UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN

TESIS

PRESENTADA POR:

VALERO CUYUBAMBA, JOSÉ ARTURO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

DOCTOR EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

HUANCAYO - PERÚ 2019

LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEÑO DOCENTE EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA REGIÓN JUNÍN

EPG· JR. GRAU N· 1446 EL TAMBO· HUANCAYO • PERÚ

lIi!J ^(51)253158

QS UPG· FACULTAD DE EDUCACiÓN

Ciudad Universitaria -Pabellón B Tercer Nivel(Oficina312)

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Dr. Lu

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PRESIDENTE

Dra. Rosario 1 ~~Uispe

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Firman elacta el Presidente, la Coordinadora Académica V los miembros titulares del jurado calificador.

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CAL! FICA TIVO:

11 11

En la sala de sustentaciones de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, siendo las 11:30 a.m. del día viernes 22 de noviembre del año 2019, se reunieron los miembros del jurado examinador conformado por el Presidente Dr. Carlos Fernando López Rengifo Director de laUnidad de Posgrado de la Facultad de Educación, la Secretaria Dra. Rosario Del Pilar Huvhua Quispe Coordinadora Académica V los vocales titulares: Dr. Edgar Aníbal Cárdenas Avala, Dr. Ludencino A. Huamán Huavta V la Dra. María Elena Aliaga Guerra; para evaluar la sustentación de la Tesis Titulada: "LIDERAZGO DEL DIRECTORy DESEMPEÑO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA REGiÓN JUNíN", presentada por DonJosé Arturo VALERO CUYUBAMBA, con la finalidad de optar el grado académico de DOCTOR EN CIENCIAS DE LA EDUCACiÓN,siendo el asesor laDra. Ingrid Maritza Aquino Palacios, bajo el amparo de la Resolución NQ572-2019-UPG-FE/UNCP de fecha 18 de noviembre del año 2019. Concluida la exposición del sustentante, las observaciones, sugerencias V preguntas de los señores miembros deljurado, después de un tiempo deliberativo se llegó alsiguiente dictamen:

(J.N.C.P.

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACiÓN

ACTA DE SUSTENTACIÓN DETESIS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

· ESCUELA DE POSGRADO

3 ASESORA

Dra. INGRID AQUINO PALACIOS

iii

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DEDICATORIA

A la memoria de mis recordados seres queridos: Eustacio A. Valero Núñez, Fermina Fabián Rafael y Rosa Cuyubamba Concha, quienes me dieron la vida para recorrer este mundo desafinado, agreste y dulce.

A mis familiares y amigos que compartimos momentos de alegría, tristeza, preocupación en estos años de estudio, quienes estuvieron a mi lado persuadiéndome y apoyándome para cristalizar este sueño anhelado.

iv

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AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Nacional del Centro del Perú y la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación, por otorgarme la oportunidad de ser un profesional.

A los catedráticos de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Educación, por su nivel académico y exigencia en el desarrollo de las asignaturas, por sus largas horas de enseñanzas para enriquecer mi desarrollo personal y profesionalismo.

A la Dra. Ingrid Aquino Palacios, comprometida en brindarme el asesoramiento y acompañamiento continuo y riguroso en la presente investigación, cuyos aportes relevantes sirvieron para hacerla evidente este esfuerzo.

A todos los directivos, maestros y maestras de los colegios del nivel secundaria estatales, pertenecientes a las Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL), Huancayo, San Martin de Pangoa y Junín de nuestra región, contribuyentes a la aplicación de las encuestas sobre liderazgo transformacional y percepción del desempeño docente, ya que su predisposición y colaboración a brindado una valiosa información para llevar a cabo esta investigación.

v

6 ÍNDICE

PORTADA i

ACTA DE SUSTENTACIÓN ii

ASESORA iii

DEDICATORIA iv

AGRADECIMIENTOS v

ÍNDICE vi

ÍNDICE DE TABLAS ix

ÍNDICE DE FIGURAS x

RESUMEN xi

ABSTRACT xii

RESUMO xiii

INTRODUCCIÓN 14

CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Antecedentes del estudio 19

1.1.1 A nivel internacional 19

1.1.2 A nivel nacional 21

1.1.3 A nivel local 24

1.2 Teoría científica que fundamenta la investigación 25 1.2.1 Dimensiones del liderazgo transformacional 30 1.2.2 Características personales del líder transformacional 31

1.2.3 Elementos fundamentales del liderazgo 33

1.2.4 Teoría de desempeño docente 36

1.2.5 Bases conceptuales del desempeño docente 37

1.2.6 Dimensiones del desempeño docente 39

1.2.7 El profesor y la carrera pública magisterial 43

1.2.8 Áreas de desempeño laboral 44

1.2.9 Evaluación del desempeño docente 45

1.2.10 Deberes, derechos y estímulos de los profesores 46 1.2.11 Estándares de desempeño docente en el aula 49 1.2.12 Razones para una renovación profunda de la práctica profesional

de los docentes 49

1.2.13 Pensamiento crítico reflexivo de la docencia 51 vi

7

1.2.14 Importancia de la gestión del desempeño docente 51

1.2.15 Situación laboral y social del docente 51

1.2.16 Reconocimiento social y estimulación espiritual del docente 53

1.3 Definición de términos básicos 53

1.4 Hipótesis de investigación 55

1.4.1 Hipótesis general 55

1.4.2 Hipótesis especifica 55

1.5 Variables e indicadores 55

1.5.1 Operacionalización de las variables 56

1.6 Instrumento 58

1.6.1 Liderazgo transformacional 58

1.6.2 Desempeño docente 58

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Tipo y nivel de investigación 59

2.2 Método de investigación 59

2.2.1 Método general 59

2.2.2 Métodos específicos 59

2.3 Diseño metodológico de la investigación 60

2.4 Población y muestra 60

2.4.1 Población 60

2.4.2 Muestra 61

2.5 Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de datos 61

2.5.1 Técnicas 61

2.5.2 Instrumentos 62

2.5.3 Procedimientos de la investigación 62

2.6 Técnicas de procesamiento y análisis de datos 63

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE RESULTADOS

3.1 Nivel del liderazgo transformacional del Director - Ugel Huancayo. 65 3.2 Nivel del liderazgo transformacional del Director- Ugel San Martin

de Pangoa 67

3.3 Nivel del liderazgo transformacional del Director- Ugel Junín 68 3.4 Nivel de percepción del desempeño docente Ugel Huancayo 69

vii

8

3.5 Nivel de percepción del desempeño docente Ugel San Martin de

Pangoa 70

3.6 Nivel de percepción del desempeño docente Ugel Junín 71

3.7 Comprobación de hipótesis 73

3.7.1 Hipótesis general 73

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1 Con las bases teóricas 81

4.2 Con las hipótesis de estudio 84

4.3 Con los antecedentes de estudio 86

CONCLUSIONES 90

SUGERENCIAS 91

BIBLIOGRAFÍA 92

ANEXOS 97

viii

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 01: Contexto socio cultural del docente 39

Tabla 02: Operacionalización de la variable liderazgo transformacional 56 Tabla 03: Operacionalización de la variable desempeño docente 57 Tabla 04: Nivel del liderazgo transformacional Ugel Huancayo 64 Tabla 05: Nivel del liderazgo transformacional Ugel San Martin de

