CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
14 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Diversos trabajos de la investigación se han llevado a cabo respecto a la evaluación del desempeño. Los mismos constituyen antecedentes importantes para el estudio, los cuales se citan y discuten a continuación.
En este sentido, Hernández, Hernández y Vale (2007), realizaron una investigación la cual estuvo orientada, al “Diseño de un programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa Representaciones Vale C.A”; esta tenía como objetivo diseñar un programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa Representaciones Vale C.A., por otro lado, se tomaron planteamientos teóricos por Chiavenato (2002), Dessler (2004) e Ivancevich (2005).
En tal sentido, la investigación fue tratada como descriptiva de campo. La investigación estuvo conformada por una población de trece (13) trabajadores fijos que laboraban en la empresa objeto de estudio. Del tal modo, utilizaron como técnica de recolección de datos la observación mediante encuesta y se elaboró como instrumento un cuestionario de
cuarenta y cinco (45) preguntas cerradas validado a través del juicio de expertos.
A su vez, mediante estadísticas descriptivas se obtuvo como resultado que la ausencia de un programa de evaluación del desempeño representa una gran debilidad en la administración de recursos humanos.
Los resultados durante el desarrollo de la investigación reportan que en la empresa se deben reforzar la gestión de recursos humanos para poder reestructurar las políticas y objetivos establecidos para evaluar el desempeño del personal. Asimismo, los datos de este estudio sirvieron como base para la jerarquización de factores, normas, objetos, funciones del programa además de evaluar el coeficiente de los trabajadores acerca de su rendimiento laboral.
Los aportes derivados de la investigación, permitirán considerar bajo que instrumento el autor midió el desempeño, a manera de revisar que información pudiese ser pertinente para abordar el desarrollo del programa aquí propuesto.
A su vez, la presente investigación fue realizada por Laguna, Marcano, Paz y Padrón (2008), ésta estuvo orientada, al “Diseño de un programa de evaluación del desempeño para el sindicato de la construcción S.U.T.I.C.E.Z.”; esta tenía como objetivo diseñar un programa de evaluación del desempeño para el sindicato de la construcción S.U.T.I.C.E.Z., el estudio
esta teóricamente sustentado en los planteamientos de Morales y Velandia (1999), Chiavenato (2000), Bohlander, Sherman y Snell (2003) y Robbins (2004).
Metodológicamente, se clasificó la investigación como un proyecto factible, de tipo descriptivo, de campo y documental, abordando una población de catorce (14) personas que conforman la directiva de la organización.
Utilizando la técnica de la observación mediante encuesta, y se elaboró como instrumento un cuestionario de escala forzada, validado a través del juicio de expertos.
En tal sentido, mediante estadísticas descriptivas se obtuvieron los resultados, y estos mostraron que los procesos realizados para evaluar al personal del sindicato de la construcción S.U.T.I.C.E.Z. no se han llevado a cabo de manera formal debido a la falta de herramientas como es el programa de evaluación del desempeño.
Esta investigación, es de gran importancia para el diseño del programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa S.A. VenMex Occidente, debido a que su contenido teórico aporta información relevante para el desarrollo de este estudio.
Por otra parte, Arrieta, Chacín, Nava y Urdaneta (2009), realizaron una investigación, la cual tuvo como propósito diseñar un programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la Fundación
Hospital de Especialidades Pediátricas. Las bases teóricas fueron fundamentadas en los planteamientos de Morales y Velandia (1999), Werther y Davis (2000), Valle, Jackson y Schuller (2003, Chiavenato (2005), Dessler (2005), Ivancevich (2005), Mondy y Noe (2006), entre otros.
La investigación fue un proyecto factible, descriptiva y de campo, en la cual se utilizo una población conformada por un total de ochenta y seis (86) personas, distribuidos en un (1) gerente general, cuatro (4) gerentes, cuatro (4) asesores, nueve (9) coordinadores, trece (13) lideres, veintidós (22) analista, veintisiete (27) auxiliares y seis (6) asistentes, haciendo uso de un censo poblacional.
Como instrumento de recolección de datos, se utilizo una entrevista que consto de sesenta y ocho (68) ítems, la cual estuvo dirigida al personal gerencial. Por otra parte, se aplico un cuestionario para el personal administrativo, constituido por ocho (8) ítems, con cinco (5) opciones de respuesta, validado por el comité académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Una vez obtenidos los resultados del instrumento, se diagnosticó que la situación actual de las evaluaciones del desempeño en la institución de estudio, presenta debilidades, en cuanto a la inexistencia de una herramienta formal para evaluar el desempeño del personal administrativo.
Es por todo lo antes señalado que se elaboro la propuesta de diseñar un
programa de evolución del desempeño.
Los aportes de la investigación descrita, sirvieron para evidenciar que en la mayoría de las empresas u organizaciones no se realiza formalmente la evaluación al personal, siendo este proceso uno de los mas importante en la gestión del talento humano, ya que aporta beneficios tanto a la alta gerencia como al empleado.
Continuando con los antecedentes, se encuentra la investigación realizada por Canelón, Moran y Sulbaran (2009), en su estudio: fue “Diseño de un programa de evaluación del desempeño para el personal operativo de Serenos Moleros C.A (Sermolca)”, tenía como objetivo diseñar un programa de evaluación del desempeño para el personal operativo de Serenos Moleros C.A (Sermolca), las bases teóricas fueron sustentadas en los enfoques teóricos de Morales y Velandia (1999), Chiavenato (2000), Wether y Davis (2000), la metodología utilizada fue de tipo descriptiva de campo.
La población estuvo representada por nueve (09) sujetos de las cuales (06) pertenecen al personal operativo y (03) al personal gerencial. Para ello se elaboraron dos (2) instrumentos de recolección de datos, el cual fue una entrevista estructurada con (33) ítems, y un cuestionario que contiene treinta y cuatro (34) ítems con dos opciones de respuestas, siendo este validado por el comité de evaluación.
Los datos fueron reflejados de manera cualitativa y estadística descriptiva medida a través de la frecuencia absoluta, obteniendo como resultado que el
proceso llevado a cabo evaluar el desempeño al personal operativo de Serenos Moleros C.A (Sermolca), no ha sido aplicado durante los últimos cinco (5) años y no llevan registro formales del desempeño de los empleados, debido a la falta de una herramienta que permita realizarlo como es el programa de evaluación del desempeño.
Los resultados fueron expuestos en tablas de frecuencia absoluta elaborando una breve descripción de las mismas. Apuntaron hacia la identificación del supervisor inmediato y el gerente general, quienes a su vez conforman una comisión evaluadora los cuales son los responsables de aplicar el programa de evaluación del desempeño , se identifico la misión, objetivos, políticas y normas que regirán el programa. Se diseño el programa y entre sus partes componentes se distinguió: la presentación, introducción, justificación, misión, visión, objetivos, políticas, normas para registrar la evaluación del desempeño de la empresa en estudio. Se recomendó su uso y aplicación en la empresa Serenos Moleros C.A (Sermolca).
