CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
11 CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan algunos estudios realizados anteriormente sobre análisis de liderazgo, con el propósito de dar apoyo a la presente investigación en cuanto a las bases teóricas y la metodología utilizada, así como para el análisis de los resultados considerados como referencia.
En tal sentido, se considera el estudio de Alonso, Parra y Velásquez (2014), titulado “Análisis del liderazgo en la empresa Distribuidora San Juan, C.A”, El enfoque teórico fue basado en los planteamientos de Madrigal (2005), Shermerhom, Hunt y Osborn (2005), Daft (2004), entre otros.
Metodológicamente dicha investigación se clasificó como descriptiva de campo, con un diseño no experimental, transeccional.
La población estuvo constituida por setenta y ocho (78) sujetos,
pertenecientes a la empresa objeto de estudio; se seleccionó como técnica
de recolección de datos, la observación mediante encuesta, diseñándose un
cuestionario constituido por cincuenta y siete (57) ítems, con cuatro alternativas de respuesta, el cual fue sometido a proceso de validación de contenido mediante la revisión por parte de tres (03) expertos de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín; la confiabilidad fue calculada a través del método Alfa de Cronbach, arrojando un índice de 0.93, lo cual indica una muy alta confiabilidad.
Posteriormente, se analizaron los resultados mediante tratamiento estadístico, presentándose en tablas de frecuencia absoluta y porcentajes, que permitieron realizar el análisis y discusión de los mismos. Los resultados evidenciaron opiniones favorables en relación a las habilidades del líder y la conducta, así como la presencia de los estilos estructurador, entrenador, alentador, delegador, afiliativo y situacional. Las recomendaciones estuvieron orientadas a diseñar e implementar estrategias efectivas para el mejor desempeño de los líderes dentro de la empresa, a través de aplicación de capacitación mediante, cursos, charlas, entre otros.
El mencionado estudio, constituyó un aporte desde el punto de vista metodológico, por cuanto el instrumento de recolección de información diseñado, así como el tratamiento estadístico de los datos recabados, sirven de guía para el manejo de la información que permitirá el análisis de liderazgo en la realidad objeto de estudio.
Asimismo, Bustamante, Carrasco y Sánchez (2014) presentaron un
estudio titulado “Análisis del liderazgo en la empresa Hidromaka de
Venezuela, C.A”. Dicho estudio tuvo como fundamentación teórica varios
autores entre los cuales se encuentran: Chiavenato (2009), Daft (2006), Etling (2006), entre otros.
La investigación se tipificó como descriptiva, de campo. El diseño fue no experimental, transeccional, descriptivo. La población objeto de estudio estuvo conformada por seis (06) sujetos pertenecientes a la empresa objeto de estudio; se seleccionó como técnica recolección de datos, la observación mediante encuesta, diseñándose un cuestionario constituido por cuarenta y dos (42) ítems con cuatro alternativas de respuestas, el cual fue validado por tres (03) expertos de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin, para su posterior aplicación, análisis e interpretación.
Se utilizó como técnica de análisis de datos la estadística descriptiva.
Los resultados arrojaron que predomina el liderazgo democrático y que los líderes poseen elementos relacionados con la flexibilidad cultural, comunicación, creatividad y aprendizaje auto dirigido. Las recomendaciones se orientaron a diseñar e implementar programas de capacitación dirigidos a mantener los estilos, las características, y habilidades del liderazgo dentro de la empresa de manera positiva.
En resumen este estudio ofreció orientaciones de tipo teórico, por
cuanto los autores manejados constituyen un referente bibliográfico de
consulta, el cual permite el análisis de la variable, así como también de sus
dimensiones e indicadores, permitiendo cotejar las teorías propuestas con la
realidad objeto de estudio.
En ese orden de idea Briñez y Soto (2014) elaboraron una investigación denominada “Análisis del liderazgo en la contratista Electro Finol, C.A”, sustentada en los planteamientos de Lussier y Achua (2008), Daft (2006) y Madrigal (2005), entre otros. Con respecto al tipo de investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no experimental y transeccional.
Con relación a la población de estudio estuvo conformada por veinte (20) personas de la empresa en estudio; la técnica de observación fue mediante encuesta a través de un instrumento de tipo cuestionario, conformado por sesenta y seis (66) preguntas con cinco (05) categorías de respuesta. El mismo fue validado por el comité académico de la Facultad de Ciencias Administrativas. La confiabilidad fue estimada a través del coeficiente de Alpha de Cronbach, arrojando como resultado un índice de 0.95. El procedimiento de análisis de los datos se ejecutó mediante la estadística descriptiva.
Entre los resultados encontrados se destaca el tipo de liderazgo que se
pone de manifiesto dentro de la organización es el participativo democrático,
así mismo casi siempre se considera las habilidades de iniciativa, creatividad
y responsabilidad de los líderes. Finalmente, se ejerce diferentes tipos de
poderes como el legítimo y referencial, asimismo se presentaron opiniones
favorables en relación a las habilidades del líder y la conducta, así como la
presencia de los estilos de liderazgo estructurador, entrenador, alentador,
delegador, afiliativo y situacional.
Las recomendaciones estuvieron orientadas a diseñar e implementar estrategias efectivas para el mejor desempeño de los líderes dentro de la empresa, a través de aplicación de capacitación mediante, cursos, charlas, entre otros.
El mencionado estudio, constituyó un aporte del tipo metodológico, por cuanto el instrumento de recolección de información diseñado, así como el tratamiento estadístico de los datos recabados, sirvieron de guía para el manejo de la información obtenida en el presente estudio, permitiendo el análisis de liderazgo en la realidad objeto de estudio.
Igualmente Campos, Márquez y Urdaneta (2014) realizaron una investigación titulada: “Análisis del liderazgo en las coordinaciones docentes de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín”, el cual se sustentó bajo los postulados teóricos de Lussier, Achua (2007) y Madrigal (2005), Robbins (2004), entre otros.
Con respecto a la investigación se tipificó como descriptiva, de campo, con un diseño no experimental descriptivo transeccional. La población estuvo conformada por veinte dos (22) asistentes integrales de las coordinaciones docentes de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Al mismo tiempo, se seleccionó la técnica de recolección de datos, la
observación por encuesta, la cual estuvo compuesta por un cuestionario
simple dirigido a los asistentes integrales, el cual contó con veintinueve (29)
preguntas cerradas tipo escala, que luego de ser validado por parte de cinco
(05) expertos en recursos humanos de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, fue aplicado para un posterior análisis de interpretación.
En cuanto a la confiabilidad del mismo, resultó un coeficiente de Alfa de Cronbach, de 0.97 el cual se ubicó en un nivel altamente confiable. El tratamiento de la información fue realizado mediante el análisis descriptivo, al discutir los resultados se obtuvo que existe un deseo pleno por parte de los líderes de ejercer un liderazgo y asumir responsabilidades cuando éste sea necesario, prevaleciendo que los lideres trabajan arduamente para lograr sus objetivos planteados por las coordinaciones de docentes, así como también, se esfuerzan por superar los actos que puedan sugerir en el desarrollo de las actividades a través de los conocimientos que han adquirido.