Pangoa 66

Tabla 06: Nivel del liderazgo transformacional Ugel Junín 67 Tabla 07: Nivel de percepción del desempeño docente Ugel Huancayo 68 Tabla 08: Nivel de percepción del desempeño docente Ugel San Martin

de Pangoa 69

Tabla 09: Nivel de percepción del desempeño docente Ugel Junín 71 Tabla 10: Correlación liderazgo transformacional y el desempeño

docente 73

Tabla 11: Correlación liderazgo transformacional con la dimensión

reflexiva del desempeño docente 74

Tabla 12: Correlación liderazgo transformacional con la dimensión

relacional del desempeño docente 75

Tabla 13: Correlación liderazgo transformacional con la dimensión

colegiada del desempeño docente 77

Tabla 14: Correlación liderazgo transformacional con la dimensión ética

del desempeño docente 78

ix

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 01: Nivel del liderazgo transformacional Ugel Huancayo 65 Figura 02: Nivel del liderazgo transformacional Ugel San Martin de

Pangoa 66

Figura 03: Nivel del liderazgo transformacional Ugel Junín 67 Figura 04: Nivel de percepción del desempeño docente Ugel Huancayo 68 Figura 05: Nivel de percepción del desempeño docente Ugel San Martin

de Pangoa 70

Figura 06: Nivel de percepción del desempeño docente Ugel Junín 71

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO

RESUMEN

TÍTULO: LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEÑO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA REGIÓN JUNÍN

AUTOR: JOSÉ ARTURO VALERO CUYUBAMBA

La investigación se realizó bajo el amparo de la teoría del liderazgo transformacional en el nivel de secundaria de la Educación Básica, con la intención de establecer la relación presente entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño docente en las Instituciones Educativas de la región Junín, con el diseño descriptivo correlacional. Se tomó como hipótesis general:

El liderazgo transformacional del director se relaciona significativamente con el desempeño docente según la percepción de los docentes de las instituciones educativas del nivel secundaria de la región Junín; se hizo uso del método científico como método general y el método descriptivo correlacional y estadístico como métodos específicos, también se utilizaron las técnicas como la observación, encuesta, fichaje, y, para la interpretación sistematizada la estadística descriptiva e inferencial. El estudio fue realizado en una muestra de 99 directivos y 340 docentes del nivel secundaria entre varones y mujeres. Se dirime que existe una relación positiva alta entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño docente según la percepción de los docentes de las Instituciones Educativas del nivel secundaria de la región Junín; lo que se le atribuye que el liderazgo del tipo transformacional tiene repercusión relevante en el desempeño docente.

Palabras clave: Liderazgo transformacional, desempeño docente.

xi

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NATIONAL UNIVERSITY OF THE CENTER OF PERU POSGRADUATE SCHOOL

SUMMARY

TITLE: LEADERSHIP OF THE PRINCIPAL AND TEACHING PERFORMANCE IN THE EDUCATIONAL INSTITUTIONS OF THE REGION JUNÍN AUTHOR: JOSÉ ARTURO VALERO CUYUBAMBA

The research was carried out under the protection of the theory of transformational leadership at the secondary level of Basic Education, with the intention of establishing the present relationship between the transformational leadership of the principal and the teaching performance in the Educational Institutions of the Junín region, with the descriptive correlational design. It was taken as a general hypothesis: The principal transformational leadership is significantly related to teacher performance according to the perception of teachers of secondary level educational institutions in the Junín region; the scientific method was used as a general method and the descriptive correlational and statistical method as specific methods, techniques such as observation, survey, signing, and, for systematized interpretation, descriptive and inferential statistics were also used. The study was conducted on a sample of 99 managers and 340 teachers of the secondary level between men and women. It is argued that there is a high positive relationship between the transformational leadership of the principal and the teaching performance according to the perception of the teachers of the Educational Institutions of the secondary level of the Junín region;

what is attributed to him that leadership of the transformational type has a relevant impact on teacher performance.

Keywords: Transformational leadership, teaching performance.

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UNIVERSIDADE NACIONAL DO CENTRO DE PERU ESCOLA DE GRADUAÇÃO

RESUMO

TITULO: LIDERANÇA DO DIRETOR E DESEMPENHO DOCENTE NAS INSTITUIÇÕES EDINACIONAIS DA REGIÃO JUNINA

AUTOR: JOSÉ ARTURO VALERO CUYUBAMBA

A pesquisa foi realizada sob a proteção da teoria da liderança transformacional no ensino médio, com o intuito de estabelecer a relação atual entre a liderança transformacional do diretor e o desempenho docente nas Instituições de Ensino da região de Junín, com o design correlacional descritivo.

Foi tomada como hipótese geral: A liderança transformacional do diretor está significativamente relacionada ao desempenho dos professores, de acordo com a percepção dos professores das instituições de ensino médio na região de Junín; o método científico foi utilizado como método geral e o método descritivo correlacional e estatístico como métodos específicos, técnicas como observação, pesquisa, assinatura e, para interpretação sistematizada, também foram utilizadas estatísticas descritivas e inferenciais. O estudo foi realizado em uma amostra de 99 gerentes e 340 professores do ensino médio entre homens e mulheres. Argumentase que existe uma alta relação positiva entre a liderança transformacional do diretor e o desempenho docente, de acordo com a percepção dos professores das instituições de ensino do ensino médio da região de Junín; o que é atribuído a ele que a liderança do tipo transformacional tem um impacto relevante no desempenho do professor.

Palavras-chave: Liderança transformacional, desempenho no ensino.

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INTRODUCCIÓN

Emplazo a consideración la investigación: “Liderazgo del Director y desempeño docente en las instituciones educativas de la región Junín”, con el deseo de utilizar la ciencia para descubrir novedosas situaciones y conexiones en el campo educativo, y sobre todo resolver los problemas que nos aquejan, por lo tanto corresponde a la investigación científica plantear soluciones de cambio y mejora en dicho terreno, al respecto Bunge (1960) nos recuerda: “la ciencia es una herramienta muy valiosa para transformar la naturaleza y modificar la sociedad”(p. 7).