Para finalizar con los antecedentes, se encuentra la investigación realizada por González, Ojeda y Pacheco (2010), en su estudio “Diseño de un sistema de evaluación de desempeño laboral para la empresa Nabors Drilling Internacional Limited, Maracaibo Edo Zulia”, tuvo como objetivo, diseñar un sistema de evaluación del desempeño laboral para la empresa Nabors Drilling Internacional Limited, Maracaibo Edo Zulia, a su vez, desarrollaron una investigación acerca de la evaluación del desempeño,
citados por los autores Dolan (1999), Gibson (2000), Dessler (2001), Chiavenato (2002), Ivancevich (2005), Bohlander (2005), Morales y Velandia (2009).
La metodología utilizada fue un proyecto factible de tipo descriptivo de campo. Utilizaron una población de sesenta y nueve (69) trabajadores, elaboraron un (1) instrumento de recolección de datos tipo cuestionario conformado por setenta y nueve (79) ítems, que luego fue certificado por expertos en el área de recursos humanos, el resultado de este arrojó que en la evaluación del desempeño son utilizados los métodos de características y conductas, y que no se toma en cuenta el método basado en resultados.
Entre los resultados obtenidos el autor concluyó que en el proceso de admisión de personal, la empresa no toma en cuenta las habilidades, ni la planificación del recurso humano, con respecto a los resultados obtenidos de la evaluación del desempeño, de igual manera sucede, con la información para la identificación de conductas exigidas a futuros aspirantes a ingresar a la organización.
Los aportes de esta investigación, sirvieron para demostrar que la mayoría de las empresas se evidencia que al no ser tomadas en cuenta las habilidades ni la planificación del recurso humano, no pueden haber una buena retroalimentación y mejoramiento del desempeño de los trabajadores, ya que no se aplican las técnicas que puedan identificar las necesidades y las capacidades que den efectividad a las actividades del proceso.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se exponen los argumentos o basamentos teóricos que sirven de sustento en la presente investigación y sus relaciones con la variable, programa de evaluación del desempeño, por consiguiente se revisaron los principales enfoques teóricos de diversos autores como lo son la administración de recursos humanos y su función, vinculados directamente con el tema objeto de estudio.
2.1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En esta investigación es importante mencionar la administración de recursos humanos la cual implica la motivación y el desarrollo del mismo, de tal modo que hagan una contribución al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Dessler y Varela (2004, p. 2), plantean que la administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía.
Por otra parte, Mondy y Noe (2005, p. 4), mencionan que la administración de recursos humanos (ARH) es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la ARH. Básicamente, todos los gerentes
logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto requiere una ARH eficaz.
Al respecto Mondy y Noe (2005, p. 5), establecen que , las personas que participan en la administración de recursos humanos (ARH) trabajan a través de un sistema integrado. Cinco áreas funcionales se relacionan con la ARH eficaz; proceso empleo, desarrollo de recursos humanos, compensación y beneficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleados.
Entre estas funciones destaca la Evaluación del Desempeño por lo tanto es importante resaltar su definición.
2.2. DEFINICIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En la actualidad y en el mundo que vivimos es importante evaluar el desempeño del personal que conforma la organización, esta evaluación depende de innumerables factores, condicionantes que determinan las habilidades y capacidades de las personas.
Una de las estrategias más utilizadas en la administración de recursos humanos es la evaluación del desempeño (ED), este proceso indica hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Para tal efecto, se hace necesario citar a varios autores expertos en la materia:
Al respecto, Dessler y Varela (2004, p. 142), lo concibe como la valoración del desempeño actual o anterior de un trabajador en comparación con sus
estándares. Valorar el desempeño también supone, que se establezcan los estándares respectivos, y se dará al empleado la retroalimentación para ayudarlo a superar las deficiencias en su desempeño o a desarrollarse mejor dentro de la organización.
Por su parte, Robbins (2004, p. 514), establece que una meta importante de la evaluación del desempeño, “es valorar precisamente la aportación del empleado como base para tomar las decisiones sobre la distribución de las remuneraciones”.
Así mismo, Mondy y Noe (2005, p. 252), plantea la evaluación del desempeño (ED) como un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos. Aunque la ED de equipos es fundamental cuando éstos existen en una organización, el enfoque de la ED en la mayoría de las empresas se centra en el empleado individual.
Según, Chiavenato (2002, p. 198), considera que la ED es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, las metas, los resultado a alcanzar y su potencial de desarrollo;
es un proceso el cual sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona, sobre todo, su contribución al negocio de la organización.
Del mismo modo, Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003, p. 165), lo definen como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, a fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
De acuerdo, a los basamentos anteriores citados la definición la cual se ajusta más a lo que se quiere lograr con el programa de evaluación del desempeño para el personal administrativo de la empresa S.A VEN MEX OCCIDENTE se asumirá los postulado por Dolan y otros (2003, p. 165), quienes expresan que la evaluación del desempeño es un proceso sistemático, formal y ordenado, que medirá, evaluara y si se puede modificará el rendimiento del empleado frente al cargo que desempeña.
2.3. PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En virtud de, favorecer el marco teórico de la investigación, es necesario conocer los propósitos de la evaluación del desempeño, los cuales indican el porqué de la realización, ya que la misma, obedece a detectar la falta de un programa.
Según Robbins (2004, p. 498), considera que en las organizaciones, la evaluación del desempeño cumple varios fines. La administración evalúa para tomar decisiones generales de recursos humanos. Las evaluaciones arrojan datos para tomar decisiones importantes como ascenso, transferencias y despidos. Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo. Señalan las habilidades y facultades de los empleados que ya son inadecuadas pero que pueden remediarse con programas a la medida. La
evaluación del desempeño sirve como criterio para validar los programas de selección y desarrollo. Mediante estas evaluaciones se detecta el mal desempeño de los empleados recién contratados. Del mismo modo, se determina la eficacia de los programas de capacitación y desarrollo evaluando el desempeño de los empleados participantes. Las evaluaciones también, cumplen el propósito de retroalimentar a los empleados sobre cómo ve la organización su desempeño.
2.4. PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los distintos programas de evaluación del desempeño, al tener que emitir algún juicio de valor sobre el trabajo que ejecutan las personas poseen ventajas y desventajas que generan conflictos y los convierte en una de las tareas más complejas y difíciles que se lleva a cabo dentro de la administración de recursos humanos.
Al realizar una evaluación del desempeño se encuentran ciertos problemas que obstaculizan que la misma se lleve a cabo. Mondy y Noe (2005, p. 267), afirman que la evaluación del desempeño se ha enfrentado a un fuerte ataque de críticas. El método de escala de calificación parece ser el objetivo más vulnerable. No obstante, muchos de los problemas mencionados no son inherentes a este método sino, más bien, reflejan una implementación inadecuada. Por ejemplo, las empresas no proporcionan una capacitación adecuada al evaluador o usan criterios de evaluación que son
demasiados subjetivos y carecen de relación con el puesto. La sección siguiente destaca algunas de las áreas más comunes según Mondy y Noe (2005, p. 268).
