TÉRMINOS CLAVE
análisis de puestos, 126 descripción de los puestos, 126 especificaciones de puestos, 126 organigrama, 127
gráfica de procesos, 128 diario/bitácora, 136
cuestionario para el análisis de puestos (cap), 137
procedimiento de análisis del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, 137 análisis funcional de puestos, 138
clasificación ocupacional estándar (coe), 145 ampliación de un puesto, 153
rotación de puestos, 153 enriquecimiento de puestos, 154
“dejobbing o sin puesto específico”, 154 reingeniería, 155
competencias, 155
análisis de puestos basado en las competencias, 156
administración del desempeño, 156
NOTAS
1. Para revisar un buen análisis sobe el análisis de puestos, vea James Clifford, “Job Analysis: Why Do It, and How Should It Be Done?”, Public Personnel Management 23, Núm. 2 (verano, 1994), pp.
321-340.
2. James Clifford, “Manage Work Better to Better Manage Human Resources: A Comparative Study of Two Approaches to Job Analysis”, Public Personnel Management, primavera de 1996, pp. 89-102.
3. Richard Henderson, Compensation Management: Rewarding Performance (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1994), pp. 139-150.
4. Darin, Hartley, “Job Analysis at the Speed of Reality”, Training and Development (septiembre de 2004): 20-22.
5. Wayne Cascio, Applied Psychology in Human Resource Management (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1998), p. 142. Vea también Michael Lundell et al., “Relationships Between Organiza- tional Content and Job Analysis Task Ratings”, Journal of Applied Psychology 83, Núm. 5 (1998), pp. 769-776.
6. Frederick Morgeson et al., “Self Presentation Processes in Job Analysis: A Field Experiment Inves- tigating Inflation in Abilities, Tasks, and Competencies”, Journal of Applied Psychology 89, Núm. 4 (4 de noviembre de 2004): pp. 674-686.
7. Vea Henderson, Compensation Management, pp. 148-152.
8. Observe que el cap (y otras técnicas cuantitativas) también se pueden usar para la evaluación de puestos; lo anterior se explica en el capítulo 11.
9. Nuevamente, veremos que la evaluación de puestos es el proceso por medio del cual se comparan unos puestos con otros y se determinan sus valores. Aunque por lo general se considera una técnica para el análisis de puestos, el cap es, en la práctica, una técnica de evaluación de puestos tan buena o mejor, por lo que podría estudiarse en este capítulo o en el capítulo 11. Para revisar una discusión sobre la manera de usar el cap para clasificar puestos con el propósito de determinar sueldos, vea Edwin Cornelius III, Theodore Carron y Marianne Collins, “Job Analysis Models and Job Classifi- cations”, Personnel Psychology 32 (invierno de 1979), pp. 693-708. Vea, también, Edwin Cornelius III, Frank Schmidt y Theodore Carron, “Job Classification Approaches and the Implementation of Validity Generalization Results”, Personnel Psychology 37, Núm. 2 (verano de 1984), pp. 247-260.
10. Jack Smith y Milton Hakel, “ComParísons Among Data Sources, Response Bias, and Reliability and Validity of a Structured Job Analysis Questionnaire”, Personnel Psychology 32 (invierno de 1979), pp. 677-692. Vea, también, Edwin Cornelius III, Angelo DeNisi y Allyn Blencoe, “Expert and Naïve Raters Using the paq: Does It Matter?”, Personnel Psychology 37, Núm. 3 (otoño de 1984), pp.
453-464; Robert J. Harvey et al., “Dimensionality of the Job Element Inventory: A Simplified Wor- ker-Oriented Job Analysis Questionnaire”, Journal of Applied Psychology, noviembre de 1988, pp.
639-646, Frederick Morgenson y Stephen Humphrey, “The Work Design Questionaire (wdq): Deve-
12. Ibid., p. 294.
13. Ibid., p. 295.
14. La digitalización de la información también permite que el patrón la cuantifique y etiquete, así como que la almacene electrónicamente y recupere con mayor rapidez. Lauren McIntire et al., “Innova- tions in Job Analysis: Development and Application of Metrics to Analyze Job Data”, Human Re- source Management Review, vol. 16, 2006, pp. 310-323.