El sistema educativo y sobre todo la educación en Latinoamérica a postrimerías del siglo XX e inicios del presente siglo, esta insinuada por serios problemas sociales y básicamente educativos, esto incluye a países como el nuestro que según el informe del Minedu, el rendimiento en las evaluaciones a través de ECE, en estos últimos años por ejemplo en el nivel secundaria, donde los estudiantes del segundo grado que por primera vez fueron evaluados evidenciaron que del 100 % solo el 15 % comprende lo que lee y el 10 % resuelve situaciones matemáticas. En la región Junín de acuerdo a la evaluación censal de estudiantes(ECE) 2018 en el nivel de secundaria, solo el 17,4 % comprende lo que lee y un 19,6 % resuelve problemas matemáticos, adentrándonos a la población y muestra de estudio de la investigación, resulta que en los colegios secundarios de la Ugel Huancayo se encuentra con un 22,9

% en logro satisfactorio en lectura y 25,2 % en matemática, de la misma manera, en las instituciones educativas de la Ugel San Martin de Pangoa la situación es más apremiante, ya que el 7,0 % comprende lo que lee y un 8,4 % resuelve problemas de cálculo, también la información recabada de las instituciones educativas de la Ugel Junín, donde alcanza un 20,6 % en comprensión lectora y 27,9 % en matemática, lo cual es poco satisfactorio, preocupante y nada

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alentador, también se puede percibir directores con poca formación en gestión educativa, carentes de estudios de posgrado, con estilos de liderazgo de tipo autoritario o permisivo, a ello se suman docentes insuficientemente preparados e insatisfechos, con prácticas tradicionales y anacrónicas, de manera que, se exigen cambios significativos en el equipo directivo o en el director y en el cumplimiento de sus obligaciones de los docentes. A esto se adhiere la insuficiente calidad de aprendizajes al culminar la secundaria del cual reciben los alumnos y alumnas que, según el Diario la República publicado el 2 de setiembre del 2017 menciona: del 100% de estudiantes que egresan el quinto grado de secundaria solo el 35% ingresa a las universidades e institutos superiores y un 65 % tiene que esperar de 2 a 3 años para ingresar o en mucho de los casos definitivamente se incorporan a la vida laboral. La exigencia de la escuela para responder a las demandas de una sociedad al parecer no es suficiente, se necesita modificaciones sustanciales en el tema de directivos, docentes, la familia y otros agentes educativos a fin de que se contribuya a revertir tales situaciones descritas.

Frente a esta situación el Ministerio de Educación en estos últimos años viene implementando alternativas metodológicas y cambios curriculares, además por todo un cambio en las leyes referidos al desempeño docente, Ley de Reforma Magisterial N° 29944, el cual considera a la profesión docente como la ubicación en un marco ético, la cual pide al profesor un cumplimiento estricto de sus deberes y funciones, referidos a la preparación, enseñanza, participación y desarrollo del profesionalismo. Por consiguiente, como ya se mencionó en el párrafo precedente el bajo rendimiento académico, caracterizado por los ineficaces logros de aprendizaje, las deficiencias del equipo directivo en temas de liderazgo y gestión, la práctica de una pedagogía tradicional, acompañado de inadecuadas estrategias metodológicas de aprendizaje y enseñanza en algunos docentes en las aulas educativas y la poca continuidad de los adolescentes egresados a las instituciones superiores, es una muestra que algo no está funcionando como debiera ser, se percibe una ausencia del liderazgo en los claustros de la institución y en especial de los lideres o lideresas de la región Junín, lo cual indudablemente no repercute de manera positiva en el desempeño docente y en el servicio que debe brindar la institución.

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Consideramos que en el lado nacional y regional la educación está atravesando dificultades, caracterizada por la práctica de una inadecuada forma de liderazgo que asumen los equipos directivos o directores(as) de las instituciones educativas cuando tienen que gestionar actividades desempeñadas por los maestros y maestras. Desde el año 1995, se viene implementando con una serie de transformaciones a través de planes y programas de capacitación dirigidos a docentes y directivos, en este último tramo camino al Bicentenario de nuestra República acaba de implementarse el Diplomado en Gestión Escolar y Segunda Especialidad con Liderazgo Pedagógico, exclusivamente a directivos, cuya finalidad es mejorar la gestión pedagógica de los directores en los centros educativos, el desempeño de los docentes y la obtención de mejores resultados de la escuela, mejorar las practicas docentes, uso del tiempo óptimamente, aprendizajes, uso de estrategias, evaluación formativa en valores humanos, lógicamente con el acompañamiento del liderazgo del Director, donde el nuevo rol del directivo sea impactante, influyente, al respecto: Minedu (2016) “(…) un líder que influya, inspire y movilice a la comunidad educativa hacia el cumplimiento de los objetivos.(…)”.(p. 6).

Por lo vertido líneas arriba, habría que preguntarse, ¿Qué relación se percibe entre las variables liderazgo transformacional del Director y el desempeño docente en las instituciones del nivel secundaria en la región Junín?

, los hallazgos del presente estudio nos manifiestan y evidencian que existe una relación positiva y alta, lo que significa que el liderazgo del tipo transformacional es una alternativa para progresar en la gestión de los directivos, mejorar el desempeño de los docentes y consecuentemente elevar los niveles de logro de los aprendizajes; y como reflejo avanzar en el acceso a los estudios superiores de los estudiantes en la región Junín.

Teniendo como moderador líder al director en las instituciones educativas, cuyo accionar es de una responsabilidad muy exigente en el contexto administrativo y pedagógico de la institución, proyectado a lograr objetivos, metas y sobre todo con una actitud visionaria, el líder estará involucrado en la corriente de la motivación e inspiración hacia sus docentes para modificar pensamientos y actitudes y construir un nuevo tipo de escuela, por lo mismo que, Salazar (2006) insinúa que: “El líder transformacional se esfuerza en reconocer

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y potenciar a los miembros de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, …”.(p.5)

Por otro lado, el desempeño docente, es el accionar del profesor(a) o el quehacer docente en el aula, una faceta de actividades que está rodeado de competencias, capacidades, perfiles, desarrollo profesional, existe un buen desempeño o como también un mal desempeño, pero es, sin duda, el buen desempeño docente es el que prevalece en las descripciones de este trabajo, por lo mismo que se deben traducir en buenos resultados referidos a los aprendizajes. Y que mejor cuando el desempeño docente abarca más allá del estudio de contenidos temáticos, orientarlos a conocer el porqué de las cosas, hacerles despertar en ellos el hábito de la investigación, de la lectura, la matemática y todo lo relacionado a las demás áreas curriculares. El docente no solo tiene que ser un facilitador de aprendizajes sino un guía, un modelo, al respecto Bunge (1989) menciona que, el maestro debe ayudar a encontrar la verdad y a enseñarle a sus pupilos, acrecentar en ellos la capacidad que posee cada individuo para progresar, perseverar y salir adelante siempre.

El trabajo contiene cuatro capítulos.

Fundamentos teóricos de la investigación, antecedentes, teoría científica que fundamenta el estudio, marco conceptual de variables, definición de los conceptos básicos, hipótesis y la operacionalidad de las variables.

Metodología de la investigación, ahí se describe el tipo y nivel de investigación, método de investigación, diseño, población, muestra, técnica y recopilación de datos, utilización de las técnicas de procesamiento y análisis de datos.

Análisis de resultados de la investigación, referentes a las variables investigadas y el capítulo final con la discusión de resultados, anclándose en conclusiones y sugerencias apropiadas.

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19 CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Antecedentes del estudio

Referente a las fuentes bibliográficas en la región, no se han encontrado muchos estudios referentes al tema, por lo tanto, el trabajo es único, sin embargo, algunos trabajos relacionados son:

1.1.1. A nivel Internacional:

Pesantez (2015), realizó un estudio sobre diagnóstico del perfil del liderazgo transformacional y transaccional de directivos de empresas agroindustriales que producen la caña de azúcar en el Ecuador, bajo un modelo de liderazgo transformacional y transaccional de Bernard Bass y Avolio, y el grado de impacto en la variable de resultado desempeño, se utilizó los cuestionarios de Miultifactor Leadership Questionaire(MLQ), dicho instrumento fue tomado a 43 líderes y 128 seguidores, los resultados arrojados indican que los factores de liderazgo transformacional prevalecen en los directivos de las empresas, así mismo estos factores del liderazgo transformacional tienen mayor impresión en las autoevaluaciones centrales y por consiguiente en el desempeño de sus trabajadores.