2.4.1. FALTA DE OBJETIVIDAD
Como lo menciona Mondy y Noe (2005, p. 268), la falta de objetividad es una debilidad de los métodos de evaluación del desempeño es que carecen de objetividad. Por ejemplo, en el método de escala de calificación, los factores que se usan comúnmente como la actitud, la apariencia y la personalidad, son difíciles de medir. Además, estos pueden tener poca relación con el desempeño de un empleado.
2.4.2. PREJUICIOS
Mondy y Noe (2005, p. 268), mencionan que los prejuicios son un reto enorme que impide una evaluación del desempeño eficaz son los prejuicios.
Estos pueden ser negativos o positivos. El error halo ocurre cuando un gerente generaliza una característica o situación positiva a todos los aspectos del desempeño del empleado, dando como resultado una calificación más alta. Del mismo modo, el prejuicio del evaluador puede hacer que el proceso de evaluación parezca más un juego que un procedimiento de observación objetiva.
2.4.3. INDULGENCIA Y EXIGENCIA
Tal como lo establecen Mondy y Noe (2005, p. 268), es la concesión inmerecida de calificaciones altas se conoce como indulgencia. Este comportamiento es motivado por un deseo de evitar la controversia con respecto a la evaluación, es más frecuente cuando se usan criterios de desempeño muy subjetivo (y difícil de defender) y cuando al evaluador se le pide que analice los resultados de la evaluación con los empleados.
2.4.4. TENDENCIA CENTRAL
Según, Mondy y Noe (2005, p. 269), es un error común que ocurre cuando los empleados reciben una calificación incorrecta cerca del promedio o a la mitad de una escala. Esta práctica es motivada por algunos sistemas de escalas de calificación que requieren que el evaluador justifique por escrito calificaciones extremadamente altas o bajas.
2.4.5. PREJUICIO DE COMPORTAMIENTO RECIENTE
Para Mondy y Noe (2005, p. 269), es normal que un evaluador recuerde el comportamiento reciente con más claridad a las acciones de un pasado distante. Sin embargo, las evaluaciones formales del desempeño por lo general abarcan un tiempo específico y se debe considerar el desempeño de una persona durante todo el periodo. Mantener registros de desempeño a
través del periodo de evaluación ayuda a evitar este problema.
2.4.6. PREJUICIO PERSONAL
Afirman, Mondy y Noe (2005, p. 269), que los prejuicios personales son errores, los cuales ocurren cuando los supervisores permiten que las diferencias individuales, como el género, la raza o la edad afecten las calificaciones que otorgan. Este problema no sólo es perjudicial para la moral de los empleados, sino también es abiertamente ilegal y puede ocasionar un litigio costoso.
2.4.7 MANIPULACIÓN DE LA EVALUACIÓN
Para Mondy y Noe (2005, p. 270), en algunos casos, los supervisores controlan casi todos los aspectos del proceso de evaluación y pueden, por lo tanto, manipular el sistema. Por ejemplo, un supervisor puede desear otorgar un incremento salarial a cierto empleado. Para justificar esta acción, el supervisor puede aplicar una calificación del desempeño alta, o puede desear deshacerse de un empleado y otorgarle una calificación baja. En cualquier caso, el sistema esta distorsionado y las metas de la evaluación del desempeño no se pueden lograr.
2.5. ANÁLISIS SITUACIONAL
Como base para llegar al diagnóstico de la organización en estudio, se considera pertinente tomar la matriz FODA para el análisis de la situación
actual de la empresa S.A VenMex Occidente, la misma se fundamenta en el conocimiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Rodríguez, (2005, p. 142), lo puntualiza como un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de objetivos organizacionales.
ü Fortalezas: son aquellas características propias que facilitan o favorecen el logro de objetivos. (Rodríguez, 2005, p. 142).
ü Oportunidades: son aquellas situaciones que se presentan en el entorno y que podrían favorecer el logro de los objetivos. (Rodríguez, 2005, p. 142).
ü Debilidades: son aquellas características propias que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos. (Rodríguez, 2005, p. 142).
ü Amenazas: son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente y que podrían afectar negativamente, las posibilidades del logro de los objetivos. (Rodríguez, 2005, p. 142).
A su vez, menciona Robbins/Coulter, (2005, p. 185), que la combinación de elementos externos o internos se llaman análisis FODA porque es un examen de las fuerzas, oportunidades, debilidades, y amenazas de la organización. Con este análisis, los gerentes pueden identificar un nicho estratégico para que la organización lo explote.
Para la empresa S.A. VENMEX OCCIDENTE es primordial realizar un diagnóstico de los elementos que posee la empresa con respecto a la evaluación del personal, es decir, una auditoria del ambiente interno
organizacional, estableciendo fortalezas y debilidades. De igual manera, debe evaluarse el entorno presente y futuro en términos de oportunidades y amenazas, tal como lo mencionan los autores antes citados.
2.6. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los criterios de evaluación del desempeño, deben estar relacionados con las actividades que ejecutan los trabajadores y al mismo tiempo deben servir de guía y definir lo que un trabajador debe conseguir en su puesto de trabajo.
Mondy y Noe (2005, p. 257), mencionan que, los gerentes dentro de la empresa a menudo usan criterios completamente diferentes. En la práctica, los criterios de evaluación más comunes son los rasgos, los comportamientos, las competencias, el logro de metas y el potencial de mejoramiento, a definir a continuación.
2.6.1. RASGOS
Mondy y Noe (2005, p. 257), mencionan que ciertos rasgos de los empleados como la actitud, la apariencia y la iniciativa son la base de algunas evaluaciones. Sin embargo, muchas de estas cualidades usadas comúnmente son subjetivas y no se relacionan con el desempeño o son difíciles de definir. Ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeño y, si se establece esta relación, será adecuado utilizarlos.
2.6.2. COMPORTAMIENTOS
Según, Mondy y Noe (2005, p. 257), cuando el resultado laboral de un individuo es difícil de determinar, las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relaciona con el trabajo. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si se reconocen y recompensan, los empleados tienden a repetirlos. Si ciertos comportamientos producen los resultados deseados, ameritan usarse en el proceso de evaluación.
2.6.3. COMPETENCIAS
Para Mondy y Noe (2005, p. 257), incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. Las competencias seleccionadas con propósito de evaluación deben ser aquellas que se relacionan estrechamente con el éxito laboral.
Algunas de las investigaciones realizadas sobre este tema, menciona que el éxito de recursos humanos depende de la competencia y las habilidades especificas en cinco áreas clave que establecen Mondy y Noe (2005, p.
258), las cuales son:
ü Contribución estratégica ü Conocimiento de negocios
ü Credibilidad personal
ü Entrega de recursos humanos ü Tecnología de recursos humanos.
2.6.4 LOGROS DE METAS
Afirman, Mondy y Noe (2005, p. 258), si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios, los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso orientado hacia las metas.
