EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Ford Motor Company, al enfrentar grandes pérdidas y disminuir su participación de mercado ante Toyota y Nissan, sabía que necesitaba un nuevo plan estratégico. La competencia era muy intensa, los costos de Ford eran más altos que los de los competidores, y la capacidad sin utilizar de su planta disminuyó sus ganancias. Los gerentes de Ford diseñaron “The Way Fordward (El camino hacia delante)”. Este nuevo plan estratégico incluía el cierre de una docena de plantas y el despido de 20,000 empleados. Como se aplicó en Ford, un plan estratégico es aquel que una empresa diseña para empatar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con el fin de mantener una ventaja competitiva. La esencia de la planeación estratégica es el planteamiento de la siguiente pregunta: “¿En dónde estamos ahora como negocio, dónde deseamos estar y qué debemos hacer para llegar ahí?”. Luego, el gerente formula estrategias específicas (de recursos humanos y otros tipos) para trasladar a la organización del lugar donde se encuentra al lugar donde desea estar. Una estrategia es una línea de acción. Las estrategias de Ford incluyeron el cierre de plantas y el recorte de empleados. En breve anali- zaremos varias estrategias estándar, pero primero estudiaremos el proceso de administración estratégica con mayor detalle.

Pasos de la administración estratégica

La planeación estratégica forma parte del proceso de administración estratégica. La admi- nistración estratégica implica la planeación estratégica y su implantación, y es “el proceso de identificar y ejecutar el plan estratégico de la empresa, al equilibrar sus capacidades con plan estratégico

Plan que diseña una empresa para ajustar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con el fin de mantener una ventaja competitiva.

Empresas como Southwest airlines respaldan sus objetivos estratégicos de formas evidentes, como los viajes sin boletos, y de formas menos evidentes, como la implantación de prácticas de rh que le ayudan a mantener costos bajos.

1 Describir los pasos del proceso de administración estratégica.

estrategia

Plan a largo plazo que una empresa diseña para equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva.

administración estratégica

Proceso de identificación y ejecución de la misión de la empresa al equilibrar sus capacidades con las demandas de su entorno.

FIGURA 3-1

El proceso de administración estratégica

visión

Declaración general de la dirección que se sigue, la cual provoca emociones a los miembros de la organización.

las demandas de su entorno”. La planeación estratégica incluye las primeras cinco tareas de administración estratégica, de un total de siete (vea la figura 3-1): 1. definir el negocio actual y su misión; 2. evaluar fortalezas, debilidades y oportunidades, así como amenazas internas y externas; 3. formular una nueva declaración de negocios; 4. traducir la misión en metas estra- tégicas, y 5. diseñar estrategias o una línea de acción. En su sentido más sencillo, la planeación estratégica es sumamente simple: decidir cuál es el negocio en el que se trabaja ahora y a cuáles negocios se desea ingresar, formular una estrategia para lograrlo y ejecutar el plan. A continua- ción se describen los siete pasos del proceso completo de administración estratégica:

Paso 1: Definir el negocio actual Toda empresa debe elegir el terreno en el que competirá y, en específico, los productos que venderá, dónde los venderá y en qué diferirán sus productos o servicios de los de sus competidores. Rolex y Seiko participan en el negocio de relojes, pero Rolex vende una línea limitada de alta calidad a un precio elevado. Seiko vende una gran variedad de relojes de especialidad, relativamente ba- ratos, pero innovadores, con brújulas y altímetros.

Así pues, las decisiones estratégicas más básicas que los gerentes toman se refie- ren a “los negocios” en que sus empresas deben participar: por ejemplo, en términos de los productos o servicios que venden, las ubicaciones geográficas donde los comer- cializan y la manera en que distinguen a sus productos o servicios de los de los competidores. Ellos se preguntan: “¿En dónde estamos ahora en términos del negocio que manejamos y en cuál negocios queremos participar, dadas las oportunidades y amenazas para nuestra empresa, así como sus fortalezas y debilidades?”. Luego eligen estrategias, es decir, líneas de acción, como comprar empresas de los competidores o expandirse al extranjero, con la finalidad de llevar a la organización del lugar donde se encuentra ahora al lugar donde se desea estar mañana.