En referencia al antecedente mencionado, el mismo constituyó un referente de tipo teórico, por cuanto brindó una base bibliográfica de consulta que permitió el estudio de la variable en la realidad estudiada. Así mismo, se consideró relevante desde el aspecto metodológico, por cuanto el tratamiento estadístico empleado, sirvió de referente para el presente estudio.
Finalmente, Leal, Soler y Urdaneta (2014) presentaron una
investigación titulada: “Análisis del liderazgo de la empresa Víveres De
Candido, C.A. Sector la Lago”. Dicho estudio estuvo sustentada con los
aportes de Hugues (2007), Robbins (2007), LoyaLoya (2006), Daft (2006),
Gibson, Ivancevich y Donelli (2006), Lussier y Achua (2005), Madrigal (2005),
entre otros. La investigación se catalogó como descriptiva, con diseño no
experimental y transeccional.
La población estuvo constituida por ciento cincuenta (150) sujetos, con una muestra de setenta y siete (77) personas, a quienes se les aplicó el instrumento, tipo cuestionario, estructurado por sesenta y tres (63) ítems con cuatro (04) alternativas de respuesta (siempre, casi siempre, nunca, casi nunca). La validez del instrumento se obtuvo mediante un grupo de tres (03) expertos en el área, para determinar la confiabilidad del cuestionario, se aplicó el método de Alfa de Cronbach dando como resultado 0.80 (confiable).
El procedimiento de los datos se ejecutó mediante la estadística descriptiva.
De acuerdo con los resultados, se destaca el estilo de liderazgo directivo y orientado al logro, ya que los lideres deciden la mejor manera de efectuar una tarea dentro de la empresa y estimulan a los empleados para que su rendimiento sea el mejor; Además el líder cuenta con habilidades predominantes, tales como intelectuales, conceptuales, además de físicas, técnicas, interpersonales y sociales, en cuanto a la capacidad del liderazgo el líder, posee un poder legítimo ya que interviene, en las acciones a realizar de sus empleados, además, es reconocido por sus subordinados como la máxima autoridad y tienen el poder de otorgar recompensas a sus empleados.
Este trabajo de investigación fue de gran importancia, desde el punto de
vista metodológico, ya que existe similitud en el tipo de investigación, y con el
instrumento de recolección de datos, sirviendo ambos como referencia para
obtener la información que permitió efectuar el análisis del liderazgo.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación, se presentan diversos conceptos relacionados con liderazgo, que permite ampliar los conocimientos de dicha variable, tomando como bases los postulados de diversos autores especialistas en el área.
2.1. LIDERAZGO
2.1.1. DEFINICIÓN
El liderazgo, es otro componente relevante dentro de una organización, a través de él, los gerentes desarrollan acciones y motivan a las personas para influir en el comportamiento de los mismos, contado con un carácter circunstancial, dependiendo de los conocimientos y habilidades que utilice para hacerlo. En este sentido Amaru (2009, p. 313), define que el liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus propios objetivos.
Al respecto, Agüera (2009, p. 29), plantea el liderazgo como el proceso
de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la
consecución de metas y objetivos organizacionales. En este sentido el
liderazgo contempla el uso de influencia en escenarios o situaciones
organizacionales, que produce efectos significativos y de efecto directo en el logro de objetivos difíciles.
Sobre la base de las ideas expuestas, Amaru (2009) y Agüera (2009) coinciden que el liderazgo se entiende como la capacidad de ejercer influencia sobre los demás con la intención de alcanzar algún objetivo predeterminado, de allí que el liderazgo de los administradores tiene fundamento en la facultad de entender a las personas y servir de guía a los demás.
Considerando lo antes expuesto los investigadores se inclinan por la teoría de Amaru (2009), ya que esta considera que el liderazgo se basa en la utilización de influencia no impositiva en la dirección de actividades grupales para que alcancen sus tareas y asignaciones. Razón por la cual, se debe concentrar en desarrollar competencias que le permita ayudar a sus colaboradores a identificar valores, intereses de trabajo, fortaleza personal, mostrar apoyo para avanzar objetivos profesionales, capaz de entregar retroalimentación honesta y objetiva, facilitando el desempeño de todos.
Por lo cual, un gerente para lograr influir en las personas debe poseer
una serie de capacidades y características personales y profesionales que
inspiren admiración, y respeto, tales como integridad, inteligencia,
coherencia, visión, empatía, entre otras; que incentive a que los seguidores
realicen las actividades con agrado, respeto, sentido de pertinencia e
identidad corporativa que promueva el buen desempeño y clima
organizacional.
2.1.2. TIPOS DE PODER
Las organizaciones siempre han utilizado mecanismos de control y puesto en su utilización eficaz un gran interés; pero en las últimas décadas prolifera en la literatura empresarial el análisis de la dimensión del liderazgo, con algunas perspectivas novedosas que pueden dar algunas respuestas de interés y utilidad, entre estos aspectos se considera el tipo de poder que puede ejercer el líder sobre sus seguidores.
En ese sentido, de acuerdo con Griffin (2011, p. 547), el poder es la capacidad de afectar el comportamiento de las personas. De tal manera que el gerente puede tener poder sin usarlo en realidad, así mismo, este representa la habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o grupo, y este a su vez se divide en legítimo, de recompensa, coercitivo, de referencia, y de experto.
Por su parte, Lussier y Achua (2016, p. 145), consideran que el poder
es la influencia potencial del líder sobre sus seguidores, En tal sentido, el
poder dentro de las organizaciones empresariales es muy común y ejercido
por aquellas personas que desempeñan funciones gerenciales, tal es el caso
de gerentes, jefes de departamentos, supervisores, entre estos autores,
señalan que el poder se presenta en los siguientes tipos: personal,
posicional, por conexión, por información, referente, experto, de recompensa
y legítimo.
En base a los planteamientos de los autores Griffin (2011), Lussier y Achua (2016), guardan convergencia al destacar que el poder es la capacidad o mecanismo de control que posee el líder para lograr mayor efectividad en las operaciones, de tal manera que a través del desempeño de sus funciones deben saber emplear adecuadamente su poder.
En ese orden de ideas los investigadores para este trabajo adoptaron la teoría expuesta por Griffin (2011), ya que la misma explica la conceptualización del poder como capacidad o mecanismo de control, lo cual se hace necesario en el contexto de las diferentes organizaciones. Al respecto se presentan a continuación los diferentes tipos en que el autor clasifica el poder: legítimo, de recompensa, coercitivo, de referencia y el experto.
2.1.2.1. PODER LEGÍTIMO
Este tipo de poder es el que emana del puesto jerárquico que un
individuo ocupa en el seno de una organización. De tal manera que un
directivo posee un poder legítimo sobre sus subordinados. En ese sentido,
según Lussier y Achua (2016, p. 146), es el poder que está basado en la
posición de quien lo ostenta y que es conferido por la organización. Al
respecto, afirman los autores que el poder legítimo es aquel otorgado por la
misma jerarquía organizacional que declara que es legítimo que el individuo
designado ejerza el poder sobre los demás.
