agrave. Asimismo, aumenta la objetividad de la evaluación al requerir que el evaluador utilice criterios de desempeño de puesto para justificar las calificaciones.
b) Método de listas de verificación del comportamiento: Este consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones de una lista que el piense que son características del desempeño o comportamiento del empleado.
c) Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS): Consta de una serie de cinco (5) a diez (10) escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño identificada mediante el análisis de puesto. Estas se basan en comportamientos identificados por medio de análisis de puestos de incidente crítico, estos mismos se colocan en la escala y se les asignan valores en puntos de acuerdo con las opiniones de los expertos.
Estudios han mostrado que este tipo de de escala pueden generar calificaciones más precisas. Una ventaja de la BARS es que el personal que no pertenece al departamento de recursos humanos participa con el personal de este en su desarrollo, y como desventaja se presenta que su desarrollo requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo. Además, como las escalas son específicas para ciertos puestos, una escala diseñada para un puesto puede no funcionar para otro.
d) Escala de observación del comportamiento (BOS): Son semejantes a una BARS en cuanto a que ambas se basan en incidentes críticos. El valor de una BOS radica en que este enfoque permite al evaluador desempeñar la función de observador en lugar de la juez. De esta manera, puede proporcionar más fácilmente retroalimentación constructiva al empleado.
Por su parte, Werther y Davis (2008, p. 313), plantean una clasificación de los diversos métodos de evaluación existente, en el cual se basan al pasado en donde expresan que estas técnicas constituyen un esfuerzo por reducir inconvenientes que se identifican en otros enfoques. Además de recibir la retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si sus
esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta.
Para ello, se presentan los diferentes métodos más comunes por los autores ya mencionados.
2.2.9.1. ESCALAS DE PUNTUACIÓN
Se considera Este método como el más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño. La escala de puntuación es un método en donde el evaluador se concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento en el empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación.
Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo: el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo, y que puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos es pecíficos de desempeño de puesto, a fin de hacer que con esta forma se puedan evaluar puestos diversos tipos.
2.2.9.2. LISTAS DE VERIFICACIÓN
Este método se puede observar como la manera más práctica de detallar una descripción precisa del desempeño de los empleados, recolecta información en el cual el departamento del capital humano le asignara una puntuación y de esa forma se evaluaría al personal. A pesar de que este procedimiento es
práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Werther y Davis (2008, p. 315).
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Entre las desventa jas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y asignación de valores inadecuados por parte del departamento de capital humano.
2.2.9.3. MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA
Se obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación mas descriptiva a partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases. Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas en administración de capital humano agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las aéreas que necesitan mejoramiento. Werther y Davis (2008, p. 316).
Asimismo, conviene observar esta evaluación como la forma en que el evaluador selecciona entre las afirmaciones de las declaraciones del empleado para tener una información detalla de cómo es el desempeño del personal, bien
sea en la parte de relaciones interpersonales, habilidades de aprendizaje entre muchas otras categorías, todo esto para evaluar de la manera más eficiente y buscando las aéreas en donde se puede mejorar, aunque este método no sea del agrado de muchos evaluadores ya que para ellos suele ser frustrante.
2.2.9.4. MÉTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES
Este método requiere que el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las acciones más destacadas, positivas o negativas, que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación. Este método es extremadamente útil para proporcionar realimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve al evaluador. Según los autores Werther y Davis (2008, p. 316).
2.2.9.5. ESCALAS DE CALIFICACION CONDUCTUAL
Las escalas utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten
medir el desempeño. Opinión que concuerda con Werther y Davis (2008, p.
318)
2.2.9.6. MÉTODO DE VERIFICACIÓN EN EL CAMPO
Siempre que se empleen mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. A fin de permitir mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de capital humano participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de capital humano solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. Werther y Davis (2008, p. 318).
2.2.9.7. ENFOQUE DE EVALUACIÓN COMPARATIVA
Son también llamados evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Po lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pagos basados en el merito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Las formas de evaluación en grupos son de establecimiento de categoría s, el método de distribución
forzosa, el método de establecimiento de puntuación y las comparaciones pareadas. Werther y Davis (2008, p. 320)
Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto el supervisor como el departamento de capital humano desean crear una atmósfera de cooperación de los empleados. El hecho de revelar al grupo las distintas puntuaciones puede conducir a competencia interna en vez de llevar a la cooperación entre todos, y puede ser negativo para cada trabajador.