En ocasiones, los gerentes utilizan una declaración de visión para resumir la forma en que ven el negocio en el futuro. La visión de la empresa es una declaración general de la ruta que sigue, que, en términos generales, indica “en qué queremos convertirnos”.² Rupert Murdoch, presidente de News Corporation (que es propietaria de MySpace.com, la cadena Fox, muchos diarios y operadores de televisión satelital), tiene la visión de una empresa multimedia integrada, global, de entretenimiento, con transmisión satelital y buscadora de noticias. WebMD lanzó su negocio basado en la visión de un sitio de Internet que proporcione todo lo que la gente desea saber acerca de temas médicos. Una organización que ofrece atención para los ojos dice: “Nuestra visión consiste en cuidar su visión”.³ Como es de esperar, resulta útil ser un poco vi- sionario para formular una declaración de la visión que resuma en pocas palabras la imagen que tiene el gerente de hacia dónde se dirige el negocio. Dos especialistas de la administración, Warren Bennis y Bert Manus, indican lo siguiente:

Paso 1:

Definir el negocio actual y su misión

Paso 2:

Realizar auditorías externas e internas

Paso 3:

Formular nuevas declaraciones

de misión y de negocios

Paso 4:

Traducir misiónla en metas

Paso 5:

Diseñar estrategias para alcanzar

las metas estratégicas

Paso 6:

Implantar estrategiala

Paso 7:

Evaluar el desempeño

Planeación estratégica Planeación

estratégica Evaluación estratégica

Para elegir una dirección, el líder primero debe tener una imagen mental de una situación futura posible y deseable para la empresa. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan exacta como una meta o declaración de misión. El punto crítico es que una visión expresa la imagen de un futuro realista, creíble y atractivo para la empresa, una condición que es mejor en muchos aspectos importantes a la que existe en la actualidad.⁴

Por lo general, las visiones son imágenes amplias y de largo plazo. La mayoría de los gerentes también redactan declaraciones de misión para “...comunicar ‘lo que somos, lo que hacemos y hacia dónde nos dirigimos’”.⁵ Mientras que las visiones suelen plantear, en términos muy generales, lo que el negocio debe ser, la misión bosqueja, en términos generales, cuáles son las principales tareas. En una película de hace varios años, Rescatando al soldado Ryan, la misión del equipo era, desde luego, rescatar al soldado Ryan. Antes de su caída más reciente, Ford persiguió y después se alejó de una misión muy exitosa que se resume con la frase: “Donde la calidad es el principal trabajo”. La misión de la Comisión de Energía de California es “evaluar, asesorar y actuar a través de sociedades públicas y privadas para mejorar los sistemas de ener- gía, que promueven una economía fuerte y un ambiente saludable”. (Por otro lado, la visión de la Comisión es “que los residentes de California tengan opciones de energía que sean costea- bles, confiables, diversas, seguras y aceptables para el ambiente”.)

Paso 2: Realizar auditorías internas y externas Lo ideal es que los gerentes inicien su planeación estratégica analizando metódicamente su situaciones interna y externa.

El plan estratégico debe proporcionar una dirección que tenga sentido para la empresa, en términos de las oportunidades y amenazas externas que enfrenta, así como de las fortalezas y debilidades internas que posee. Para facilitar tal auditoría estra- tégica externa e interna, muchos gerentes utilizan el análisis foda, el cual implica el uso de un cuadro foda, que se presenta en la figura 3-2, para reunir y organizar el proceso de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.

Paso 3: Formular nuevas declaraciones de misión y de negocios Con base en el análisis de la situación, ¿cómo debe ser nuestro nuevo negocio en términos de los productos que venderá, en dónde los venderá y la manera de distinguir a sus productos o servicios de los de sus competidores? ¿Cuáles son nuestras nuevas misión y visión?