Cuevas y Díaz (2005) investigaron, la percepción de los directores sobre el liderazgo educativo en los centros de educación secundaria en España, para la cual aplicaron la metodología cuantitativa y cualitativa, utilizando documentos e instrumentos con rasgos del liderazgo transformacional. Se tomaron como muestra a cinco directores y el hallazgo fue que, todos los directivos tienen una buena sensación interior sobre su alto concepto de liderazgo y de acuerdo a su reflexión crítica poseen un buen sentido y otorgan valor al trabajo que desempeñan, en tanto siempre están decididos en continuar como directores.

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Jiménez (2014) también investigó, la correlación de las variables liderazgo transformacional de los directores, la motivación hacia el trabajo y el desempeño de docentes en un centro superior privada de Colombia, la finalidad del trabajo investigativo fue reconocer la conexion entre la motivación hacia el trabajo, el liderazgo transformacional de los directores del programa y el desempeño laboral de los docentes. El tipo de investigación fue descriptivo correlacional, con un diseño no experimental, se encuestaron a 73 docentes, con la aplicación de sus respectivos instrumentos a cada variable. Se concluye que no existen correlación entre las variables investigadas, pero si se evidenció una correlación de la variable motivación y el desempeño laboral docente basado en la incidencia del liderazgo transformacional.

De los autores mencionados, manifiestan que el liderazgo transformacional y sus factores son esenciales para el funcionamiento de las instituciones y organizaciones, es necesaria la presencia de los líderes; y, quienes la ejercen le otorgan un valor que en muchos casos no piensan en dejar esos cargos, además el liderazgo transformacional a través de la motivación influye en el rendimiento laboral de los trabajadores; y en el campo educativo eleva el nivel académico de los estudiantes, colocando como mediadores al buen desempeño del docente, creándose de esta manera una cultura de superación como identidad propia de la escuela.

También tenemos otros estudios como, por ejemplo, Flores, (2015) investigó, el liderazgo de los equipos directivos y el impacto en los resultados del aprendizaje, un estudio de liderazgo educativa en la VI y VII regiones de Chile, para el estudio se utilizó 562 docentes de treinta instituciones escolares como muestra de los niveles de primaria y secundaria. Para el esclarecimiento de los resultados se utilizaron la estadística descriptiva e inferencial de tipo bivariante.

Los hallazgos revelaron una correlación estadísticamente significativa entre el liderazgo transformacional y el efecto positivo en los resultados del aprendizaje.

El líder directivo cobra importancia y permite generar altas expectativas a sus docentes, por lo tanto, su accionar no es solamente administrativo, o en todos los casos bien se constituye en un buen guía o en un ente que obstruye el desempeño de sus profesores.

Por lo mismo que Balzán, (2008) realizó la investigación Acompañamiento pedagógico del supervisor y desempeño docente en las escuelas de III etapa de

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Básica, en Venezuela; en la investigación se evidenció porcentajes importantes, donde los que ejercen la docencia perciben con más fuerza la ausencia de una supervisión que los estimule hacia el cumplimiento de sus funciones, a su vez se halló una correlación significativa entre las variables estudiadas, esto concretiza que entre el trabajo funcional del supervisor(el Director) y el cumplimento de sus obligaciones del docente existe una buena relación, esto significa que el trabajo del supervisor es relevante y hace de que el docente cumpla con sus funciones y se sienta conforme.

Gonzales (2008) investigó, el liderazgo predominante en los docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseño de la Universidad de Zulia, se utilizó el diseño tipo descriptivo con una muestra de 160 docentes con un instrumento liderazgo transformacional diseñado por la autora, tomando en cuenta los factores según Bernard Bass (1985). Los datos fueron procesados mediante el uso de la estadística descriptiva a través del programa Exel. Se concluye que las características y los postulados del liderazgo transformacional son preponderantes en los maestros de la Facultad de Arquitectura y Diseño. Así mismo se halló que el los docentes muestran carisma y motivan al personal a su cargo, así mismo son honestas y manejan unas buenas relaciones de comunicación con sus estudiantes y colegas de trabajo y sobre todo promueven un liderazgo efectivo.

Como vemos, el liderazgo transformacional y desempeño docente, tienen coherencia y relevancia en los estudios realizados en los países como Chile y Venezuela respectivamente, de un lado un liderazgo transformacional que motiva, inspira, conduce al logro de los objetivos institucionales y se adecua a contextos socio culturales de las organizaciones. De otro lado también los docentes demuestran un liderazgo desde las aulas, siendo carismáticos, honestos y cumpliendo sus deberes y funciones encomendadas, consecuentemente mostrando un buen desempeño en sus labores.

1.1.2. A nivel nacional:

Barrios (2013) investigó liderazgo educativo y desempeño docente en el distrito de Amarilis-Huánuco, la finalidad de la investigación era determinar la correlación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en los centros educativos del distrito de Amarilis-Huánuco, se aplicó un diseño y tipo de investigación descriptivo correlacional en una muestra de 8 directivos y 57

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docentes. En la discusión de la investigación se validó con los resultados de la contrastación de la hipótesis, donde la “r” de Pearson, confirma la existencia de una relación alta significativa del liderazgo directivo y el desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundario, distrito de Amarilis cuyo valor de “r”= 0,940, lo que ostenta a manifestar una correlación alta entre las variables de estudio, en los centros educativos del distrito de Amarilis-Huánuco durante el año 2013.

García (2017) investigó el liderazgo transformacional directivo y desempeño docente en el centro preuniversitario de la Universidad Enrique Guzmán y Valle, la hipótesis general fue definir la relación entre el liderazgo transformacional directivo y el desempeño docente, con una investigación descriptivo correlacional, en una población de 120 estudiantes y una muestra de 90 estudiantes, arribando a la conclusión que el liderazgo transformacional directivo tiene relación directa y significativa con el desempeño docente en el centro preuniversitario de la UNE Enrique Guzmán y Valle, en lo que corresponde a sus dimensiones o factores como: estimulación intelectual, carisma directivo, consideración individualizada y motivación inspiracional, hallándose también una relación significativa con la variable desempeño docente.

Reyes (2012) investigó el liderazgo directivo y desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa de Ventanilla-Callao, el trabajo tuvo como finalidad definir la correspondencia existente los estilos de liderazgo directivo y el desempeño docente. Los resultados arrojaron la no correspondencia entre las variables estudiados y por lo tanto manifiesta que el desempeño docente está vinculado a otros factores, como: situación económica, cultura organizacional, clima organizacional, y que la sensación del liderazgo directivo es un aspecto más a considerarse.