Los resultados establecidos deben estar bajo el control de la persona o equipo, y estos resultados deben ser los que conduzcan al éxito de la empresa.
2.6.5. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO
Mencionan Mondy y Noe (2005, p. 258), que cuando las empresas evalúan el desempeño de sus empleados, muchos de los criterios utilizados se enfocan al pasado. Desde el punto de vista de la evaluación del desempeño, el problema es que no se pueda cambiar el pasado. Por lo tanto, las compañías deben destacar el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso, lograr las metas de la empresa.
Mientras que Ivancevich (2005, p. 265), uno de los principales problemas
de muchas evaluaciones del desempeño es que los supervisores tienen que hacer valoraciones de personas, más que de rendimiento, como las que se detallan a continuación:
ü Confiabilidad: una medida del desempeño debe de ser constante. Quizás la principal congruencia de una medida sea el acuerdo entre evaluadores. Si varios evaluadores observan al mismo evaluador, deben llegar a conclusiones semejantes sobre la calidad de su producción.
ü Pertinencia: una medida del desempeño debe relacionarse con la producción del ocupante de la manera más lógica posible.
ü Sensibilidad: un criterio debe reflejar la diferencia entre buenos y malos trabajadores. Es decir, los empleados de altos y bajo desempeño deben recibir calificaciones de criterios que representen la diferencia de este.
ü Factibilidad: el criterio debe ser mensurable y el acopio de datos no debe ser ineficaz ni estorboso.
La mayoría de los estudios indican que se necesitan varios criterios para medir su desempeño en su totalidad. No es fácil elegir los criterios, ya que se debe tener cuidado de evaluar tanto actividades como resultado. Es aconsejable dar una combinación entre ellos.
Por lo antes expuesto, se ha fijado posición con los autores Mondy y Noe, (2005, p. 257), los cuales mencionan que, los gerentes dentro de la empresa a menudo usan criterios completamente diferentes. En la práctica, los criterios de evaluación más comunes son los rasgos, los comportamientos, las competencias, el logro de matas y el potencial de mejoramiento.
2.7. OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las empresas deben establecer claramente cuál es el propósito de implementar un programa de evaluación del desempeño, para ello debe identificar los objetivos más importantes que servirán de punto de partida para el proceso y si cuentan con los recursos financieros para alcanzar metas realistas.
Para Castillo, (2006, p. 51), los objetivos empresariales son resultado que se esperan obtener en el futuro y como tal constituyen el motor que impulsa las organizaciones con mayor o menor dinamismo, dependiendo de que los resultados buscados sean conocidos y aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes.
Los objetivos de orden superior de la organización son enunciados generales que contribuyen su doctrina e identidad propia. Las organizaciones inspiradas en una filosofía humanista, incluyen entre sus objetivos superiores el bienestar de sus trabajadores, clientes y sociedad en general. Los objetivos son de naturaleza relevante en el sentido de conformar una escala en la cual siempre es posible colocar un objetivo superior. En la gestión del personal los objetivos constituyen las contribuciones que se esperan realizar desde esta área, al logro de la misión de la empresa.
Según León, (2006, p. 248), al hacerse la evaluación del desempeño, el
objetivo primordial es que éste se modifique en áreas de mejoramiento. El evaluado debe ser consciente no sólo del cambio planeado sino también debe saber por qué y cómo deberá implantarse este cambio. De igual manera, deberá recibir la retroalimentación adecuada.
La evaluación del desempeño es un instrumento, un medio o una herramienta para mejorar los resultados del talento humano de la organización. Entre otros objetivos de la misma se pueden mencionar los siguientes León (2006, p. 249):
ü Proporcionar datos acerca del desempeño de los empleados a lo largo del tiempo, de forma que se puedan tomar decisiones adecuadas. (León, 2006, p. 249).
ü Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo. (León, 2006, p. 249).
ü Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido dependiendo del sistema de administración. (León, 2006, p. 249).
ü Contribuir a la toma de decisiones relacionadas con la capacitación, orientación, pago y promoción del personal y otros asuntos. (León, 2006, p.
249).
ü Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización teniendo en cuenta, por una parte, los
objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales. (León, 2006, p. 249).
ü Identificar a los empleados de la organización que requieren actualización.
(León, 2006, p. 249).
Adicionalmente, la evaluación del desempeño pretende lograr ciertos objetivos intermedios que por su importancia merecen ser puestos en consideración.
Para Puchol, (2007, p. 304), se ha dicho que una persona toma dos decisiones cruciales en relación a su trabajo en la empresa: la primera es si acepta o no el puesto de trabajo que allí se le ofrece, la segunda es como va a desempeñar su actividad en ella rutinariamente o con dedicación a fondo.
La evaluación del desempeño satisface algunas de las necesidades más íntimas, frecuentes e importantes de los empleados de una empresa dentro de las cuales Puchol (2007, p. 304) señala las siguientes:
ü Para detectar las necesidades de formación de los individuos. La evaluación del desempeño detecta las fallas en la actuación de los empleados. Parte de las fallas pueden deberse a una carencia de formación en aéreas especificas. De este modo se obtienen datos precisos sobre qué acciones de formación conviene emprender, y quienes son las personas que deberían participar en ellas. (Puchol, 2007, p. 304).
ü Para realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa, que permite hacer una asignación de trabajos
más adecuada con la potencialidad de cada persona. (Puchol, 2007, p. 304).
ü Para adoptar decisiones respecto de los planes individuales de carrera, y planes de sucesión. (Puchol, 2007, p. 304).
ü Para que el jefe conozca mejor a cada colaborador directo, facilitando así la comunicación vertical, tanto ascendente como descendente. (Puchol, 2007, p. 304).
ü Para que los evaluados, al conocer como son percibidos por su superior inmediato, reflexionen sobre los aspectos de su actuación y mejoren en consecuencia su desempeño. (Puchol, 2007, p. 305).
ü Para establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el periodo de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que se revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores. (Puchol, 2007, p.
305).
ü Para que el evaluador pueda orientar, prestar ayuda y tutelar el desarrollo profesional del evaluado. (Puchol, 2007, p. 305).
ü Para conseguir una mejor relación entre jefe y colaborador, basadas en la confianza mutua. (Puchol, 2007, p. 305)
ü Para establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de rendimiento individuales y el logro de los objetivos. (Puchol, 2007, p. 305).
ü Para obtener datos acerca del clima laboral, así como para detectar problemas ocultos o en fases de latencia, que pueden ser atajados antes de
que estallen virulentamente. (Puchol, 2007, p. 305).
ü Para poner al día las descripciones de los puestos de trabajo. Toda descripción de un puesto va sufriendo modificaciones con el transcurso del tiempo, y es conveniente que se actualicen periódicamente, ya que la descripción de puestos de trabajo es la base, entre otras cosas, para cálculo de las retribuciones según lo indica Puchol (2007, p. 305).
2.8. MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es una herramienta para obtener información datos que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones.