Paso 4: Traducir la misión en metas estratégicas Decir que la misión es “trabajar principal- mente en la calidad” es una cosa; operacionalizar esa misión para los gerentes es otra.

Los gerentes de la empresa necesitan metas estratégicas. ¿Qué significa exactamente esa misión para cada departamento en términos de mejorar la calidad? Como ejemplo, el director de ventas de Webmd requiere metas respecto al número de nuevos proveedores de contenidos médicos —empresas que producen vitaminas, hospitales y organizacio- misión

Explica qué es la empresa, lo que hace y a dónde se dirige.

análisis ^foda

Uso de un cuadro ^foda para reunir y organizar el proceso de la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa.

FIGURA 3-2 Un cuadro foda

Fortalezas Ejemplo: Un fuerte grupo de

investigadores

Debilidades

Oportunidades Amenazas Ejemplo:

Maquinaria obsoleta

Ejemplo:

Expandirse a los mercados de China

Ejemplo: Fusión de dos competidores para formar una empresa más fuerte

nes para el mantenimiento de la salud— que debe conseguir al año, así como metas de ingresos por ventas. El gerente de desarrollo de negocios necesita metas relacionadas con el número de nuevos negocios —como el uso de Webmd para ayudar a administrar a los consultorios de los médicos en línea—, metas que debe conseguir y firmar. De igual manera, Citicorp no logra funcionar únicamente con una misión como ésta: “Pro- porcionar servicios financieros integrados y completos en todo el mundo”. La actividad gerencial requiere que se le guíe por medio de metas tales como crear valor para los accionistas, mantener tasas elevadas de rendimiento, generar un balance fuerte y equilibrar el negocio respecto a los clientes, los productos y las ubicaciones geográficas.⁶ Paso 5: Diseñar estrategias para alcanzar las metas estratégicas Nuevamente, una estrategia es una línea de acción que indica la manera en que la empresa pasará del negocio en que participa al negocio en el que desea participar (tal como lo establece en su visión, su misión y sus metas estratégicas), dadas sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Las estrategias conectan a la organización del lugar en donde se encuentra hoy al lugar donde desea estar mañana. Las mejores estrategias son lo suficientemente concisas para permitir que el gerente las exprese con una frase de fácil comunicación, que hace eco en los empleados. En la figura 3-3 se ilustra este principio. Por ejemplo, la esencia de la estrategia de Dell es “ser directo”. La estrategia de Wal-Mart se resume en “precios bajos, todos los días”.

Una estrategia clara y concisa asegura que los empleados la compartan y tomen decisiones coherentes con ella. Por ejemplo, el hecho de que el equipo ejecutivo de Nokia entienda de la misma forma su estrategia, explica el porqué la compañía puede tomar miles de decisiones cada semana de manera tan coherente.⁷

Paso 6: Implantar la estrategia Implantar la estrategia significa convertir las estrategias en acciones y resultados, al contratar (o despedir) personal, construir (o cerrar) plantas y añadir (o eliminar) productos y líneas de productos. La implantación de la estrategia implica utilizar y aplicar todas las funciones administrativas: planeación, organización, implantación de los procesos de la administración de personal, dirección y control.

Paso 7: Evaluar el desempeño Las estrategias no siempre son exitosas. Por ejemplo, Procter

& Gamble anunció la venta de sus últimos negocios de alimentos (Jif, Crisco y el café Folger), porque la gerencia desea concentrarse en productos cosméticos y para el hogar.⁸

La administración de la estrategia es un proceso continuo. Los competidores in- troducen nuevos productos, las innovaciones tecnológicas provocan que los procesos de producción se vuelvan obsoletos y las tendencias sociales reducen la demanda de algunos productos o servicios, mientras que incrementan la de otros. El control estra- tégico mantiene actualizada la estrategia de la empresa y se define como

Empresa Principio estratégico

Dell Ser directos

eBay Enfocados en comunidades comerciales

General Electric Ser número uno o dos en cada industria en la que competimos o salirnos del mercado