Sorados, (2010) investigó la Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión educativa, en tres instituciones educativas de la región Lima, con una muestra constituida por 03 directores, 11 docentes y 6 trabajadores en los estudios se describe y explica las variables liderazgo y calidad de la gestión educativa, para dicho trabajo utilizó el tipo y diseño descriptivo- correlacional, se establece el nivel de influencia entre las variables de estudio. Se concluye que la influencia del liderazgo de los directivos se relaciona con la calidad de la

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gestión educativa en las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima. Lo que equivale a decir que una buena gestión educativa va precedida por un buen liderazgo en lo pedagógico, administrativo e institucional, aquello que va unido a obtener buenos resultados en la institución.

Salazar, (2010) realizó la investigación, calidad de la gestión del personal directivo en la Institución Educativa “Rosa Agustina Donayre de Morey-Iquitos, el propósito de la investigación, fue determinar la calidad de gestión del personal directivo en el colegio de secundaria. Se utilizó una muestra de treinta maestros que trabajaron en la institución educativa. Los resultados arrojan, que un gran porcentaje de los encuestados opinaron que la forma de gestionar del directivo, vale decir el liderazgo, la planeación estratégica y la supervisión y monitoreo en la Institución es malo. En conclusión, una gran mayoría de los docentes opinaron que el nivel de gestión del Director en la Institución Educativa del nivel secundaria de menores es malo.

En el círculo nacional, las investigaciones realizadas muestran un nivel de correlación significativa entre las temáticas de estudio: liderazgo, liderazgo transformacional y desempeño docente, como menciona el trabajo de Barrios (2013), quien menciona en su investigación una correlación positiva muy alta entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundaria, distrito de Amarilis en la región Huánuco, por lo mismo García (2017), asevera la relación directa y significativa entre liderazgo transformacional y desempeño docente, en lo que corresponde a sus dimensiones como: carisma directivo, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada, pero también es de considerar que en una las investigaciones, de Reyes (2012), quien investigó liderazgo directivo y desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa de Ventanilla-Callao, se hallaron como resultado la no correspondencia entre las variables estudiados, por lo que argumenta que el desempeño docente está relacionado a otras dimensiones como: clima y cultura organizacional, también al aspecto económica.

También es necesario mencionar a Sorados (2010), quien investigó la influencia del liderazgo en la calidad de la gestión educativa, quien utilizando un diseño descriptivo correlacional va a confirmar la influencia del liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las instituciones

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educativas de la UGEL 03-Lima. En otro estudio calidad de la Gestión Educativa y el liderazgo nótese la no existencia de una correlación, es necesario realizar nuevas investigaciones a fin de ampliar la cobertura a las variables de estudio, en especial el trabajo del equipo directivo, a decir entonces que no todo funciona a la perfección, o requiere con suma urgencia una implementación del liderazgo transformacional a los directivos, a lo que Salazar (2010) luego de la investigación realizada concluye que la calidad de la gestión del Director es malo, posiblemente porque se carece o se nota la ausencia de un liderazgo del tipo transformacional en el equipo directivo.

En tanto, el liderazgo transformacional en las organizaciones pareciera que no tiene un buen asidero, puesto que no fue bien recibido o internalizado por los directores y docentes, queda entonces una tarea muy fuerte de las unidades descentralizadas del sector educación, cuya gestión será de empoderar y fortalecer las competencias del líder Director y docentes en todas las organizaciones educativas de la región Junín a fin de elevar la educación, y como consecuencia el rendimiento académico en los estudiantes, del mismo modo las estrategias de enseñanza en los docentes del nivel secundaria.

El líder debe ser innovador, exitoso, otorgar a sus docentes tiempo, energía, una comunicación fluida, enseñarle nuevas vías para asumir desafíos y lograr metas o como dijera Daft (2011) desde el mundo empresarial:

“El cambio exitoso solo puede suceder cuando los empleados están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesarios para alcanzar nuevas metas… El hecho de tener una visión claramente comunicada que incluye flexibilidad y apertura a nuevas ideas, métodos y estilos prepara el escenario para una organización orientada al cambio y ayuda a los empleados a enfrentarse al caos y la tensión asociados con el cambio” (p.

434).

1.1.3. A nivel Local

Pacheco (2012) investigó liderazgo transformacional de los directores y el clima organizacional en las instituciones educativas del nivel primaria de la provincia de Concepción, en la región Junín, en este trabajo describe y analiza correlacionalmente ambas variables, en una muestra integrada por 152 docentes, hallando que existe una correlación significativa alta de 0,809 entre las

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variables estudiadas, lo que significa que una buena gestión educativa anclada en el tipo de liderazgo transformacional de los directores(as) se produce un buen clima escolar, de la misma manera aquel optimo clima laboral traerá como consecuencia un buen desenvolvimiento en el campo pedagógico del profesorado.

Carlos (2019) investigó las variables de clima organizacional y gestión educativa en la Institución educativa Ángela Moreno de Gálvez de Tarma. Su hipótesis fue: Existe correlación entre clima organizacional y gestión educativa en el colegio Ángela Moreno de Gálvez de Tarma. La investigación se realizó utilizando el diseño descriptivo correlacional, para ello se consideró como población censal a los 69 maestros, se evidencia una correlación significativa del clima organizacional y la gestión educativa en el colegio Ángela Moreno de Gálvez de Tarma, lo que significa que se siente la presencia de un liderazgo transformacional del Director enmarcado en una inspiración motivacional y una consideración individualizada, es decir buenas relaciones, optimismo, entusiasmo y asesoría a cada uno de sus docentes.

Herrera, (2018) también investigó liderazgo transformacional y el compromiso laboral en los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local Tarma – 2018, el propósito fue establecer la relación entre Liderazgo Transformacional y el Compromiso Laboral de los servidores de la UGEL Tarma - 2018. En la investigación se utilizó el tipo y diseño descriptivo-correlacional. La muestra representativa estuvo conformada por 80 docentes seleccionados a través del muestreo no probabilístico. Se aplicaron los instrumentos las encuestas de Liderazgo Transformacional y Compromiso Laboral debidamente validados y sometidos a criterios de confiabilidad, se utilizó la estadística descriptiva e inferencial. Los resultados muestran la existencia de una relación positiva y significativa del liderazgo transformacional y el compromiso laboral en los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local Tarma en el periodo 2018, afirmación que fue comprobada con la utilización de la prueba Rho de Tau B de Kendall cuyo valor es de 0.775 con una significancia de 0.0277 < 0.05.

Ártica, (2010) por su parte investigó gestión y desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundaria del distrito de el Tambo, la hipótesis planteada fue: Existe una relación directa entre la gestión y el desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundario del distrito de El

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Tambo, en la investigación se aplicó el diseño descriptivo correlacional en una prueba a 218 encuestados entre docentes y directivos y 367 estudiantes, se obtuvo como resultados a partir de la gestión educativa; y la percepción de los principales actores, docentes, directivos y estudiantes: la gestión educativa es regular con un 42%, mientras que el 36,7% indican que la gestión educativa es buena, mientras que el 21,3% indica que la gestión educativa es deficiente. Por lo tanto, se concluye que la gestión y el desempeño docente se encuentran en un nivel de regular y buena, lo que significa que existe relación significativa entre el nivel de gestión y desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundaria del distrito del Tambo en la provincia de Huancayo.