Según Chiavenato (2002, p. 204), existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo estimulándolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal. Es muy común desdoblar esos sistemas de evaluación en personal de dirección y gerencia (predominio de la visión estratégica), trabajadores por meses (predominio de la visión táctica) y trabajadores por horas (predominio de la visión operacional).
Los métodos más actualizados de evaluación del desempeño son escala graficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y lista
de verificación.
2.8.1. MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
Según, Chiavenato (2002, p. 205), es un método basado en una tabla de doble entrada, en donde las filas muestran los factores y las columnas indican los grados de evaluación de desempeño. El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores que servirán como instrumento de comparación y verificación del desempeño de los empleados. Los comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organización.
El de factores de evaluación varia conforme a los intereses de cada organización en general, va de 5 a 10. Cada uno está definido por una descripción resumida, sencilla y objetiva.
El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de variación del desempeño en cada factor 3, 4 ó 5 grados de variación (óptimo, bueno, regular, apenas aceptable, deficiente) para cada uno.
Por su parte, Bohlander y Snell (2008, p. 365), cada rasgo o característica que se va a evaluar se presenta con una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee dicho rasgo o característica. Existe muchas variaciones de la escala grafica de calificación. Según, Bohlander y Snell (2008, p. 365), Las diferentes se encuentra en:
Las características o dimensiones sobre las que se evalúa a las personas.
ü El grado al cual el evaluador define la dimensión del desempeño.
ü El grado de claridad con que se definen los puntos en la escala.
El método de escala gráfica como lo describe Chiavenato (2002, p. 205), se identifico con la empresa S.A. VenMex Occidente, para su personal administrativo, que trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en donde las filas representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas representan los grados de variación de tales factores seleccionados previamente para definir como que cualidades posee el integrante que se desean evalua r.
Es el método de evaluación más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables.
2.8.2. MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA
Para Chiavenato (2002, p. 207), consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger la frase que representa a este y la más distanciada de él.
Según, Dolan (2003, p. 170), el método de distribución forzosa se diseño para superar un problema el cual generaban los diferentes métodos de calificación, ya que en todos se asigna al evaluado un puesto de la clasificación pero no permitía establecer grados diferentes de rendimientos entre ellos.
Se emplea el término de distribución forzosa porque el superior debe asignar solamente una determinada proporción de subordinados a cada una de las categorías fijadas para cada factor. Una escala común de distribución forzosa puede estar dividida en cinco categorías, con un porcentaje fijado de subordinados del grupo que puede incluirse en cada una de ellas.
2.8.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Según Chiavenato (2002, p. 207), se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (líneas) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos empleados. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un formulario para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas; entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados.
Para Werther y Davis (2008, p. 318), siempre que se emplean mediciones
subjetivas del desempeño, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. A fin de permitir mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de verificación de campo. En él, un representante calificado del departamento del capital humano participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento del capital humano solicita la información sobre el desempeño al supervisor inmediato.
ü Aspecto sobre la evaluación del desempeño: una de las diferencias de medir el desempeño del empleado es que “el jefe no quiere dar la cara cuando se trata de medir un resultado para evitar un conflicto”. Lo que él propone es hacer una retroalimentación con los empleados para que estos puedan saber cuál es su desempeño y estén preparados para afrontar sus deficiencias. La entrevista de la evaluación es la oportunidad que tiene los jefes de exponer sus habilidades como líderes, (Werther y Davis 2008, p.
319).
ü Factores de una mala evaluación del desempeño: es para muchos empleados el momento de la evaluación del desempeño siempre es un acontecimiento dramático, en gran medida debido al sentimiento de equidad o inequidad que tengan a partir de su evaluación. Por eso los supervisores deben ser consientes de los factores que pueden hacer la diferencia en esa evaluación y que motiven o no a sus colaboradores los años siguientes, (Werther y Davis 2008, p. 319).
ü Enfoque de evaluación comparativa: también se llama evaluación de grupos, puede dividirse en varios métodos que tiene en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, esta evoluciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basado en el merito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor, (Werther y Davis 2008, p. 320).
Según lo expuesto por Chiavenato (2002, p. 207), para la empresa S.A.
VenMex Occidente este método es el que más se ajusta, ya que puede tener una gran diversidad de aplicaciones, y permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño.
2.8.4. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICO
Para Chiavenato (2002, p. 208), es un método tradicional bastante sencillo, basado en las características externa (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos y negativos excepcionales.
Afirman Bohlander y Snell (2008, p. 369), que ocurre cuando el empleado da como resultado un éxito o falla inusual en algunas parte del puesto. El gerente lleva un diario o registro para cada empleado durante el periodo de evaluación y anota los incidentes críticos específicos relacionados con la forma en que se desempeñan. Cuándo se lleva el formato de evaluación, el gerente consulta el registro de incidentes críticos y utiliza esta información para corroborar la calificación de excelencia, satisfactoria o no del empleado en el área especificas del desempeño o en general. Este método también puede ayudar al gerente a asesorar a los empleados cuando tengan problemas de desempeño antes que el problema se agrave.
Tomando en consideración los autores citados la definición que más concierta a la empresa S.A VenMex Occidente es la mencionada por Bohlander y Snell (2008, p. 369), que trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de valuación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.
2.8.5. MÉTODO DE LISTA DE VERIFICACIÓN
Según Chiavenato (2002, p. 209), es el método de evaluación del desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben
considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de un empleado.
Como lo indica Bohlander y Snell (2008, p. 369), una de las técnicas de evaluación más antiguas es este método, el evaluador debe verificar las declaraciones de una lista que él piense que son características del desempeño o comportamiento del empleado.
Para S.A. VenMex Occidente la definición citada por Chiavenato (2002, p.
209), es con que la empresa se identifica pues este método está basado en una relación de factores de evaluación los cuales se deben considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de un empleado.
2.9. POLÍTICAS DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Una política es un plan que establece lineamientos y permite tomar decisiones, son flexibles porque son amplias normas de pensamiento y se formulan por el alto nivel gerencial.
Según lo expresa, Ivancevich (2005, p. 19), una política es una guía la
cual expresa los limites donde deben ocurrir las acciones. Surgen de los problemas anteriores o de posibles problemas que la dirección considera importante; liberan a los gerentes de la carga de tomar decisiones en ámbitos menos competentes o en asuntos en los que no quisieran mezclarse, estás garantizan la congruencia en el comportamiento y permiten a los gerentes concentrarse en las decisiones donde tienen más experiencias y conocimientos.
Para Castillo (2006, p. 53), son enunciados generales que sirven de guía para las acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las políticas disminuyen las alternativas de decisión, estableciendo el marco dentro del cual el ejecutivo decide discrecionalmente, en busca de los objetivos preestablecidos. Por estas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer políticas. Estas pueden tener un carácter general o especificas, según Castillo (2006, p. 54).
a) La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solicitante de empleo, independientemente de su raza, sexo, religión o ideología política. (Castillo, 2006, p. 54).
b) La Organización procura pagar por lo menos la escala de los sueldos que prevalezcan en el mercado laboral. (Castillo, 2006, p. 54).
c) En igualdad de condiciones, la empresa prefiere a sus trabajadores para ocupar los cargos vacantes que se presenten. (Castillo, 2006, p. 54).
d) La empresa promocionara a sus colaboradores sobre la base de la
habilidad para lograr resultados. (Castillo, 2006, p. 54).
e) La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas relaciones y condiciones materiales adecuadas al desempeño en el trabajo. (Castillo, 2006, p. 54).