Asimismo para Griffin (2011, p. 547), es el poder otorgado mediante la jerarquía organizacional, es decir, que es definido por la organización para ser otorgado a la persona que ocupa una posición. Según el autor este poder le da la autoridad a un gerente de poder asignar una tarea a un subordinado y si el subordinado se rehúsa a hacerla puede ser amonestado o despedido.
De acuerdo a lo planteado por Griffin (2011), Lussier y Achua (2016), guardan similitud en sus planteamientos al considerar que el poder legítimo lo ejercen los empleados con altos niveles de jerarquía dentro de la organización, el mismo la capacidad de exigir a los subordinados, informar a los administradores o gerentes acerca del cumplimiento de sus tareas..
Al respecto, los investigadores tomaron la teoría de Griffin (2011), la cual considera que el poder legítimo es aquel que se deriva de la posición de una persona dentro de la jerarquía empresarial. De allí, que según los autores los administradores poseen este poder, ya que sus objetivos se centran en que la organización se enrumbe hacia el cumplimiento de las metas.
2.1.2.2. PODER DE RECOMPENSA
Si se considera que el poder es la influencia que ejerce uno o más
individuos para dar limitaciones a otros individuos, el mismo no se ve limitado
a un medio, sino que cada persona a través de sus medios puede ejercerlo.
En ese sentido, según Lussier y Achua (2016, p. 148), el poder de recompensa está basado en quien lo ejerce para influir en otros con algo de valor para ellos. Para los autores el poder existe a grandes rasgos de dos maneras, influyendo a otras personas, a través del ejemplo o de las sugerencias, o a través de las órdenes o las limitaciones.
Por su parte, Griffin (2011, p. 549), destaca que el poder de recompensa es el poder de otorgar o retener una recompensa. Según el autor las recompensas que un gerente puede controlar incluyen aumentos de sueldos, bonos, recomendaciones de promoción, elogios, recomendaciones y asignaciones laborales interesantes, entre otros.
En base a los planteamientos anteriores, los autores Griffin (2011), Lussier y Achua (2016), guardan similitud en sus afirmaciones, al destacar que el poder de recompensa implica la capacidad de ofrecer incentivos a los empleados para que estos cumplan con los objetivos o metas organizacionales que se desean, por lo tanto el líder ejerce poder sobre sus seguidores.
En tal sentido, los investigadores fijaron posición con la teoría de Griffin
(2011), ya que concibe el poder de recompensa como la capacidad del líder
de otorgar recompensas materiales; se refiere a como el individuo puede dar
a otros recompensas en algún tipo de beneficio como promociones,
aumentos de sueldos u otros, en base a su actuación.
2.1.2.3. PODER COERCITIVO
Este tipo de poder está referido a la capacidad de una persona para sancionar, despedir o reprender a otro empleado. El poder coercitivo ayuda a controlar el comportamiento de los empleados, haciendo que éstos se adhieran a las políticas de la organización y normas.
Al respecto Lussier y Achua (2016, p. 148), señalan que el poder coercitivo implica el castigo y la retención de las recompensas para influir en el cumplimiento, este poder es adecuado para mantener las reglas de disciplina y hacerlas cumplir. Por su parte, Griffin (2011, p. 549), destaca que el poder coercitivo es forzar el cumplimiento por medio de amenazas psicológicas, emocionales o físicas.
Tanto Griffin (2011), como Lussier y Achua (2016), plantean similitudes en sus afirmaciones al destacar que el poder coercitivo implica el poder de amenazar para dar cumplimiento a las normas y políticas de la organización.
En tal sentido, para esta investigación se asume la teoría de Griffin
(2011), ya que asegura que el poder coercitivo es dar cumplimento a las
políticas y normas de la organización a través de amenazas, sanciones o
castigos, asimismo, plantea que el mismo, es aquel que se utiliza para hacer
cumplir las normas, mantener el orden y el control establecido en una
organización dentro de la jerarquía empresarial. De allí, que según los
autores los gerentes puedan ejercer este poder para lograr la consecución de
los objetivos y metas planteadas en la organización.
2.1.2.4. PODER DE REFERENCIA
El poder de referencia se refiere a la capacidad de influir en otros cuando se genera admiración y agrado. De tal manera que los seguidores quieren ser iguales a sus líderes y por lo tanto los imitan y tratan de actuar según creen que lo hacen.
Al respecto, Lussier y Achua (2016, p. 149), señalan que este tipo de poder, está basado en las relaciones personales en donde el poder es fruto de la capacidad de algunas personas para conceder recompensas, sugieren que el poder de referencia es el más útil dado que, no requiere vigilancia y tiende a acercar al emisor y al receptor en vez de distanciarlos. En este sentido, afirman también que, es más probable que produzca una internalización de actitudes en lugar de un mero cambio en la conducta de los seguidores.
En ese orden de ideas Griffin (2011, p. 549), destaca que el poder de referencia es abstracto, se basa en la identificación, imitación, lealtad o carisma. Los seguidores pueden reaccionar de forma favorable, porque se identifican de cierta manera con el líder, quien puede ser como ellos, en personalidad, antecedentes o actitudes.
De acuerdo a las definiciones anteriores tanto Griffin (2011), como
Lussier y Achua (2016), presentan concordancia en sus planteamientos, al
destacar que el poder de referencia es aquel que se relaciona con la
admiración hacia el líder basada en relaciones personales, lealtad o carisma,
que conduce a los seguidores a cumplir con las tareas o misión que le recomiendan los mismos.
Por consiguiente, para la presente investigación se tomó la teoría de Griffin (2011), ya que establece que es la capacidad de ciertos individuos para persuadir o influir a otros. Está basado en el carisma y las habilidades personales del que ostenta el poder. Aquí la persona sometida, al poder tomar como modelo al portador de poder y trata de actuar como él.
2.1.2.5. PODER DE EXPERTO
Es el poder sobre el conocimiento, cuando más importante sea la información y cuanto más limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto mayor será el poder de la persona que lo posea. Este poder puede transcender puestos y posiciones.
Al respecto Lussier y Achua (2016, p. 145), afirman que el poder de experto está basado en las habilidades y los conocimientos de quien lo ejerce. Este se deriva de las habilidades de algunas personas y de las necesidades que la organización o la sociedad tienen de estas habilidades.
Mientras que para Griffin (2011, p. 549), representa el poder personal
que se acumula en alguien en base a la información o conocimiento experto
que posea. De acuerdo con el autor, el poder de experto lo ejerce quien es
reconocido por el alto grado de conocimientos y habilidades en el
desempeño de sus funciones. De allí, que un administrador debe estar
ampliamente preparado para poder abordar la diferentes situaciones que se le presentan en su contexto diario.