En nuestra localidad, no se hallaron muchos estudios, pero algunos orientan y comparten la teoría del liderazgo transformacional como la correlación con la variable clima organizacional, concluyendo que la aplicación de la teoría del liderazgo transformacional en la gestión de la escuela se aprecia un buen ambiente organizacional, un elevado compromiso y también a la vez un óptimo desempeño de los docentes y trabajadores administrativos; otros estudios vinculados a la variable de estudio, como la gestión de los lideres o directores, relacionado con el desempeño docente y compromiso laboral, se encuentra en un nivel regular y bueno, lo que equivale a decir que las dimensiones o características del liderazgo transformacional desde la postura de Bernard Bass, tiene un acomodo para la explicación e interpretación de la variable liderazgo transformación en relación con las dimensiones del desempeño docente:

reflexiva, relacional, colegiada y ética.

1.2. Teoría científica que fundamenta la investigación

El estudio se fundamenta en el liderazgo directivo, bajo el amparo de la teoría del liderazgo transformacional, como una concepción que se originó en el desarrollo empresarial y a partir del año 1990 trasladado al ámbito educativo. El liderazgo transformacional es una teoría que sustenta la investigación, el mismo que se entiende como la capacidad de motivar, guiar, innovar e influir en los demás, con la finalidad de lograr objetivos, metas, propósitos en las instituciones educativas de la región Junín.

Bass (1985), citado por Fichman (2015) plantea la teoría del liderazgo transformacional quien toma en cuenta las investigaciones hechas por J.M.

Burns en el año de 1978. Si bien es cierto esta teoría fue creada en el mundo

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empresarial para desarrollar el trabajo eficiente de los empleados, marcados por una capacitación que los motive a ofrecer lo mejor de sí mismos, otorga reconocimiento, delega poder, practica una comunicación horizontal muy continua y los induce a vivir dentro de la creatividad en vías de satisfacer al cliente y ser más eficientes, en suma, eso tiene un nombre el liderazgo transformacional. Más adelante Bernard Bass va ir sistematizando lo que significa ser un líder transformador y menciona el líder: “Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de las metas idealizadas” y también “ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevándolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o la empresa” (2015 p.22). Así mismo, los doctores Lussier y Achua (2011) manifiestan que el liderazgo transformacional es una herramienta muy valiosa para modificar la situación de las cosas, compenetrar con los trabajadores los problemas que se vive y plantear una visión deseable lo que configuraría a ser un prototipo de organización. Además, el propulsor de la teoría plantea cuatro factores o dimensiones del liderazgo transformacional, la influencia idealizada, consideración individual, la estimulación intelectual y la motivación inspiracional que serán tratadas más adelante.

Entendido la conceptualización de liderazgo transformacional, es aquel directivo capaz de reconocer, capacitar y potenciar a sus docentes de la institución, orientar a transformar formas de pensamiento, actitudes y sentimientos para un cambio provechoso en la organización. Leithwood (2009), añade “… este enfoque sobre el liderazgo apunta fundamentalmente a fomentar el desarrollo de capacidades y un mayor grado de compromiso personal con las metas organizacionales …” (p. 37), además el mismo autor cita a Burns, (1978) y Bass (1985) para poner de manifiesto que, cuanto mayor son las capacitaciones y mayor el compromiso de las personas, que en suma van a ser esfuerzos adicionales se contribuirá a una mejor producción o rendimiento en la escuela.

También, Robbins (2009) conceptualiza a la variable liderazgo, “como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización…” (p.385). Pero también existen líderes, sin tener cargo o responsabilidad alguna, muestran cualidades

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de liderazgo en el interior de las organizaciones, por lo mismo que concluye el autor: “los lideres surgen desde el interior del grupo o bien por la designación formal para dirigirlo” (p.386). Se plantea entonces que el liderazgo es una cualidad propia del líder para ejercer e inspirar en los docentes para alcanzar la visión o llegar a los objetivos institucionales, unos en el cargo de directivos otros desde la posición docente, en ambos casos se muestra un liderazgo.

Concluyentemente menciona el autor que, los líderes transformacionales inspiran en sus seguidores ejemplo y modelos a seguir, y, a través de sus actos anteponer sus intereses personales, frente a los intereses institucionales por el bien de la organización, Directivos y docentes la institución educativa está por encima de las cuestiones personales.

Chiavenato (2004) “El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder” (p.104). “Además, manifiesta que el administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de conducta más participativo que implique decisión compartida con el subordinado.” A ello se suma la comunicación que es un campo importante del liderazgo, esta comunicación que es utilizado por el líder influye en el comportamiento y desempeño de los empleados con su perfectibilidad, sin embargo, la escaza comunicación para nada favorece al líder. Otro aspecto a tener en cuenta es el poder y la aceptación de los dirigidos que son dos puntos muy notorios en toda organización, por lo que el líder optara por un estilo autoritario o de participación para lograr que los trabajadores cumplan con sus tareas. Al respecto Chiavenato (2009) menciona, que “…los lideres transformacionales emplean tácticas que producen altos niveles identificación e interiorización, así como mejor desempeño…” (p. 363).

En el lado educativo los centros educativos de estudio pertenecientes a las provincias de Huancayo, San Martín de Pangoa y Junín y porque no decirlo de todas las instituciones de Educación Básica Regular a nivel nacional, siempre han estado representados por directivos, que eran y son los líderes, estos líderes se formaron en la práctica en sus inicios, porque no hubo, tampoco existía una institución superior que los forme para ejercer el cargo de director o directora.

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Los mencionados profesionales conducen las instituciones educativas con una gestión educativa muy aceptada en su mayoría producto de las capacitaciones y actualizaciones realizadas a través de convenios por el Ministerio de Educación (Minedu) y por la motivación de seguir estudios de posgrado en las universidades públicas y privadas.

Corresponde entonces al liderazgo directivo, mejorar los desempeños directivos y docentes, mejorar los aprendizajes de los estudiantes, revertir la problemática educativa en las instituciones es una obligación imperativa que propone el país, mediante las instancias del Ministerio de Educación, como parte de la política educativa del sistema neoliberal capitalista. Monitorear o supervisar el trabajo de los docentes desde las aulas para lograr buenos aprendizajes en los estudiantes es una tarea crucial en el equipo directivo, ahora con un nuevo Currículo Nacional aprobado con la Resolución Ministerial N° 281-2016- MINEDU, que contiene básicamente Perfil de egreso, enfoques transversales, competencias, capacidades desempeños y estándares de aprendizaje por ciclos de los estudiantes.

Liderar no es una tarea fácil, pero tampoco imposible, frente a la incertidumbre y los grandes desafíos que toca enfrentar a la sociedad, o como plantea Covey (2008) Este mundo cambiante en el que habitamos requiere de un liderazgo efectivo como un factor crítico de todas las situaciones de la vida ya sean independiente o interdependiente. Los problemas que viven las instituciones, vacíos en el liderazgo de directivos, poca preparación de algunos docentes, el enfrentamiento entre ellos por el celo profesional o el roce desagradable con padres de familia, con las autoridades municipales o comunales, que poco o nada hicieron en el ejercicio de su cargo por la educación, es cuando se tiene que despegar las buenas prácticas del liderazgo transformacional, o cuando la barcaza se está hundiendo en alta mar, tal como hace referencia Drucker (1997) no se convocará en ese momento a una reunión o conferencia de la tripulación, sino habrá alguien que dará órdenes “Basta de vacilaciones; manos a la obra” (p.73) es finalmente la posición optada por el líder para salir de ese naufragio.