De acuerdo a los basamentos anteriores la definición que más se adapta a la empresa S.A. VenMex Occidente es la citada por, Castillo, (2006, p. 53), el cual menciona que las políticas sirven de guía para las acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las políticas disminuyen las alternativas de decisión, estableciendo el marco dentro del cual el ejecutivo decide discrecionalmente, en busca de los objetivos preestablecidos.
2.10. NORMAS DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las normas se utilizan para resolver los problemas que surgen y para facilitar las comunicaciones internas y externas con todas las partes implicadas en una actividad u operación.
Menciona, Robbins (2004, p. 229), que las normas son estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus miembros. Las normas indican a los miembros que deben y que no deben hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista del individuo, señalan lo que se espera en determinadas situaciones. Cuando el grupo acuerda y acepta unas normas, se convierten en medios de influencia en el
comportamiento de los integrantes con los menores controles externos.
Según Castillo (2006, p. 55), las normas o reglas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución espera que sean cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencia de las políticas por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de obligatorio cumplimiento.
Con el fin de asegurar las disciplina necesaria para su normal funcionamiento, las empresas establecen una serie de reglas que por disposición legal deben integrar el reglamento interno de trabajo, pero además de este conjunto de reglas disciplinarias que son obligatorias para todos los integrantes de la organización, los programas de personal contiene normas que permiten anticipar las decisiones que tomarán la directivas de la empresa para algunas situaciones especificas, relacionadas con su responsabilidad de administrar la fuerza laboral.
Las normas facilitan la operacionalización de las políticas y en consecuencia, para su elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía.
Para tales efectos, se considera que la definición citada por Castillo (2006, p. 55), es la más idónea para implementarla en la empresa S.A. VenMex Occidente, porque establece las normas o reglas como patrones de comportamientos apropiados que la institución espera que sean cumplidas por todos sus integrantes.
2.11. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los programas de evaluación del desempeño cuentan con un conjunto de características que permiten garantizar su éxito, por lo tanto se debe considerar que el mismo ha de ser capaz de ajustarse a ciertos criterios, ya que existen algunos requisitos relevantes que las evaluaciones deben poseer donde se oriente hacia una evaluación honesta que permita desarrollar un plan para mejorar el desempeño del empleado.
Mencionan, Mondy y Noe (2005, p. 270), que el propósito básico de un sistema de evaluación es manejar el desempeño de individuos, los equipos y toda la organización. Aunque no existe un sistema perfecto todos deben poseer ciertas características. El sistema debe informar con honestidad a las personas cual es su posición en la organización.
Los factores que ayudan a lograr este propósito son los siguientes:
ü Criterios relacionados con el puesto: para la evaluación del personal se toman en cuenta criterios que deben ser determinados por medio del análisis de puesto, la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y cooperación son factores subjetivos muy importantes, pero que no deben ser utilizados a menos que se demuestre claramente que se relacionan con el puesto, (Mondy y Noe, 2005, p. 270).
ü Expectativas del desempeño: antes del periodo de evaluación tanto
gerentes como empleados deben acordar las expectativas del desempeño, así los empleados pueden evaluar su propio desempeño y realizar ajustes oportunos antes de la realización del programa formal de evaluación, (Mondy y Noe, 2005, p. 270).
ü Estandarización: en las evaluaciones del desempeño, se debe utilizar el mismo instrumento de medición para trabajadores de la misma categoría y bajo la responsabilidad de un mismo supervisor, de la misma manera estos deben realizar evaluaciones que cubran el mismo periodo para todos, a su vez deben realizar sesiones de retroalimentación y entrevistas de evaluación programadas regularmente para todos los empleados, (Mondy y Noe, 2005, p. 271).
ü Evaluadores capacitados: la capacitación en la evaluación del desempeño debe ser un proceso continuo para garantizar exactitud y congruencia, que debe abarcar, como calificar a los empleados y como realizar entrevistas de evaluación. Las instrucciones deben ser detalladas donde se dé importancia a la calificación objetiva y no a la calificación con perjuicios, (Mondy y Noe, 2005, p. 271).
ü Comunicación abierta y continua: un buen programa de evaluación del desempeño proporciona retroalimentación en forma continua, los gerentes y supervisores deben resolver los problemas en forma cotidiana y a medida que ocurren, y no permitir que se acumulen. Las entrevistas son buenas para el intercambio de ideas entre empleados y supervisores pero no deben ser sustitutas de la comunicación y la orientación diaria que requiere la
gestión del desempeño, (Mondy y Noe, 2005, p. 271).
ü Revisión del desempeño: además de la comunicación continua entre las partes, debe establecerse un tiempo especial para llevar a cabo una revisión formal del desempeño. Esta revisión permite detectar errores y posibles omisiones. Aunque pueda ser tedioso para el evaluador el registro continuo de los incidentes observados y reportados es esencial para que se lleve a cabo una evaluación útil, (Mondy y Noe, 2005, p. 272).
ü Proceso adecuado: para que se garantice un programa de evaluación preciso y conveniente para ambas partes, debe haber un procedimiento de quejas formales para que los empleados confronten los resultados de la evaluación que consideren inexactos o injustos y que sean abordados objetivamente, (Mondy y Noe, 2005, p. 272).
2.12. PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El recurso humano constituye el elemento común a toda organización, de ahí el éxito o fracaso de la misma. Mejorar las contribuciones que efectúa el personal, constituye una meta tan esencial y determinante que casi todas las empresas contemporáneas cuentan con su departamento de personal, que proporciona fines claros y cuantificables para el logro de las metas propuestas por esta.
Según Chiavenato (2002, p. 199), toda persona debe recibir retroalimentación respecto a su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas, de igual
manera, la organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades, para tener una idea de su potencialidad.
El programa de evaluación del desempeño fija su interés a examinar los resultados obtenidos con los esperados, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados.
Por otra parte, el programa de evaluación del desempeño permite saber sobre la evolución de los objetivos personales y organizacionales y las estrategias que deben utilizarse para ayudar al logro de estos.
En síntesis, un programa de evaluación del desempeño le brinda a las organizaciones contar con un conjunto de mecanismos que permiten establecer el grado en que las personas contribuyen al logro de los objetivos establecidos para el cargo o funciones que debe asumir en una organización.
Según, Castillo (2006, p. 59), el programa de evaluación de personal está compuesto por los objetivos, políticas, normas, procedimiento y presupuesto.