A) MÉTODO DE ESTABLECIMIENTO DE CATEGORÍA
Es el evaluador quien clasifica a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuanto. Por ejemplo, es posible que el desempeño del empleado que reciba el numero dos sea casi igual al número uno, o muy inferior a él. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo. Werther y Davis (2008, p. 320)
B) DISTRIBUCIÓN FORZOSA
Este método pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Dado que el método requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados. A los empleados del desempeño les corresponde una puntuación más alta. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. De los autores Werther y Davis (2008, p. 320)
C) MÉTODOS DE COMPARACIONES PAREADAS
Este procedimiento se encarga de que el evaluador debe comparar cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. Werther y Davis (2008, p. 322)
Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y los fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros.
En este sentido, los autores Bohlander y Snell (2008, p. 364) se enfocan en clasificar los métodos en rasgos que vienen a ser subjetivos y en comportamiento que es orientada mas a la acción del empleado, mientras
que Wether y Davis (2008, p. 313), lo clasifican en métodos de evaluación con base al pasado el cual muestra de forma más detalla la manera de cómo fue su desempeño y ver las forta lezas y debilidades de cada empleado.
Las tesistas comparten el criterio de Wether y Davis (2008, p. 313), pues estos autores detallan con argumentos precisos y claros los diversos métodos existentes, el cual nos indica cuales fueron los errores pasados de cada empleado de la organización, además de observar las debilidades o fortalezas que el individuo posee a la hora de desempeñar sus labores y si han cumplido con las metas u objetivos.
Asimismo, las investigadoras observan que si bien son ciertos estos métodos de evaluación tienen ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Los evaluadores buscan juzgar el desempeño de cómo los empleado han trabajado anteriormente, para tratar de mejorar esas fallas y que puedan cumplir con sus metas y las expectativas, claro está que si el trabajador realizo una labor favorable recibirá una recompensa por parte de la organización, todo esto para alcanzar el éxito. Aunque no siempre estos métodos resulten los más apropiados ya se crean argumentos de baja evaluación.
Con referencia a los métodos de evaluación con base al pasado hace mención de cómo ha ido evolucionando cada trabajador en el desempeño de sus funciones tratando de ver las fallas y verificando cuáles son sus debilidades y fortalezas, es por ello que se desea analizar también el rendimiento, es decir la evaluación con base en el desempeño futuro de
cada empleado como lo plantean los autores Wether y Davis (2008, p. 322)
2.2.10. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO
Asimismo, como las organizaciones han querido saber cuál es el rendimiento de sus empleados en el pasado, también estiman saber cuál será su desempeño a futuro, midiendo el potencial o el establecimiento de objetivos de ocupación del empleado. Con todo esto se quiere lograr que cada subordinado logre alcanzar las metas, minimizando sus debilidades y aumentando sus fortalezas para tener así una eficiencia y eficacia por parte de cada uno, además de que ellos sientan que ellos son parte de la organización.
Por su parte, los autores Bohlander y Snell (2008, p. 371), expresan que muchas organizaciones evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que logran por medio de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos de los empleados o los comportamientos que exhiben en el puesto.
Los partidarios de las evaluaciones de resultados argumentan que son mas objetivas y atribuyen más facultades a los empleados. Estos métodos de resultados los autores lo plantean de la siguiente forma:
a) Medidas de productividad: Las medidas vinculan de forma directa los logros de los empleados con los resultados que benefician a la organización.
De esta manera, las evaluaciones de resultado pueden alinear a los empleados y a las metas de la organización.
b) Administración por objetivos (APO): Este es un método que intenta superar algunas de las limitaciones de resultados. Las APO es una filosofía de la administración que propuso Peter Drucker en 1954, que consiste en que, asesorados por sus supervisores, los empleados establezcan objetivos y después los utilicen como base para la evaluación.
c) El balander scorecard (tablero de mando integral): Se puede utilizar para evaluar a los empleados, los equipos, las unidades de negocio y a la propia corporación. El valor de esto radica en que cada persona puede ver con más claridad cómo se vincula o empata su desempeño con el de la empresa.
Por su parte los autores Wether y Davis (2008, p. 322) hacen referencia que los métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro se centran en el rendimiento venidero mediante la valoración del potencial del empleado o establecimiento de objetivos de desempeño. Para ello, se consideran cinco técnicas básicas las cuales se presentan a continuación.
2.2.10.1. AUTOEVALUACIONES
Este método lleva a los empleados a efectuar una autoevaluación que puede constituir una técnica de evaluación muy útil, en los casos en que el objetivo sea alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para determinar las aéreas que necesitan mejorarse, esta técnica puede resaltar de gran utilidad