Southwest Airlines Satisfacer las necesidades de viajes cortos de nuestros clientes con tarifas competitivas al costo de un viaje en automóvil

Vanguard Valor inigualable para el propietario inversionista Wal-Mart Precios bajos, todos los días

FIGURA 3-3

Estrategias en pocas palabras

Fuente: Arit Gadiesh y James Gilbert, “Frontline Action”, Harvard Business Review, mayo de 2001, p. 74. Copyright

control estratégico El proceso de evaluar el progreso hacia metas estra- tégicas y de tomar medidas correctivas en caso necesario

el proceso de evaluar el progreso hacia las metas estratégicas y tomar medidas correctivas en caso necesario. La gerencia revisa si la empresa está alcanzando sus metas estratégicas o investiga por qué no se están cumpliendo. Al mismo tiempo, exa- mina la situación estratégica de la compañía (competidores, avances técnicos, datos demográficos de los clientes, etcétera) para decidir si debe hacer algunos ajustes. La evaluación estratégica plantea varias preguntas importantes: por ejemplo, “¿todos los recursos de nuestra empresa contribuyen, como se planeó, al logro de nuestras metas estratégicas?”. “¿Cuál es la razón de las discrepancias?”. “¿Los cambios en esta situa- ción sugieren que debemos revisar nuestro plan estratégico?”.

Tipos de estrategias

Estrategia corporativa Los gerentes realizan tres tipos de planeación estratégica (vea la figura 3-4). Al nivel más alto, muchas empresas consisten de varios negocios. Por ejemplo, Pepsico opera Pepsi, Frito-Lay y Pizza Hut. Por lo tanto, Pepsico necesita una estrategia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolio de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. Hay otras posibilidades genéricas:

Una estrategia corporativa de diversificación implica que la empresa se expande al añadir nuevas líneas de productos.

Una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande, quizá, produ- ciendo sus propias materias primas o vendiendo sus productos de forma directa.

La consolidación, es decir, la reducción del tamaño de la empresa.

La expansión geográfica, por ejemplo llevar el negocio al extranjero, es otra posibilidad de estrategia corporativa.

Estrategia competitiva En el siguiente nivel hacia abajo, cada uno de esos negocios (como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de negocios. Una estrategia competitiva identifica la manera de construir y fortalecer la posición competitiva del negocio a largo plazo en el mercado.⁹ Por ejemplo, identifica la manera en que Pizza Hut competirá con Papa John’s o la forma en que Wal-Mart compite con Target. Las empresas tratan de lograr una ventaja competitiva en cada negocio en el que participan. Una ventaja competitiva se define como todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado. Las compañías utilizan varias estrategias competitivas genéricas para lograr una ventaja competitiva:

El liderazgo de costo significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en una industria. Dell es un ejemplo clásico, porque mantiene su ventaja competitiva a través de su proceso de ventas por Internet, su sistema de distribución y sus ventas directas.

La diferenciación es un segundo ejemplo de una estrategia competitiva. En una estrategia de diferenciación, la empresa trata de ser única en su industria en dimensiones que son muy

•

• ventaja competitiva

Todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado.

2. Explicar y dar ejemplos de cada tipo de estrategia competitiva y para toda la empresa.

FIGURA 3-4 Relaciones entre estrategias en empresas con diversos negocios

Cuando Usted ^Trabaja por su Cuenta

RHpara gerentes de línea y empresarios

Hay varios paquetes de software para planeación de negocios que ayudan al jefe de departamento o al propietario de un pequeño negocio a diseñar planes estratégicos y de negocios. Por ejemplo, el programa Business Plan de Palo Alto con- tiene toda la información y las herramientas de planeación que necesita para crear un plan de negocios. El programa incluye 30 ejemplos de planes con instrucciones paso a paso (con ejemplos) para crear cada una de las partes de un plan (resumen ejecutivo, análisis de mercado, etcétera), hojas de cálculo para la planeación financiera, tablas fáciles de manejar (por ejemplo, para hacer pronósticos de ventas) y programas automáticos para crear gráficas tridimensionales a color para mostrar resultados, como las ventas mensuales y las ganancias anuales.