Los objetivos del personal están orientados a superar los problemas identificados en el diagnostico de la organización, mientras que las políticas, normas y procedimientos se desprenden del análisis de las causas de dichas dificultades organizacionales y de la aplicación de las diversas técnicas y principios de la administración de personal. Esto permite concluir que no existe un programa de personal para todas las organizaciones, dadas las circunstancias variables que estas enfrentan.
El diseño del programa de personal requiere de la participación activa de los ejecutivos de la compañía, quienes son en definitiva los usuarios del
mismo. La implementación adecuada del programa de personal debe eliminar o disminuir algunos de los problemas de personal que enfrenta la organización y en consecuencia producir un ambiente más estimulante, y propiciador del desempeño laboral de alta eficiencia.
La evaluación de los programas de personal implementados debe hacerse periódicamente para comparar los resultados alcanzados con los objetivos planeados y para introducirle las modificaciones que demanden las nuevas dificultades que necesariamente aparecen en las organizaciones.
Considerando lo señalado por distintos autores se puede indicar que los programas de evaluación del desempeño tienen diversos propósitos lo cual conduce a analizar la definición de un programa de evaluación del desempeño.
2.13. DEFINICIÓN DE PROGRAMA
Otra forma de contribuir, a la presente investigación se hace necesario tener conocimiento acerca de lo que es un programa, ya que los mismos en la administración de los recursos humanos son de gran utilidad.
Munch y García (2008, p. 96) lo definen como “Un esquema en donde se establecen; la secuencia de actividades especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados e n su consecución”.
Un programa es un instrumento normativo de planeación cuya finalidad
consiste en detallar los planteamientos y orientaciones generales de un plan establecido, mediante la identificación de objetivos y metas. Según el nivel en que se elabora puede ser de mediano y corto plazo, respectivamente, se realizan para alcanzar una o varias metas, con recursos previamente determinados y a cargo de una unidad responsable.
Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003, p. 165) definen la evaluación del desempeño como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, a fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Para los efectos de esta investigación se define como programa de evaluación del desempeño al instrumento normativo de planeación cuya finalidad consiste en detallar los planteamientos y orientaciones generales de un plan establecido, mediante la identificación de objetivos y metas. Según el nivel en que se elabora puede ser de mediano y corto plazo, respectivamente, se realizan para alcanzar una o varias metas, con recursos previamente determinados y a cargo de una unidad responsable, que mide los procedimientos estructurales y sistemáticos, evalúa e influye sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, a fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
De las evidencias anteriores vinculadas al concepto, se agrega para cerrar, que los programas son de gran utilidad en todas las áreas que se utilizan, ya que a demás, presentan un orden cronológico, políticas y normas, las cuales están destinadas al desarrollo de la organización.
2.14. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La entrevista permite analizar la evaluación de un trabajador y encontrar áreas de mejora. Esta debe proveer elementos o pautas para mejorar el desempeño del colaborador.
Según Mondy y Noé (2005, p. 273), la entrevista de evaluación es el resguardo de todo el proceso de evaluación. De hecho, las secciones de revisión del desempeño crean con frecuencia hostilidad y pueden deteriorar más que beneficiar la relación entre el gerente y el empleado. Para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos, la entrevista personal y la revisión escrita deben tener como meta el mejoramiento del desempeño y no la crítica.
El gerente que lleva cabo la revisión debe utilizar todo el tacto posible al analizar las áreas que necesitan mejoramiento. Los gerentes deben ayudar a los empleados a entender que no son los únicos que están en la mira. Los gerentes calificadores deben destacar su propia responsabilidad en el desarrollo del empleado y su compromiso de apoyarlo.
La entrevista de evaluación tiene efectivamente el potencial de confrontar y debilitar la meta de motivar a los empleados. La situación mejora considerablemente cuando varias fuentes proporcionan información, incluyendo quizás la propia autoevaluación del empleado. Sin importar, el sistema que se utilice, los empleados no confiaran en un sistema que no entiendan. El secreto fomentará invariablemente la sospecha y, de ese modo, frustrara los esfuerzos para obtener la participación de los empleados.
Menciona Ivancevich (2005, p. 167), que las entrevistas son las técnicas que más se usan para reunir datos de análisis de puestos. Estas se hacen a un solo titular, a un grupo o a un supervisor enterado del puesto. Aunque dan información útil, hay que estar consientes de sus limitaciones.
De acuerdo con el criterio de los investigadores y tomando en consideración los autores citados, la definición que más se ajusta a la empresa S.A VenMex Occidente es la planteada por Mondy y Noé (2005, p.
273), los cuales señalan que la entrevista de evaluación es el resguardo de todo el proceso de evaluación. De hecho, las secciones de revisión del desempeño crean con frecuencia hostilidad y pueden deteriorar más que beneficiar la relación entre el gerente y el empleado. Para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos, la entrevista personal y la revisión escrita deben tener como meta el mejoramiento del desempeño y no la crítica.
2.14.1. PROGRAMACIÓN DE LA ENTREVISTA
Mencionan Mondy y Noé (2005, p. 274), que los supervisores realizan generalmente una entrevista formal al final del periodo de evaluación de un empleado. Estos saben cuando se llevará a cabo su entrevista y su ansiedad tiende a aumentar cuando su supervisor retrasa la reunión. Las entrevistas con empleados destacados son a menudo experiencias agradables para todos los que intervienen. Sin embargo, los supervisores se pueden negar a reunirse frente a frente con los empleados que tiene un desempeño pobre, por lo que tienden a posponer estas entrevistas que provocan ansiedad.
2.14.2. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
Mondy y Noe (2005, p. 274), indican que una entrevista de evaluación exitosa se debe estructurar de tal manera que permita que tanto el supervisor como el subordinado la vean como un medio para resolver problemas y no como una sesión para encontrar errores.
El gerente debe considerar tres propósitos básicos al plantear una entrevista de evaluación según lo mencionan Mondy y Noe (2005, p. 274)
1. Analizar el desempeño del empleado.
2. Ayudar al empleado a establecer metas y planes de desarrollo personal para el siguiente periodo de evaluación.
3. Sugerir medios para lograr las metas establecidas, incluyendo el apoyo del gerente y la empresa.
La cantidad de tiempo dedicada a una entrevista de evaluación varía considerablemente con la política de la empresa y el puesto del empleado evaluado.
2.14.3. USO DE ELOGIOS Y CRÍTICAS
Mondy y Noe (2005, p. 274), consideran que la realización de una entrevista de evaluación requiere tacto y paciencia de parte del evaluador.
Los elogios son adecuados cuando se justifican, pero puede tener un valor limitado si no son claramente merecidos. Las críticas, aunque estén justificadas, son difíciles de comunicar, ya que el empleado puede no percibirlas como constructivas. Los gerentes eficaces minimizan las amenazas a la autoestima del empleado siempre que es posible.
Al comunicar una crítica, estos deben destacar los aspectos positivos del desempeño, juzgar las acciones, y preguntar al empleado como cambiaria las cosas para mejorar la situación, a su vez, debe evitar proporcionar todas las respuestas y tratar de convertir la entrevista en una experiencia en la que todos los interesados se beneficien.