En ese orden de ideas, los autores Lussier y Achua (2016), y Griffin (2011), guardan semejanzas en sus afirmaciones al destacar que el poder de experto es esencial para liderar una empresa u organización, ya que el mismo se genera cuando el líder posee conocimiento en diversas áreas que le permitirá proyectar al máximo los objetivos institucionales.
Al respecto, para efectos de la presente investigación, los investigadores tomaron la teoría de Griffin (2011), ya que la misma explica la magnitud de poder que puede ostentar el gerente para liderar, fundamentándose en el conocimiento o la habilidad que el mismo posea y sus aportes significativos a las organizaciones y a la sociedad, repercutiendo en el desempeño efectivo de las empresas, donde sus opiniones y decisiones se llevan a cabo con alta estima y aceptación por los demás empleados, y por lo tanto tienen una gran influencia en los seguidores.
2.1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
Existe una diversidad de estilos de liderazgos que son desarrollados por
los líderes, los cuales básicamente reflejan su personalidad, un estilo
depende en gran medida de las habilidades personales y sociales que este
haya desarrollado a lo largo de su vida, a través del proceso de socialización.
Al respecto, Madrigal (2009, p. 160), destaca que el líder actúa según la situación y tiene un amplio conocimiento de los equipos de trabajo para poder determinar la estrategia de conducción a sus seguidores y plantea cinco estilos de liderazgo: el estructurador, el entrenador, el alentador, el delegador y el carismático.
Así mismo, Costumero (2009, p. 179), afirma acerca de los estilos de liderazgo, que se refieren al patrón de conducta de un líder, según como lo perciban los demás. El estilo que desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación. Por lo tanto, es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectara a los miembros del grupo o seguidores, pues será su estilo del liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias, asimismo, plantea los siguientes estilos de liderazgo: modelo de White y Lippitt, modelo de contingencia de Fielder, situacional, malla de Blake y Mouton, modelo de Likert y modelo de la teoría X, Y, Z.
Considerando los planteamientos de los autores Madrigal (2009) y Costumero (2009) existe coincidencia entre sus planteamientos, puesto que cada uno de ellos atañe elementos esenciales a la conceptualización de los estilos de liderazgos, entre los que destacan actitudes, forma y conductas que puede asumir un líder para ejercer cierto grado de influencia sobre un grupo de empleados para conseguir los objetivos que se han propuesto.
Al respecto, los investigadores tomaron la teoría de Madrigal (2009), la
cual sostiene que el líder considera un conjunto de aspectos para poner de
manifiesto un tipo de liderazgo que dirija a sus seguidores. Desde esta visión se presentan a continuación un conjunto de estilos de liderazgos como el estructurador, entrenador, alentador, delegador y carismático.
2.1.3.1. LIDERAZGO ESTRUCTURADOR
El liderazgo estructurador resulta apropiado cuando los colaboradores poseen conocimientos limitados o experiencia mínima y deben adquirir las habilidades necesarias para el puesto.
Al respecto, Madrigal (2009, p. 160), señala que el liderazgo estructurador es el que decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le comunica a los subordinados lo que espera de ellos: cómo, cuándo y quién realizará la actividad. Considerando lo antes descrito, el liderazgo estructurador es aquel que diseña los planes y la acciones para que estas sean ejecutadas por sus seguidores, siempre determina los riesgos y los prevé, de tal manera que se cumpla con los objetivos que la organización se ha planteado, sin embargo, su debilidad se centra en no tomar en cuenta a sus seguidores en la forma de decisiones.
Por su parte, Fernández (2010, p. 18), destaca que el liderazgo
estructurador también conocido como planificador, es aquel que prevé
situaciones y eventos que permite alcanzar el éxito organizacional. De allí
que es importante que los administradores tomen en cuenta la habilidad
necesaria para estructurar y organizar las acciones que sean necesarias para lograr la máxima eficiencia y efectividad de las mismas.
Los autores Madrigal (2009), y Fernández (2010), guardan similitud en sus afirmaciones, ya que el liderazgo estructurador es aquel que se esfuerza por el logro de los objetivos con un plan previamente establecido y controlado en el plazo de tiempo, basándose en una estructura, por encima de la voluntad de los seguidores, esto pudiendo repercutir en los subordinados, ya que pueden experimentar resistencia hacia la conducta estructurada.
Los investigadores seleccionaron la teoría de Madrigal (2009), la cual explica de manera sencilla que el liderazgo, sin embargo afirman los autores que no se recomienda cuando los subordinados tienen experiencia y habilidades para hacer la tarea o cuando están automotivados y bien dispuestos a llevar a cabo su trabajo. El liderazgo estructurador, permite organizar las acciones y tareas posibles para alcanzar los objetivos predeterminados.
2.1.3.2. LIDERAZGO ENTRENADOR
El liderazgo entrenador resulta apropiado cuando los subordinados
poseen habilidades o experiencia limitada en un área de trabajo y han
demostrado deseos de aprender más, pero no pueden terminar el trabajo de
manera independiente.
Al respecto, Madrigal (2009, p. 161), señala que el liderazgo entrenador se enfoca en la integración, ya que la relación líder subordinado considera dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la misma, por lo que debe ser paciente, entender a su personal y además entrenarlo.
Considerando la percepción del autor antes descrito el liderazgo entrenador, es aquel que considera vital la relación que se establece entre el líder y sus seguidores para poder cumplir con las tareas establecidas, por ello considera vital la actualización y formación de su personal para optimizar el desempeño de sus funciones.
Mientras que, Fernández (2010, p. 18), expresa el liderazgo entrenador implica es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores más capacitados. Tiene un alcance mayor y de duración más extensa que la formación. El desarrollo debe ser una opción empresarial estratégica si la organización quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez más competitivo.
Partiendo de los señalamientos anteriores, los autores Madrigal (2009), y Fernández (2010), coinciden en sus afirmaciones al destacar que el liderazgo entrenador considera la formación como un elemento fundamental del empleado, es la oportunidad de que estos quieran continuar desarrollándose profesionalmente y mejorando sus habilidades.
Tomando como fundamento ambos enfoques, los investigadores fijaron
posición con la teoría de Madrigal (2009), la cual explica de manera clara que
este liderazgo se recomienda cuando los subordinados tienen experiencia limitada, así como el norte de este es cumplir las asignaciones de manera responsable y eficiente, permitiendo profundizar la relación líder-seguidor, y la profundización de habilidades por parte de los subordinados.
2.1.3.3. LIDERAZGO ALENTADOR
El líder alentador es aquel que se siente identificado con los logros de los objetivos institucionales y resultados que obtenga, la clave que relaciona liderazgo efectivo y productividad es el compromiso con el resultado.
En ese sentido, el liderazgo alentador no está referido a la persona que trabaja mucho, sino a la que obtiene mejores resultados. Al respecto, Madrigal (2009, p. 162), señala que el liderazgo alentador es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una tarea determinada de manera adecuada e independiente. Una forma de efectuarlo es reconocer sus logros y dejarlos tomar decisiones.