La aplicación de planeación Business Plan Pro ayuda al gerente o al propietario de un pequeño negocio a desarro-

llar un plan de negocios paso a paso. El resultado es un plan integrado que incluye un plan estratégico general, así como gráficas, tablas y formularios profesionales. Por ejemplo, al presionar el icono “iniciar un plan”, la aplicación de pla- neación presenta una serie de preguntas, incluyendo: “¿Su empresa vende productos, servicios o ambos?”. “¿Quiere un plan detallado o un plan básico de negocios?”. “¿Su empresa vende a crédito?”. Luego, conforme pasa a las partes subsiguientes del plan, la aplicación de planeación le muestra instrucciones con ejemplos, lo que le facilitará la creación de su propio resumen ejecutivo (u otra sección del plan, incluyendo el plan estratégico). Cuando llega a la parte cuantitativa del plan, como la elaboración de pronósticos de ventas y financieros, la aplicación convierte sus datos en tablas y gráficas.

Estrategia corporativa

Negocio 1 Estrategia competitiva

Negocio 2 Estrategia competitiva

Negocio 3 Estrategia competitiva

Estrategias funcionales

Uso de software para la planeación computarizada de negocios

Cuando Usted ^Trabaja por su Cuenta

RHpara gerentes de línea y empresarios

La aplicación de planeación Business Plan Pro ayuda al gerente o al propietario de un pequeño negocio a desarro-

valoradas por los compradores.¹⁰ Así, Volvo destaca la seguridad de sus automóviles; Papa John’s Pizza hace hincapié en ingredientes frescos; Target vende marcas más selectas que Wal-Mart; Mercedes-Benz destaca la confiabilidad y la calidad. Al igual que Mercedes- Benz, generalmente las compañías pueden cobrar un precio más alto si logran demostrar que son muy diferentes de sus competidores en algún aspecto codiciado por los clientes.

Los focalizadores se dirigen a un nicho de mercado (como Ferrari) y compiten al proporcionar un producto o servicio que los clientes no pueden conseguir de otra manera.

Estrategia funcional Por último, cada negocio individual se compone de departamentos como manufactura, ventas y administración de recursos humanos. Las estrategias funcionales identifican las líneas básicas de acción que cada departamento seguirá para ayudar a que el negocio alcance sus metas competitivas. Las estrategias funcionales de la empresa deben ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. Las estrategias de recursos humanos de Dell incluyen la colocación de sus actividades de rh en Internet para sustentar su estrategia competitiva de costos bajos. En el apartado “Cuando usted trabaja por su cuenta” se ejemplifica un sistema que sirve para facilitar las actividades de planeación.

Logro de un ajuste estratégico

En ocasiones, los gerentes que diseñan estrategias se enfrentan a un dilema: por ejemplo, es posible que su análisis muestre oportunidades que no pueden aprovechar, porque no cuentan con fortalezas o recursos corporativos; o bien, que hay importantes amenazas competitivas (como las que enfrenta Ford), que la empresa no logra afrontar por aparentes debilidades abrumadoras.

En este tipo de situaciones, ¿las compañías simplemente deben “ajustar” sus capacidades a las oportunidades y amenazas que observan, o bien, deben esforzarse más allá de sus capacidades para aprovechar una oportunidad? Hay dos posibilidades.

Ajuste El experto en planeación estratégica Michael Porter recomienda la perspectiva del

“ajuste”. Indica que el gerente debe asegurarse de que las estrategias funcionales de la empresa coincidan y sustenten sus estrategias corporativas y competitivas: “Este ‘ajuste’ es el que da vida a la estrategia de la empresa”. Por ejemplo, Southwest Airlines sigue una estrategia de líder de costos bajo y luego adecua sus actividades funcionales para entregar un servicio conveniente

•

In document "Administración de recursos humanos" de Gary Dessler (página 107-114)

Cuando Usted Trabaja por su Cuenta

Uso de software para la planeación computarizada de negocios

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