15. Frederick P. Morgeson y Michael A. Campion, “Social and Cognitive Sources of Potential Inaccu- racy in Job Analysis”, Journal of Applied Psychology 82, Núm. 5 (1997), pp. 627-655.
16. Ibid., p. 648.
17. Respecto a esta discusión, vea Henderson, Compensation Management, pp. 175-184. Vea, también, Louisa Wah, “The Alphabet Soup of Job Titles”, Management Review 87, Núm. 6, pp. 40-43.
18. James Evered, “How to Write a Good Job Description”, Supervisory Management, abril de 1981, pp.
14-19; Roger J. Plachy, “Writing Job Descriptions That Get Results”, Personnel, octubre de 1987, pp. 56-58. Vea, también, Matthew Mariani, “Replace with a Database”, Occupational Outlook Quar- terly 43, Núm. 1 (primavera de 1999), pp. 2-9.
19. Ibid., p. 16.
20. Ibid., p. 16.
21. Ibid., p. 16.
22. Deborah Kearney, Reasonable Accommodations: Job Descriptions in the Age of ada, osha, and Wor- kers Comp (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1994), p. 9. Vea, también, Paul Starkman, “The
ada’s Essential Job Function Requirements: Just How Essential Does an Essential Job Function Have to Be?” Employee Relations Law Journal 26, Núm. 4 (primavera de 2001), pp. 43-102.
23. Michael Esposito, “There’s More to Writing Job Descriptions Than Complying with the ada”, Em- ployment Relations Today, otoño de 1992, p. 279. Vea, también, Richard Morfopoulos y William Roth, “Job Analysis and the Americans with Disabilities Act”, Business Horizons 39, Núm. 6 (no- viembre de 1996), pp. 68-72; y Kristin Mitchell, George Alliger y Richard Morfopoulos, “Toward an ada-Appropriate Job Analysis”, Human Resource Management Review 7, Núm. 1 (primavera de 1997), pp. 5-16.
24. James Evered, “How to Write a Good Job Description”, p. 18.
25. Matthew Mariani, “Replace with a Database: O*NET Replaces the Dictionary of Occupational Tit- les”, Occupational Outlook Quarterly 43 (primavera de 1999), pp. 2-9.
26. Basado en Ernest J. McCormick y Joseph Tiffin, Industrial Psychology, (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1974), pp. 56-61.
27. Steven Hunt, “Generic Work Behavior: An Investigation into the Dimensions of Entry-Level, Hourly Job Performance”, Personnel Psychology 49 (1996), pp. 51-83.
28. David Shair, “Wizardry Makes Charts Relevant”, hr Magazine, abril de 2000, p. 127.
29. Jorgen Sandberg, “Understanding Competence at Work”, Harvard Business Review, marzo de 2001, p. 28.
30. Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation (Nueva York: Harper Business, 1993), p. 32. Observe que algunas investigaciones recientes sugieren que el rediseño de puestos que conduce a equipos semiautónomos sólo pueden traducirse en un mejor desempeño cuando activi- dades frecuentes, como los sistemas de retroalimentación y recompensa de la empresa, son relati- vamente ineficientes. Vea Frederick Morgeson et al., “Understanding reactions to job redesign: a quasi-experimenta investigation of the moderating effects of organizational context on perceptions of performance behavior”, Personnel Psychology 59, Núm. 2 (verano de 2006), pp. 333-363.
31. Ibid., p. 68.
32. Jeffrey Shippmann et al., “The Practice of Competency Modeling”, Personnel Psychology 53, Núm.
3 (2000), p. 703.
33. Ibid.
34. Ibid.
35. Adaptado de Richard Mirabile, “Everything You Wanted to Know About Competency Modeling”, Training and Development 51, Núm. 8 (agosto de 1997), pp. 73-78.
36. Dennis Kravetz, “Building a Job Competency Database: What the Leaders Do”, Kravetz Associates (Bartlett, Illinois, 1997).