Considerando lo antes mencionado este tipo de liderazgo es elemental
en las organizaciones hoy en día, pues se centra en reconocer los logros y
solucionar problemas asociados con la tarea asignada. Para la autora la
aplicación inadecuada del estilo alentador a menudo se produce cuando un
líder falla por considerar entre su estilo preferido y el requerido por la
situación.
En este orden de ideas, Fernández (2010, p. 20), sostiene que el liderazgo alentador es aquel que tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados, este rendimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de cada trabajador en particular para ayudar a cada uno hacer más productivo y en niveles cada vez más altos de responsabilidad.
Desde la perspectiva de los autores Madrigal (2009) y Fernández (2010), existe similitud en sus afirmaciones, al destacar que este liderazgo se basa en el comportamiento del líder que se caracteriza por preocuparse por los resultados, además de incluir e involucrar a los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo. El comportamiento de este tipo de líderes enfatiza en el desempeño de alta calidad y un mejoramiento respecto del desempeño actual.
Los investigadores escogieron la teoría de Madrigal (2009), para la presente investigación, ya que de manera clara y precisa destaca que este liderazgo permite generar la confianza de los seguidores, para que haya un mayor compromiso con las tareas que se emprenden en el contexto organizacional, a la vez que facilita la toma de decisiones.
2.1.3.4. LIDERAZGO DELEGADOR
Este estilo basado en el modelo delegador busca crear en todo la
corresponsabilidad en todos los miembros de la organización sea
empresarial, de las acciones que emprendan para la búsqueda de soluciones.
Según Madrigal (2009, p. 162), el componente preponderante de este estilo de liderazgo es la asignación de tarea al colaborador apropiado, dejando que proceda por sí mismo. Una verificación ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el colaborador tiene los recursos necesarios.
El autor ha destacado que en este liderazgo pueden recibir una dirección delegada, los subordinados que tengan todos los conocimientos, experiencia o habilidades requeridas para efectuar un trabajo de modo sobresaliente, o que deseen distinguirse al ejecutar una tarea específica;
confíen en su habilidad para ejecutar un trabajo y sobre todo estén motivados para iniciar una acción y acepten la responsabilidad de desempeñar un trabajo por ellos mismos.
Por otra parte, Fernández (2010, p. 20), señala que este estilo implica asignar actividades a los demás, buscando la colaboración de los otros. El liderazgo delegador implica un intento de apoyarse en los demás. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos.
En función de lo planteado por los autores Madrigal (2009), y
Fernández (2010), se puede evidenciar que existe concordancia en sus
planteamientos, ya que sostienen que el componente primordial de este
estilo de liderazgo viene dado por la delegación de autoridad aunada a la responsabilidad que esta lleva inmersa, por medio del empoderamiento a los colaboradores que reúnan competencias, conocimiento y habilidades para asignar y realizar actividades, favoreciendo la colaboración de los subordinados y propiciando un trabajo sobresaliente, mediante el apoyo en los demás.
Al respecto, los investigadores tomaron la teoría de Madrigal (2009), la cual de manera precisa señala que este liderazgo implica la designación de las responsabilidades a un subordinado o un colaborador que haya demostrado eficiencia en el desempeño de sus actividades, de manera que logre cumplir con las tareas.
2.1.3.5. LIDERAZGO CARISMATICO
El carisma es una forma especialmente fuerte de referencia, por ello, hablar de liderazgo carismático implica personalidad y actitud que es percibido por los seguidores.
En ese sentido, Hitt (2008, p. 391), destaca que el líder carismático se
define como alguien que tiene influencia en los demás con base en que,
como individuos, tiene cualidades para inspirar a los demás en vez de
obligarlos mediante el uso del poder formal. En tal sentido, los líderes
carismáticos que tienen la capacidad de inspirar y motivar a las personas
para que hagan más de los que normalmente harían, no obstante los obstáculos y el sacrificio personal.
De igual manera, según el autor, este liderazgo crea un ambiente de cambio y articula una visión idealizada de un futuro que se puede considerar mejor que el presente, son capaces de comunicar ideas y metas complejas en forma clara y atractiva; al mantener una estrecha relación recíproca con sus seguidores.
Por su parte, Madrigal (2009, p. 163), menciona que los líderes carismáticos proyectan una presencia poderosa, segura y dinámica, además de emplear componentes verbales y no verbales, de trasmitir seguridad y hablar directamente a sus interlocutores, se caracterizan porque actúan de modelo para los subordinados y proporciona una visión de futuro.
Al respecto, existe convergencia en los señalamientos presentados por Hitt (2008), y Madrigal (2009), ya que ambos autores mantienen que este estilo de liderazgo está basado en cualidades que logran influenciar a los seguidores, basándose la presencia del respeto, poder personal, seguridad dinamismo, sin utilizar el poder formal, asimismo, ambos sostienen la utilización de un lenguaje verbal y no verbal de manera directa con los subordinados y afirman que proporciona una mejor visión a futuro con relaciones de cercanía con los seguidores.
De allí, que los investigadores escogieron por la teoría de Madrigal
(2009), ya que explica de manera comprensiva que este liderazgo tiene una
visión clara, ganarse el respeto y la confianza, dar seguridad y provocar
identificación y compromiso de sus colaboradores, sin estas condiciones sería imposible consolidar el logro de los objetivos organizacionales propuestos. En base a lo que sustentan los autores se puede considerar que la característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los demás miembros del grupo.
2.1.4. EL LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIAL
El liderazgo como proceso social, permite involucrar los diferentes miembros de la organización. De acuerdo con Amaru (2009, p. 313), “El liderazgo no es sólo un atributo de la persona, sino también un proceso social complejo en el que interactúan: la motivación de los seguidores, la tarea o misión, el líder en su rol y la situación dentro de la cual ocurre la relación líder y seguidores”. En este sentido, se tiene que el liderazgo constituye un proceso social, a través del cual interactúan diversos elementos como motivación de los seguidores, la tarea o misión, el líder en su rol y la situación dentro de la cual ocurre la relación líder y seguidores, los cuales condicionan el comportamiento del líder, al igual que de sus subordinados.
Por su parte, Topchik (2009, p. 2), destaca que “El líder como agente
social tiene como propósito o meta común y una declaración clara de la
misión de dicho propósito”. En ese sentido, la meta de un equipo está
alineada con la de todo el departamento o la organización y los miembros del equipo tienen un entendimiento y una noción clara de cómo sus esfuerzos se cumplen más los de la organización.
En relación con lo planteado por Amaru (2009) y Topchik (2009) existen similitudes en sus afirmaciones, ya que el liderazgo es un proceso social que requiere habilidades para comunicar, colaborar y relacionarse con los demás, las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos llevarán a la organización, a considerar los equipos como una forma de trabajo habitual para alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas.