Enfrentar un sistema neoliberal de dominio y presión de índole material y psicológica y en condiciones infrahumanas en el tema de infraestructura, nutrición, alimentación y otros, es preocupante, por lo mismo Bunge (1989)

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decía: El estudiante en ayunas poco aprende o no aprende bien o un maestro controlado por la censura no se atreve a buscar la verdad ni tampoco a enseñarla.

Es cuando tiene que renacer un liderazgo transformacional motivado a hacer las cosas correctas, en lo que decían Peter Drucker y Warren Bennis, citado por Covey (2008) “administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas” (p.61). Indudablemente desde una conciencia verdadera o como mencionara Sócrates citado por Fischman “la buena conciencia es la mejor almohada para dormir”. (p.29).

También es necesario recordar a los directivos y quienes ejercen las practicas docentes la gran responsabilidad de cambiar las organizaciones bajo un pensamiento filosófico de avanzada, o recordar al insigne Platón citado por Euken (1890) que decía: “el hombre que no arriesga por sus ideas, o no valen sus ideas o no vale el hombre”. Transformar las instituciones educativas, no solo debe quedar en el sueño, sino en ponerse a trabajar en función a la visión y metas planteadas, transformar la escuela desde la posición o cargo en la escuela, o bien como director o como maestro de aula u otra responsabilidad que se le asigne, al respecto, Chiavenato (2004) “…, el poder legal se acepta socialmente”. (p.105), utilizar el puesto para conocer a los docentes, para ser un comunicador y practicar una escucha activa, hacer que sus dirigidos vivan la problemática institucional, motivándolos a través de la crítica, reflexión enseñándoles a solucionar dichos problemas con ideas innovadoras, imbuidos en lograr metas y desafíos acompañados de una ética y moral aquello que Bass denomina la influencia idealizada.

1.2.1. Dimensiones del liderazgo transformacional

Bass y Avolio citado por Lussier y Achua (2011) plantearon las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional:

a. Consideración individual

Los líderes transformacionales, asumen el papel de mentor o sea de guías de sus seguidores, también trata a sus seguidores como individuos y orienta acorde a sus necesidades y preocupaciones de los mismos. Se incluyen el cuidado de las relaciones interpersonales, la empatía, la generosidad y en suma dotar de competencias para promover retos y

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oportunidades para la organización. En el campo educativo el director o directora atiende a las necesidades y preocupaciones de sus los docentes, participando como un guía. El equipo directivo es empático, es en todo momento solidario y promueve una comunicación horizontal, democrático y más participativo, reconoce el aporte poco o mucho de sus docentes, el líder en la escuela ayuda a su personal docente a desarrollarse como persona y como profesional, puesto que ve en ellos las aspiraciones personales y motivacionales para cumplir tareas más allá de sus deberes.

b. Estimulación intelectual

Aquí se describe el tipo de pensamiento creativo de todo líder, lo que incita a sus discípulos a plantear nuevas o novedosas soluciones a los problemas viejos o conocidos. El líder inspira a sus seguidores al uso del pensamiento crítico y reflexivo, incentiva a innovar, a crear nuevas ideas y plantear alternativas de solución frente a situaciones de conflictos organizacionales. Esta dimensión ayuda a los demás a hacer un examen de conciencia para asumir con responsabilidad un sinfín de tareas educativas, también conlleva a estar preparados para la adversidad con soluciones más innovadoras frente a la diversidad de problemas. De manera que los directivos concientizan a cerca de los problemas más acuciantes de la institución, y los insta a resolver creativamente a través de la práctica del cuestionamiento, reflexión sobre situaciones desafiantes que requieren soluciones coherentes en el desarrollo educativo.

c. Motivación Inspiracional

Se dice que en esta dimensión el líder tiene la capacidad de motivar a sus seguidores para arribar a buenos desempeños, infundiendo esfuerzos para alcanzar fines y metas propuestos. Al respecto Bass y Avolio citado por Lussier y Achua (2011) “… la inspiración describe la forma en que el líder comunica de manera apasionada una meta o situación idealista futuras que sea una mejor opción para el estado de las cosas y que pueda ser compartida…” (p. 350). El director es el que modifica las emociones, el que persuade a la plana de docentes, motiva a mejorar el trabajo docente desde las aulas, en el entorno educativo, los maestros y maestras comparten la visión y misión institucional, se construye el Proyecto Educativo Institucional, se traza el camino de la eficiencia de todos los integrantes, para conseguir

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el cambio y poseer una buena imagen institucional, esa tarea corresponde al líder transformador.

d. Influencia idealizada

A esta dimensión corresponde el liderazgo carismático como un factor muy importante para el proceso de transformación de las personas, puesto que estos guías carismáticos cuentan con habilidades para desarrollar poderes simbólicos que influirá en los demás y por lo tanto al idealizar a su líder sienten y mantienen un apego emocional. El líder se identifica con sus seguidores y pone de manifiesto excelentes niveles de comportamiento moral y ético. El líder es el modelo y ejemplo a seguir en la escuela, por ejemplo, es el primero en llegar a su centro de trabajo y el ultimo en retirarse.

El director o directora brinda ayuda a sus docentes cuando lo necesitan, monitorea el trabajo docente, dialoga sobre sus logros y dificultades y siempre otorga oportunidades de mejora, a través de una comunicación asertiva y edificante con la finalidad de influir en la vida de sus dirigidos, al respecto, Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004) en su prefacio manifiesta “…

Lo que hagan como gerentes y líderes no solamente moldeará las contribuciones de las instituciones de la sociedad sino que fundamentalmente influirá en muchas vidas alrededor del globo”.

1.2.2. Características personales del líder transformacional

Otilia Bracho y Jesús García siguiendo la teoría de Bernard Bass y Avolio (2006) mencionan que:

“los lideres transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfecha sus necesidades vitales existenciales, tales como la seguridad y la salud; así como las relaciones, que incluye el amor y la filiación” (p.168).

