por cada empleado de rh. La figura 1-5 muestra un ejemplo de otras medidas relacionadas con los recursos humanos, proporcionadas por la Society for Human Resource Management (shrm).
Administración con el proceso de Cuadro de Mando Integral de rh (Balanced Scorecard de rh)
Los gerentes pueden vincular esas medidas o mediciones para proporcionar una imagen más signi- ficativa. Por ejemplo (para Signicast): examinar al 100% de los aspirantes utilizando una nueva prueba de selección >>> mejor desempeño promedio de los empleados en máquinas automáticas
>>> mayor productividad de la planta >>> Signicast alcanza sus metas estratégicas de rentabilidad.
En la mayoría de las actividades de administración de recursos humanos es posible iden- tificar de manera similar las relaciones causa-efecto, desde la actividad de recursos humanos, el comportamiento de los empleados, hasta el desempeño de la empresa. Por ejemplo (para un hotel): más uso de planes de incentivos >>> mayores calificaciones de los empleados de servi- cio al cliente del hotel >>> huéspedes del hotel más satisfechos >>> mayores ganancias para el hotel. A menudo los gerentes utilizan un Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos o Balanced Scorecard de rh para consolidar mediciones relacionadas como éstas y presentarlas en un “panel digitalizado” en una pantalla de computadora, para visualizar y medir con facili- dad qué tan eficaz es la función de rh para producir las conductas de los empleados necesarias con la finalidad de alcanzar las metas de la compañía. El hr Scorecard es un sistema de me- dición conciso; muestra las medidas que la empresa utiliza para evaluar las actividades de rh
(como la aplicación de pruebas, la capacitación, la remuneración y la seguridad), con la finali- dad de medir las conductas de los empleados que resultan de esas actividades y para medir los resultados estratégicamente relevantes para la organización de tales conductas de los empleados (como un mayor desempeño de la fábrica y las ganancias de la organización). El marcador que aparece en el panel muestra las relaciones causales entre las actividades de rh, las conductas de los empleados, así como los resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía. En el capítulo 3 se indica cómo crear y utilizar el Balanced Scorecard de rh.
Los estudios demuestran que la alta gerencia y los directores de finanzas reconocen que la administración de recursos humanos llega a tener un papel crítico para el logro de las metas es- tratégicas de una empresa.44 La figura 1-6 resume algunos resultados; indica, además, que ellos saben que el capital humano (los conocimientos, las habilidades y las experiencias de los em- pleados) puede tener gran efecto sobre los resultados organizacionales, como la satisfacción del cliente y la rentabilidad. En parte por esto, los ejecutivos de recursos humanos cada vez reciben pagos más elevados. Por ejemplo, hace poco tiempo la remuneración promedio total directa para los altos ejecutivos de rh era de más de 1.4 millones de dólares al año.45
Certificación de rh
A medida que las tareas del gerente de recursos humanos se vuelven más complejas, la adminis- tración de rh se profesionaliza más. Más de 60,000 profesionales de rh ya aprobaron uno o los dos exámenes de certificación profesional de rh de la Society for Human Resource Management (shrm). El Human Resource Certification Institute (hrci) de la shrm ofrece esos exámenes. Dos niveles de pruebas evalúan el conocimiento de los profesionales, sobre todo los aspectos de la administración de recursos humanos, incluyendo prácticas administrativas, la integración, el desarrollo, la remuneración o la compensación, las relaciones laborales y los aspectos de salud y seguridad. Aquellos que cumplen exitosamente con todos los requisitos obtienen el certificado de aprh (alto profesional en rh) o de prh (profesional en rh). En la figura 1-7 se resume el cuerpo de conocimientos del programa de certificación de la shrm. Al final de cada capítulo de este libro, encontrará ejercicios relacionados con la certificación. En el apéndice sobre la shrm, que se encuentra al final del libro, se incluyen las especificaciones de los exámenes de hrci, así como los nuevos lineamientos de aprendizaje de la shrm para los cursos de administración de recursos humanos. Los gerentes llegan a responder un examen de hrci en línea en www.HRCI.org.