Al respecto, los investigadores, escogieron la teoría de Amaru (2009), ya que está fundamentada en que el liderazgo como proceso social integra a un conjunto de personas que interactúan entre sí, basándose en la motivación de los seguidores, las tareas, el rol del líder y la situación que asumen, frente a las responsabilidades metas y objetivos mutuamente compartidos en los equipos dentro de las organizaciones, asimismo, enfatiza de manera directa la gran importancia de la conducta de los subordinados con el líder y viceversa.
2.1.4.1. MOTIVACIÓN DE LOS SEGUIDORES
El líder ejerce una fuerte influencia sobre sus seguidores, de allí que la
motivación que inspire a sus seguidores debe ser cónsona con las realidades
y situaciones donde el desempeña sus funciones. Al respecto, Amaru (2009,
p. 313), destaca que el líder y sus seguidores mantienen una relación de influencia recíproca. “Sin seguidores no hay líderes”. En tal sentido, el liderazgo está legitimado por la atención a las expectativas del grupo de seguidores.
En ese sentido, destaca el autor que los lideres ejercen una fuerte influencia sobre sus seguidores, mientras que los seguidores determinan la existencia de los líderes, de allí que existe una relación recíproca entre ambos, por lo tanto es necesario que prevalezca la comunicación en todo momento para que se logren los objetivos o propósitos que se han trazado en el contexto organizacional.
Por su parte, Martínez (2008, p. 23), señala que la motivación de los seguidores juega un papel muy esencial para explicar la efectividad en el desempeño de las labores de los empleados. Dentro de las organizaciones, se hace imprescindible el desarrollo de los factores motivacionales, para el logro de los objetivos propuestos. Su importancia en el contexto organizacional radica en lo personal y en el rendimiento como pilares fundamentales en la organización. Según el autor, la dirección tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo y este a su vez, centra su esfuerzo en sus propias necesidades, para que la motivación del personal tenga éxito, intereses personales y empresariales deberían coincidir.
Considerando las teorías de los autores Amaru (2009), y Martínez
(2008), existen divergencias en sus aportaciones, puesto que Amaru (2009),
sostiene que el líder logra la motivación de los seguidores por medio de una
influencia de él hacia ellos, y de ellos hacia él, basada en las expectativas de los mismos, mientras que, Martínez (2008), plantea que la motivación de los seguidores viene dada por el papel que juega la efectividad en labores de los empleados, afirmando que los factores motivacionales coadyuvan en el logro de objetivos propuestos, en cuanto a su función, en especial es lograr estimular en sus subalternos la disposición y actitud para emprender de manera eficiente sus diferentes labores propias de la organización.
En base a lo planteado, los investigadores fijaron posición con la teoría de Amaru (2009), la cual destaca que el líder y sus seguidores mantienen una correlación de influencia, en la cual el líder se adapta a los requerimientos de los seguidores y viceversa, para de esta manera, poder ejercer influencia sobre los mismos, propiciando un buen manejo de la comunicación para que se logren las metas y objetivos planteados en la organización de manera efectiva.
2.1.4.2. TAREA O MISIÓN
La tarea implica las responsabilidades que asume el líder en el
desempeño de sus funciones. De acuerdo con Amaru (2009, p. 313), lo que
vincula al líder con sus seguidores es una tarea o misión. “Sin misión no hay
liderazgo; solo influencia o popularidad”. De tal manera que la misión debe
estar a tono con las motivaciones de los seguidores.
En ese sentido, según la definición antes expuesta se entiende que la misión es la razón de ser entre la relación que se establece entre los líderes y sus seguidores, pues la tarea determina el cumplimiento o no de los objetivos que se establezcan en el contexto de las organizaciones, de allí, que lo lideres deben constantemente estar en contacto con los seguidores.
En razón de ello el autor afirma que los líderes con una amplia misión tienen la capacidad para crear y articular una visión realista creíble y atractiva sobre el futuro de una organización, o de una unidad de la organización que nace del presente y lo mejora. Al respecto Hellriegel, Jackson y Slocum (2008, p. 435), señalan que la misión cuando es elegida e instituida correctamente, infunde tanta energía. Quizás la característica dominante que poseen los lideres es su capacidad de crear una misión que una a las personales entre si y cree un futuro nuevo.
En ese orden de ideas, al analizar los planteamientos de los autores antes mencionados existe divergencia pues para Amaru (2009), la misión debe siempre estar a tono con las motivaciones de los seguidores mientras que Hellriegel, Jackson, Slocum (2008), la misión es elegida por el líder, sin considerar las particularidades, destrezas y habilidades de sus seguidores.
En este sentido, los investigadores tomaron la teoría de Amaru (2009),
ya que plantea que la misión es la razón de ser de sus funciones y roles
aunada a la consecuente relación de los lideres con los seguidores, del
mismo modo la tarea viene dada por el cumplimiento efectivo o no de los
objetivos que se plantean en la organización, es por ello que para el
cumplimiento, los líderes deben estar constantemente alineados con los seguidores.
2.1.4.3. EL LÍDER
El líder es la persona como tal, que posee un conjunto de cualidades y que va más allá de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo, el cual implica involucrar a otras personas, y ayudar a los seguidores. De acuerdo con Amaru (2009, p. 315), el líder tiene metas que realizar con la colaboración de grupos. Algunos rasgos característicos de los líderes son: la determinación, iniciativa en las relaciones personales, voluntad de liderar y la autoconfianza.
Como se ha mencionado el líder es aquel capaz de influir en un grupo de personas para lograr los objetivos planteados, además de ser quien establece el rumbo con una visión de futuro, convoca a los empleados, les comunica la visión y las estrategias para realizar las tareas, al mismo tiempo inspira para superar los obstáculos.
En este sentido, Duro (2010, p. 16), plantea que el líder en su accionar
contempla además una situación de superioridad en la que se halla dentro de
una empresa, un producto o un sector económico dentro de su ámbito. Dada
su investidura de liderazgo, tiene la capacidad de manejar los requerimientos
de los seguidores en función de los objetivos y metas del grupo. Asimismo,
es de vital importancia que los administradores desarrollen esta capacidad de
influencia, en busca de mejorar las actitudes individuales o colectivas. Otro elemento considerado dentro del ser líder es el poder de influir en la conducta de sus seguidores, a fin de lograr los objetivos propuestos por la organización, especialmente las instituciones educativas.
Al respecto, el autor señala que se requiere impulsar e incentivar conductas de liderazgo en los seguidores, a fin de contribuir al proceso de cambio conductual, dirigido hacia la delegación de responsabilidad, autoridad, creatividad y autonomía; hay líderes que buscan satisfacer las metas colectivas; afirma el autor que el liderazgo es concebido no como una habilidad singular sino como un conjunto de habilidades.
Los autores antes mencionados difieren en sus percepciones, ya que Amaru (2009), destaca que el líder cumple las metas en colaboración con el grupo, y plantea como aspectos del líder la determinación, iniciativa, voluntad de liderar y autoconfianza, sin embargo, Duro (2010), expone que el líder además de desarrollar un conjunto de habilidades, este establece una relación de superioridad e investidura, con el objeto de que se alcancen los objetivos, ahondando en los requerimientos de los colaboradores en función de las metras establecidas.