Dicho de otra manera, el liderazgo del tipo transformacional de los directivos, debe tener un horizonte, un camino a seguir con cambios sustanciales en el quehacer educativo, hacer que sus dirigidos trabajen motivados, a seguir aprendiendo en cada momento, dejar las cuestiones personales y sumarse a los intereses colectivos de la institución; aunque las necesidades vitales sean precarias y la salud quebrantable siempre debe primar el amor y filiación entre

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los docentes, director-docentes y sociedad educativa. Es el momento de cambiar el panorama de nuestras escuelas para enfrentar la vida escolar, la vida en sociedad, frente a grandes cambios y desafíos que nos ofrece la posmodernidad, por lo mismo que consideran las siguientes características:

a) Carisma

Los líderes carismáticos son aquellos que en todo momento tienen y viven motivados, imbuidos de emociones positivas, son quienes son modelo y ejemplo. Para ello, se debe tener ciertas cualidades que les permitan ser respetados, admirados y transformarse en profesionales que siembren esperanza firme en el grupo rodeado de una buena conducta ética y moral.

b) Creatividad

Son líderes que demuestran las habilidades para asumir riesgos y desafíos e invita a los otros a que se unan al grupo contribuyendo con innovadores pensamientos. Estos adalides promueven e incentivan el mundo de la creación en sus discípulos, para un buen desempeño de manera libre. El equipo directivo concede demasiada importancia al saber hacer apoyados por el aprender a aprender, haciendo frente de manera solvente a situaciones inciertas, descubriendo y acertando las mejores maneras de hacer su trabajo.

c) Interactividad

El guía imbuido de un liderazgo transformacional tiene la capacidad de interactuar con los demás para el buen funcionamiento del equipo, es un buen estratega para generar sinergia en el grupo. Esa relación interactiva de líder-seguidores es constante con la finalidad de desarrollar el aspecto personal y profesional de las personas, así mismo implicarles en el uso de tecnologías nuevas a su trabajo.

d) Visión

Es lo que se quiere ser en un futuro muy próximo, lo que quiere decir que el equipo directivo debe hacer conocer a todos sus miembros la visión de la organización de tal manera que, esta visión sea un encanto y estimule a los seguidores. Los líderes motivan a los trabajadores para que alcancen de manera positiva la visión de la institución. Así se entiende la importancia

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de crear un intenso sentido de propósito para hacer que los demás muestren una participación dinámica, activa con proyección a una visión futurista, apoyados por las habilidades de comunicación, haciéndolas potenciales para conseguir en sus docentes esfuerzos denodados en el cumplimiento de sus funciones o tareas encomendadas.

e) Ética

Señala que el líder ético es un directivo con principios y convicciones bien definidas, extraordinario, caracterizado por mostrar altos estándares morales y éticos. El líder con cualidades transformacionales asume y respeta las normas establecidas por la institución, no por imposición o mandato de la superioridad, sino por su propia voluntad como directivo, así lo exige el cargo o la responsabilidad asumida. De la misma forma que un directivo debe ser honesto, transparente, respetuoso de los derechos de los demas, circunscribir su gestión en el marco de los valores morales que exige la sociedad.

f) Orientación a las personas

Significa que el líder directivo debe estar puesto la mirada fija a los requerimientos materiales y espirituales de cada trabajador, procediendo como un orientador y mentor preocupado por sus necesidades e inquietudes de sus subordinados en la organización o tácitamente en la escuela.

1.2.3. Elementos fundamentales del liderazgo

Revisando la literatura de Paul J. Meyer y Randy Slechta, plantean tres elementos fundamentales en todo líder: La integridad, lo servicial y lo administrativo, a mi entender es pertinente considerarlo, toda vez que lo mismo sucede o debería pasarle en los directivos de las instituciones educativas. Lo que busca un directivo es confianza, compromiso y lealtad de parte de sus docentes, pero antes estas cualidades deberían encontrase en los directivos líderes, al respecto, Meyer y Slechta (2003) manifiesta:

“Saben que la integridad crea el efecto de confianza, que un corazón servicial genera compromiso para el líder y para la organización, y que la posición del administrador asegura que los miembros del equipo desarrollen todo su potencial, lo cual brinda lealtad” (p. 30).

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Un directivo no puede pedir a sus seguidores algo que el mismo no tiene, mucho menos que lo demuestre en la práctica. El líder directivo es el modelo y ejemplo para los demás, si ingresa primero al centro de trabajo será el último en abandonarla, si la tarea es compleja y perniciosa asumirla con bizarría y perseverancia.

a. La integridad

La vida personal de los lideres está marcado por una integridad para lograr metas importantes, son equilibrados y bien desarrolladas, a decir que en todo momento ellos hacen, antes que dicen lo que se debe hacer. La integridad proporciona consistencia en lo que se piensa y lo que se hace, además debería existir una coherencia en lo que se dice y lo que se hace.

Si digo que soy director puntual en mi trabajo, demostrare a través de mis actos la puntualidad. En la vida diaria de la escuela o en la actividad educativa sucede que algunos directores son críticos, cuestionadores hacia su personal, se la pasan el día o las horas en esa tarea. Por lo mismo que la integridad del líder debe estar asociado a la gestión del talento humano vinculado a la naturaleza material y a la naturaleza psicológica, dicho en otras palabras, como vive el docente y cuál es su pensamiento con respecto al trabajo. La integridad corresponde a la capacidad del líder para asegurar, aceptar y comprender la responsabilidad para con los demás.

b. Un corazón servicial

Todo hombre, todo líder debe llevar consigo una vocación de servicio, sino vives para servir, no sirves para vivir. De repente esta frase parece muy dura e inaceptable, que muchos no lo van a compartir otros sí; para aquellos que se encuentran en la senda del liderazgo el servir a los demás es una virtud personal y necesaria para guiar las organizaciones. Puede ser que los lideres carentes de un corazón servicial cosechen éxitos por un tiempo, pero pronto se encontraran desilusionados porque nunca brindaron, servicio, ayuda en el trabajo al equipo que lo necesitaba.

Un éxito duradero y el logro de metas, requiere de un corazón servicial como esencia y valor, por lo mismo que ayudará a construir un liderazgo sólido y efectivo en las escuelas. Al respecto, Heifetz, Grashow y Linski (2012) nos recuerda y dice: “… verá lo que bloquea a las personas a quien

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desea liderar no es la cabeza, sino el corazón…” (p. 331). Efectivamente la afectividad hacia los demás es muy importante y si los directivos líderes de las instituciones educativas no abren sus corazones, es mentira que los demás puedan abrirlos.

c. La administración

Los autores plantean que la verdadera administración reconoce el potencial humano como el activo más importante de la organización, lo que quiere decir que las personas están en primer lugar. También es necesario conocer lo que se dijo en la descripción del elemento integridad: La naturaleza material y la naturaleza psicológica, no se puede administrar lo que no conocemos, al respecto, Cuesta (2010) manifiesta que “se deberá conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia, familia condiciones de vivienda y vida material en general. Además, hay que conocer cuáles son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados.” (p. 40).

Lo vertido significaría una mejor gestión de las instituciones u organizaciones, además cuando las necesidades de los miembros del equipo están adelante, antes que las necesidades o intereses personales del líder, la administración se vuelve exitosa, en tanto los subordinados se sienten más queridos, más apreciados y hace que su contribución sea lo máximo para la organización.

De los elementos fundamentales del liderazgo, explicados se contrasta con el liderazgo transformacional del Director y el desempeño docente, marcado por una virtud propio de profesionales de la educación, con capacidades y competencias para del ejercicio del cargo, con vocación de servicio, bajo el slogan dar antes que pedir, camino a una administración exitosa con metas y propósitos alcanzables, imbuidos de una alta disciplina y responsabilidad en el cumplimiento de las funciones de directivos y docentes.

1.2.4. Teoría de desempeño docente

Según Daft (2011), el buen desempeño en el mundo empresarial está dado por la eficiencia, “que se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organización. Se basa en cantidad de materias primas,