Administración dentro de la ley
Los gerentes de recursos humanos (de hecho, cualquiera que administre personal diariamente) deben ser hábiles para aplicar la ley laboral a las decisiones de empleo. Por ejemplo, las leyes de igualdad en el empleo establecen lineamientos sobre la manera en que la empresa debe redactar sus anuncios de reclutamiento, las preguntas que debe plantear en una entrevista de trabajo y la manera en que selecciona a los candidatos para los programas de capacitación o la forma en que evalúa a sus gerentes. Las leyes sobre seguridad y salud laboral exigen lineamientos estrictos
Satisfacción del client e 100
80 60 40 20
Efectos de RH sobre
% que respondio “efecto grande” o ”facror crítico 0
Rentabilidad Inovación/desarrollo
de producto s
Éxito en la integración de adquisiciones
Ingresos por empleadoRapidez para llegar al mercadoCrecimient
o
FIGURA 1- Efectos que los directores de finanzas creen que el capital humano tiene sobre los resultados de negocios
Fuente: Steven H. Bates,
“Business Partners”, hr
Magazine, septiembre de 2003, p. 49. Reproducido con permiso de la Society for Human Resource Management a través de Copyright Clearance Center.
Módulo 1: Administración estratégica El papel de recursos humanos en las organizaciones
El proceso de planeación estratégica Examen del ambiente externo Estructura organizacional y socios internos de rh
Medición de la eficacia de recursos humanos Aspectos éticos que afectan a recursos humanos
Recursos humanos y el ambiente legislativo Módulo 2: Planeación de la fuerza de trabajo y empleo
Las principales normas que afectan los derechos de los empleados
Las principales normas que afectan la privacidad y la protección del consumidor Igualdad de oportunidades en el empleo/la acción afirmativa
Discriminación por género y acoso en el lugar de trabajo
Necesidades organizacionales del personal Análisis y documentación de puestos Reclutamiento
Integración flexible de personal Selección
Prácticas de empleo Salida de la organización
Administración de registros de empleados Módulo 3: Desarrollo de Recursos Humanos
Normas fundamentales
Desarrollo de los recursos humanos y de la organización
Aprendizaje y motivación de los adultos Evaluación de las necesidades del departamento de recursos humanos (drh) Diseño y desarrollo de programas del drh
Puesta en marcha de programas del drh
Evaluación de la eficacia del drh
Desarrollo de carrera Desarrollo de líderes
Iniciativas de desarrollo organizacional Administración del desempeño
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Módulo 4: Remuneración o compensación y prestaciones
Normas fundamentales
Remuneración o compensación total y el enfoque estratégico en la organización Administración de pagos
Sistemas de remuneración o compensación Introducción a los programas de prestaciones Prestaciones exigidas por el gobierno Prestaciones voluntarias
Programas de remuneración o compensación y prestaciones para los empleados
Evaluación del sistema total de remuneración o compensación y la forma de comunicarlo a los empleados
Módulo 5: Empleados y relaciones laborales
Normas fundamentales que afectan a los empleados y las relaciones laborales Relaciones entre los empleados y la cultura organizacional
Estrategias de participación de los empleados Relaciones positivas entre los empleados Reglas de trabajo
Comunicación efectiva de las leyes, las normas y las políticas organizacionales Disciplina y resolución formal de las quejas Organización de sindicatos
Prácticas laborales injustas Negociaciones colectivas Huelgas y boicots secundarios
Relaciones laborales en el sector público Empleados internacionales y relaciones laborales
Módulo 6: Salud y seguridad laborales Normas fundamentales
Seguridad Salud Protección
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• FIGURA 1-
Descripciones de los módulos del sistema de aprendizaje
shrm® 2004
Fuente: reproducido con permiso de la Society for Human Resource Management a través de Copyright Clearance Center.