En relación concluidas, los investigadores fijaron posición con la teoría
de Amaru (2009), la cual explica que el desarrollo del ser líder en esencia es
parte de las capacidades que debe desarrollar el administrador, en el sentido
de la influencia que diariamente debe ejercer sobre los demás, para que
dirijan su acción de manera adecuada al logro de los objetivos y metas.
2.1.4.4. SITUACIÓN
La situación dentro de la organización es aquella a través de la cual se establecen una serie de mecanismos de interrelación entre las partes y las posiciones dentro de una institución como tal. De acuerdo con Amaru (2009, p. 315), la situación está preparada por el medio organizacional y social en el que ocurre el proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los líderes y define el modelo de liderazgo a seguir. Todo administrador debe entender a profundidad la situación de liderazgo, sobre todo en sus aspectos culturales.
Por su parte, Gan (2008, p. 196), señala que la situación representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Suele presentarse gráficamente por medio de un organigrama. Del mismo modo, sobre la estructura influye la cultura de las organizaciones, la cual definen los comportamientos y vínculos que son apropiados, motiva a los empleados y dirige la forma la en la que una empresa procesa la información de que dispone, sus relaciones internas y sus valores.
En otro orden de ideas, el autor refiere que la situación está referida al
contexto organizacional y social, la cual puede ser positiva o negativa, son
positivas si ayudan a mejorar la productividad, una cultura organizacional
negativa puede entorpecer el comportamiento, impedir que un grupo trabaje
eficazmente y dificultar el rendimiento de una organización plantea. La estructura de una organización especifica la diversidad de las tareas relacionadas con las funciones o actividades llevadas a cabo en un contexto determinado.
De acuerdo con lo planteado, existe discrepancia en cuanto a lo que plantean ambos autores, dado que Amaru (2009), explica que la situación está condicionada por el medio organizacional y social donde ocurre el liderazgo, influyendo el medio en los líderes y el proceso del mismo, mientras que, Gan (2008), sostiene que la situación es la percepción de los integrantes de la organización acerca de reglas, procedimientos o trámites a las que se ven enfrentados los colaboradores en sus respectivas labores, pudiendo ser esta positiva o negativa.
Al respecto, los investigadores escogieron la teoría de Amaru (2009), la cual explica de manera sencilla que la situación es la atmósfera social donde se pone de manifiesto el liderazgo que ejercen los miembros que componen esa estructura, con el fin de alcanzar los objetivos que se han trazado.
2.1.5. CARACTERISTICAS DEL LÍDER
No existe una teoría universal de liderazgo, pero si un acuerdo en que
para considerar el concepto de líder, es necesario considerar
simultáneamente la interacción de tres características: personalidad,
percepciones y recursos, seguidores con personalidad, percepciones y recursos y el contexto relacional donde sucede el liderazgo.
En tal sentido, Curos, Díaz y Rodríguez (2008, p. 248), destacan que “el liderazgo supone, más allá de las características personales del líder, la aplicación de habilidades directivas que pueden ser adquiridas por aprendizaje a lo largo del tiempo.”
Los autores antes mencionados destacan la importancia de las características, no sólo personales sino también laborales que debe poseer el líder para el desempeño efectivo de sus tareas y responsabilidades, por lo tanto este debe estar en una constante actualización de sus habilidades.
De igual manera, existen enfoques que se basan en señalar que los líderes nacen y se hacen, por lo tanto, hay fuerza potencial inherente al nacer sobre la que se construye durante la infancia, pero también existe una fuerza quizás más importante que es el conjunto de influencias externas, mediante el conocimiento y la experiencia que cada individuo consiga.
Así mismo, en la interrogante de si líder nace o se hace, se puede identificar una serie de características propias: confianza en sí mismo, vocación para servir, conocimiento de los demás, ser sinérgico.
Mientras que para Bateman (2009, p. 442), “las características del líder
están basadas directamente en la formación personal del mismo en base a
situaciones y experiencias, empezando por el empuje como fundamento
primordial del liderazgo hacia sus seguidores, la motivación al liderazgo, la
integridad, la confianza en sí mismo y el conocimiento del negocio, como
factores claves para el desempeño efectivo del liderazgo de acuerdo a los contextos organizacionales determinados.”
Los autores antes mencionados divergen en su planteamiento, ya que para Curos, Díaz y Rodríguez (2008) el liderazgo transciende el desempeño de simples características y debe enfocarse en lo personal y laboral, direccionándose en las habilidades directivas, mientras que, Bateman (2009), plantea que las características del líder deben estar basadas en la formación de experticia y de contexto situacional, partiendo del empuje hacia seguidores, para estimular la motivación, la integridad, la autoconfianza y el conocimiento del negocio en los mismos.
De esta manera, los investigadores seleccionaron la teoría de Bateman (2009), quien explica de manera concreta que la formación personal del líder se puede lograr a largo de su desarrollo conforme a las experiencias y situaciones que vive en su entorno sociocultural, donde la formación es elemental, señala que las características de un líder son:
2.1.5.1. EMPUJE
El empuje está relacionado con lo que se espera alcanzar luego de la
puesta en práctica de un conjunto de acciones. En ese sentido, Curos, Díaz y
Rodríguez (2008, p. 249), consideran que los buenos lideres deben ser
capaces de lograr esa eficacia como medio para alcanzar resultados
positivos para la organización que dirige, de tal manera, los gerentes deben
desarrollar acciones congruentes con el logro de los objetivos institucionales para lograr esa efectividad y eficacia en el desempeño de sus funciones.
En el mismo orden de ideas, Bateman (2009, p.442), destaca que el empuje se refiere a una serie de características que refleja un alto nivel de esfuerzo. Incluye una alta necesidad de alcanzar logros, un esfuerzo, constante por mejorar, ambición, energía, tenacidad e iniciativa, el empuje lo impulsa al desempeño efectivo de sus actividades.
De acuerdo con Curos, Díaz y Rodríguez (2008) y Bateman (2009) guardan similitud en sus planteamientos al destacar que empuje se refiere a poner todo el esfuerzo posible para alcanzar las metas trazadas, el empuje es determinante en los gerentes dentro de las diferentes organizaciones.
Los investigadores fijaron posición con la teoría de Bateman (2009), la cual destaca el esfuerzo para lograr lo que las personas se proponen, esta difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos, en tanto que el empuje en la capacidad para alcanzar objetivos, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.
2.1.5.2. MOTIVACIÓN AL LIDERAZGO
La motivación al liderazgo pretende generar la mayor satisfacción entre
los miembros de la organización debido al logro efectivo de los objetivos,
para ello se requiere involucrar a los demás miembros en las tareas y las
acciones. En ese sentido, para Castañeda (2008, p. 52), la motivación del líder en las organizaciones va más allá de los aspectos de lograr las metas, implica considerar los procesos administrativos y las relaciones interpersonales que se presentan en las organizaciones.