2.14.4. FUNCIÓN DE LOS EMPLEADOS
Por otra parte Mondy y Noe (2005, p. 275), establecen que por parte de los empleados antes de la revisión, deben anotar en su bitácora o archivo cada proyecto en el que han trabajado de forma creativa con lo que han
resuelto problemas usando recursos limitados, sin importar si fueron exitosos o no. Este resultado se debe presentar ante el evaluador antes de la revisión.
Recordar a los gerentes la información que pudiera haber olvidado ayudara a desarrollar una evaluación más objetiva y exacta.
2.14.5. CONCLUSIÓN DE LA ENTREVISTA
Para Mondy y Noe (2005, p. 275), la entrevista debe finalizar con planes específicos y acordados mutuamente para el desarrollo del empleado. Los gerentes deben garantizar a los empleados que requieren capacitación adicional, que tendrán lugar pronto y que contaran con todo el apoyo de su supervisor. Cuando la administración realiza su parte en el desarrollo del empleado, corresponde a la persona desempeñarse de manera aceptable.
2.15. TIPOS DE ENTREVISTAS
El proceso de evaluación del desempeño, con lleva a realizar entrevistas al personal que labora en la organización, basado en el encuentro directo entre el supervisor y el subordinado, donde se conversan los puntos más relevantes del desempeño del empleado y de cómo reforzarlo.
Según Dolan (2003, p. 187), existen fundamentalmente cuatro tipos de entrevistas descritas a continuación:
ü Entrevista de hablar y convencer: aquí se hace saber al empleado como lo está haciendo y se le persuade de los beneficios de establecer objetivos concretos de mejora, en el caso de q ue sea necesario.
Este tipo de entrevista es también efectiva para mejorar el rendimiento, especialmente de los subordinados con pocas ganas de participar. Sin embargo, es preciso señalar que si bien estas entrevistas pueden ser las más adecuadas para hacer la evaluación, es posible que los subordinados vean frustrados sus intentos de convencer a sus superiores de que escuchen la justificación de sus niveles de rendimiento.
ü Entrevista de hablar y escuchar: la entrevista de hablar y escuchar no sigue ningún formato rígido, sino que requiere que los sujetos evaluados preparen preguntas y tengan habilidades de pregunta y escucha. Esta entrevista da a los subordinados la posibilidad de participar y establecer un dialogo con sus superiores. El fin de las entrevistas de hablar y escuchar es que los supervisores comuniquen sus impresiones sobre los puntos fuertes y débiles de los subordinados, y que estos respondan a dichas impresiones.
Como lo menciona Dolan (2003, p. 187), Los superiores resumen y parafrasean las respuestas de sus subordinados, pero no se establecen objetivos de mejora del rendimiento. Por consiguiente, puede que los subordinados se sientan mejor, pero su rendimiento seguramente no cambiara.
ü Solución de problemas: debido a la debilidad de los enfoques que acabamos de ver, algunos evaluadores ven la entrevista de evaluación como un foro en que pueden dedicarse a seguir una estrategia de solución de problemas con sus subordinados. En este caso, se establece un dialogo
activo y abierto; se comparte las impresiones y se presentan, debaten y buscan soluciones a los problemas o a las diferencias.
Asimismo, Dolan (2003, p. 187), establece conjuntamente objetivos para mejorar. Por lo general, a los supervisores les resulta más difícil realizar y asumir este tipo de entrevista, por lo que implica debatir abiertamente aspectos de la evaluación, tanto del procedimiento como de los objetivos perseguidos. Ello hace que requiera en algunos casos una formación específica de los evaluadores.
ü Entrevista mixta: es una combinación de hablar y convencer y las de solución de problemas. Cuando los evaluadores están convenientemente formados y cuentan con las habilidades adecuadas para llevar adelante los múltiples fines de la entrevista, es decir, hacer la transición de un tipo de entrevista al otro, puede utilizarse con mucha efectividad. Como hemos explicado antes, sería deseable utilizar la entrevista de hablar y convencer para la evaluación y la solución de problemas para el perfeccionamiento, pero es posible que no sea factible llevar a cabo dos entrevistas separadas.
2.16. RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Cuando se va a elaborar un programa de evaluación del desempeño es necesario tomar en cuenta quien a ser el responsable de que las normas se estén llevando a cabo con efectividad.
Como es mencionado por Mondy y Noe (2005, p. 258), en la mayoría de
las organizaciones, el departamento de recursos humanos es responsable de coordinar el diseño y la implementación de programas de evaluación del desempeño, de igual forma, es importante que los gerentes de línea cumplan una función clave de principio a fin, estos gerentes realizan las evaluaciones y deben participar directamente en el programa si desean que este tenga éxito.
Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificara al empleado y estas se presentan a continuación según lo indican Mondy y Noe (2005, p. 259):
ü Supervisor inmediato: el supervisor de un empleado es la opción más común para evaluar el desempeño. Este sigue siendo el caso y existen varias razones para ello. En primer lugar, este está en una posición excelente para observar el desempeño del empleado. Otra razón es que tiene la responsabilidad de dirigir una unidad específica. Cuando alguien más tiene la tarea de evaluar a los subordinados, la autoridad del supervisor se deteriora. Por último, la capacitación y el desarrollo de los subordinados es un elemento importante del trabajo de todo gerente, y como se menciono previamente, los programas de evaluación y el desarrollo de empleados por lo general se relacionan en forma estrecha. (Mondy y Noe, 2005, p. 259).
ü Subordinados: históricamente, nuestra cultura ha visto en forma negativa la evaluación por los subordinados. No obstante, esta forma de pensar ha cambiado un poco. Algunas empresas han concluido que la evaluación de
los gerentes por los subordinados es tanto factible como necesaria.
Argumentan que los subordinados están en una excelente posición para ver la eficacia de sus superiores. Los defensores de este enfoque creen que los supervisores se volverán especialmente conscientes de las necesidades del grupo de trabajo y realizaran una mejor labor de dirección. Los críticos tienen la inquietud de que el gerente quede atrapado en un concurso de popularidad o que los empleados teman a las represarías. (Mondy y Noe, 2005, p. 259).
ü Colegas: una ventaja importante del uso de colegas para evaluar el desempeño, es que trabajan cerca del empleado evaluado y probablemente tengan una perspectiva no distorsionada del desempeño típico, especialmente en las tareas que se realizan en equipo. Las organizaciones usan con mayor frecuencia equipos, incluyendo a los que son auto dirigido.
Entre las razones para realizar evaluaciones conducidas por miembros del equipo están las señaladas por Mondy y Noe (2005, p. 260):
ü Los miembros del equipo conocen mejor el desempeño de los demás que cualquier otra persona y por lo tanto, pueden evaluar el desempeño con mayor exactitud.
ü La presión de los colegas es un motivador poderoso para los miembros del equipo.
ü Los miembros que reconocen que sus compañeros de equipo evaluaran