sobre las prácticas seguras en el trabajo. Las leyes laborales disponen, entre otras cosas, lo que el supervisor puede y no decir y hacer cuando el sindicato convoca a los empleados de la empresa. Un abogado laboral resume: “El uso de términos como periodo de prueba, empleo permanente, aumento salarial por méritos, salario de cuello blanco [o] anual en una oferta de trabajo, ahora implica graves riesgos de una demanda legal”.46
Considere algunos ejemplos. Despide a un trabajador por ausentismo excesivo, aunque éste fue provocado por una lesión laboral. El empleado demanda a la empresa, argumentando que en realidad usted lo despidió por exigir una indemnización. Probablemente su compañía
deba demostrar en el tribunal que usted no despidió al empleado en venganza por presentar una demanda, sino por ausentismo. En otro ejemplo, el vicepresidente de marketing de su em- presa tuvo una relación amorosa durante varios meses con una de sus gerentes de marketing.
Posteriormente, él le dice a ella que si no sale de nuevo con él no será ascendida. Ella se rehúsa, pero él la asciende de cualquier manera. Sin embargo, ella lo demanda por acoso sexual. La ley establece que ella tiene derecho a demandar, aun cuando haya sido ascendida. El vicepresidente creó un ambiente sexualmente hostil al sugerir que ella debía devolverle el favor si la ascendía.
Debido a que los aspectos legales son tan importantes en todas las actividades relacionadas con los gerentes y los empleados, en el siguiente capítulo se analizarán las leyes de igualdad en el empleo. Luego, en el apartado “Conozca la ley laboral”, se abordarán los aspectos legales relacionados con los temas del capítulo.
Administración ética
Existe una destreza tan importante que es mejor abordarla por separado, porque si el gerente no logra aplicarla, todo lo demás que haga no servirá para nada. Hace varios años, el director de finanzas de mci-WorldCom se declaró culpable de ayudar a la empresa a ocultar su verdadera situación financiera. El gobierno lo acusó de obligar a sus subordinados a ingresar información contable fraudulenta y de mantener estados de cuenta falsos en la Securities and Exchange Com- mission (sec). ¿Por qué un importante director de finanzas haría esto? Él dijo que lo hizo porque pensaba que estaba ayudando a mci. Los gerentes pueden aprender de mci-Worldcom. Incluso los gerentes más talentosos fracasan si toman las decisiones éticas incorrectas. Inclusive los gerentes honestos se convencen a sí mismos con facilidad de que lo que hacen no es realmente incorrecto. Una administración ética es la última, pero en algunos casos la más importante de las destrezas de un gerente de rh.
La ética se refiere a los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta.
Las decisiones éticas siempre implican moralidad, cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, las mentiras y el robo. Los encabezados de los diarios sobre la falta de ética en Enron y mci, así como sobre la dudosa concesión de compra de acciones de Apple Computer, parecen no tener fin. Puesto que algunas de estas empresas, como el bufete de contabilidad Arthur Andersen, se quedaron literalmente sin negocios por errores éticos, uno se pregunta qué estaban pensando los gerentes.
El Congreso estadounidense aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Para asegurarse que los gerentes tomen sus responsabilidades éticas con seriedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca que los directores generales y los directores financieros certifiquen los informes financieros pe- riódicos de sus empresas, prohíbe los préstamos personales a ejecutivos y directores y obliga a los directores generales y a los directores financieros a indemnizar a sus empresas por las ga- nancias de bonos y la compra de acciones si después es necesario exponer de nuevo los estados financieros corporativos.47
sox no sólo involucra al director general y al director financiero de la empresa. Por ejemplo, ahora cada empresa que se vuelve pública necesita un código de ética, que en la mayoría de los casos es promulgado por recursos humanos.
Las responsabilidades del gerente de recursos humanos sobre la puesta en marcha de la Ley Sarbanes-Oxley sólo representa la punta del iceberg cuando entran en juego prácticas éticas relacionadas con recursos humanos. Una encuesta descubrió que seis de los 10 problemas éticos más graves (seguridad laboral, seguridad de los registros de los empleados, robo de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de privacidad de los empleados) se relacio- naban con la administración de recursos humanos.48 En el capítulo 14 se explicarán con mayor detalle los aspectos éticos en la administración de recursos humanos.