Por su parte, Bateman (2009, p. 442), destaca que la extroversión se vincula consistentemente tanto al surgimiento del liderazgo como a su efectividad. También es importante una alta necesidad de poder, una preferencia por estar en una posición de liderazgo, en lugar de una posición de seguimiento. Cuando la necesidad de poder se ejerce de manera moral y social, los líderes inspiran mayor confianza, respeto y compromiso con la misión.
Los autores antes mencionados difieren en sus planteamientos, ya que para Castañeda (2008), la motivación del liderazgo considera todos los procesos administrativos que se generan dentro de la organización, y las relaciones entre las personas que cohabitan en la misma, mientras que para Bateman (2009), es importante que los líderes sientan el deseo de alcanzar las metas, y que la extroversión sea esencial para que surja el liderazgo, al igual que la necesidad de tener poder para liderar, pero dentro de un conjunto de valores que lo dirija.
De allí que los investigadores fijaron posición con la teoría de Bateman
(2009), ya que de manera sencilla destaca que los líderes sienten la
necesidad de poder dirigir diferentes aspectos dentro de la organización,
propiciando la extroversión, deseando tener poder, sin embargo, se debe
respetar y generar confianza entre los empleados para que estos trabajen de la mano en el logro de las metas propuestas.
2.1.5.3 INTEGRIDAD
La integridad es una cualidad que une la honestidad, la credibilidad y la sinceridad. Para Curos, Díaz y Rodríguez (2008, p. 249), la integridad se manifiesta en la forma en la que el líder se expresa, guía, y reacciona a los miembros del grupo. Según los autores, aprender a liderar con integridad requiere el conocimiento de sí mismo, una adherencia a un estricto código moral y a comunicarse de forma honesta con los miembros del grupo, sin importar la complejidad de la situación o la posibilidad de consecuencias negativas.
En la misma vertiente, para Bateman (2009, p. 442), la integridad es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La honestidad y la credibilidad, además de ser características deseables por derecho propio, son especialmente importantes para los líderes, puesto que estos rasgos inspiran confianza en otros.
Al respecto, los autores Curos, Díaz y Rodríguez (2008), y Bateman
(2009), guardan similitud en sus planteamientos al destacar con sencillez que
la integridad está representada por la congruencia, que debe tener el líder
entre lo que manifiesta y hace, donde el aspecto personal y moral juega un
papel determinante.
De allí, que los investigadores se decantaron por la teoría de Bateman (2009), ya que la integridad como valor fundamental no puede ser negociable, mucho menos en el liderazgo. En materia de liderazgo, integridad es igual a confianza. El líder que brinda una visión clara coherente y creíble, y cuya vida se ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los demás el deseo de imitarlos, posee una fuente fundamental de poder.
2.1.5.3. CONFIANZA EN SÍ MISMO
La confianza en sí mismo, es una actitud que permite a los individuos tener una visión positiva acerca de ellos mismos. Según Hellriegel, Jackson, Slocum (2008, p. 437), comprende “atender a las necesidades de sí mismo y tienen gran capacidad para la empatía. Asimismo, escuchan en forma activa las preocupaciones propias y la de los demás”. Al respecto, afirman los autores que: los gerentes como líderes son aquellos que están dispuestos a aceptar la responsabilidad cuando ocurren errores en forma inevitable y no buscan culpables; de tal manera, respetan y valoran las aportaciones de todos los empleados.
En ese orden de ideas, Bateman (2009, p. 442), destaca que la
confianza en sí mismo permite al líder superar los obstáculos, tomar
decisiones pese a las incertidumbres e inspirar confianza en otros, además
implica comprender los sentimientos propios y puntos de vista de los demás
y se interesa activamente por las preocupaciones; Asimismo permanecer
atento a las señales emocionales y escuchar bien, ser sensible y comprender.
En ese sentido los planteamientos de Hellriegel, Jackson, Slocum (2008), y Bateman (2009), presentan similitud al destacar que la confianza en sí mismo es la capacidad para superar los obstáculos propios y alcanzar los objetivos organizacionales, apoyar a los demás y estar siempre dispuesto a aceptar la responsabilidad frente a los errores, escuchando opiniones ajenas.
De allí que los investigadores fijan posición con la teoría de Bateman (2009), ya que de manera muy precisa destaca que la confianza en sí mismo es muy importante para cualquier líder, nos le permitirá tomar decisiones y hacerle frente a diversidad de obstáculos que se le presente.
2.1.5.5. CONOCIMIENTO DE NEGOCIO
El conocimiento del negocio, se refiere a la capacidad de manejar ideas e informaciones específicas, lo que apunta a la capacidad cognitiva del sujeto. En tal sentido, Rodríguez (2008, p. 45), señala “el conocimiento de negocio se refiere básicamente a la capacidad cognitiva de ver la organización como un todo y la relación entre sus partes”, esta incluye el pensamiento del gerente, el procesamiento de la información y las destrezas de la planeación.
En el mismo orden de ideas, Bateman (2009, p. 442), afirma que los
lideres efectivos tienen un alto nivel de conocimiento sobre sus industrias,
compañías y problemas técnicos. De tal forma que los líderes deben tener una inteligencia para interpretar amplias cantidades de información. Según el autor, son útiles los estudios avanzados de una carrera, pero al final de cuentas son menos importantes que la pericia en asuntos relevantes para la organización.
De acuerdo con lo planteado por Rodríguez (2008), y Bateman (2009), coinciden en sus planteamientos al destacar que el conocimiento del negocio se refiere a la capacidad para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera lógica. En ese sentido, todos los gerentes necesitan entender los ambientes sobre su organización.
Al respecto, los investigadores fijan posición con la teoría de Bateman (2009), quien de manera clara, explica que los líderes deben tener una inteligencia para poder interpretar la realidad de la organización y enrumbaría hacia el alcance de los diferentes objetivos que se ha planteado.
3. SISTEMAS DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Liderazgo
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un
grupo y llevarlos a realizar sus propios objetivos. (Amaru, 2009, p. 313).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
El liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un grupo en Alta Tecnología Zuliana, C.A. y llevarlos a realizar sus propios objetivos
La variable fue medida a través del instrumento elaborado por los investigadores (2017), tomando en cuenta las dimensiones e indicadores tal como se presentan en el cuadro de operacionalización de las variables. (Ver cuadro 1).
Cuadro 1
Operacionalización de las variables
OBJETIVO GENERAL:
Analizar el liderazgo en Alta Tecnología Zuliana, C.A.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Analizar los tipos de poder del liderazgo en Alta Tecnología Zuliana, C.A.
L id e ra zg o
Tipos de poder
Poder legitimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder de experto Analizar los
estilos de
liderazgo en Alta Tecnología Zuliana, C.A.
Estilos de liderazgo
Liderazgo estructurador
Liderazgo entrenador
Liderazgo alentador
Liderazgo delegador
Liderazgo
carismático
Cuadro 1 (Cont…)
OBJETIVO GENERAL:
Analizar el liderazgo en Alta Tecnología Zuliana, C.A.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
