UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ - UNCP

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ. FACULTAD DE CONTABILIDAD. TESIS: “EL BALANCED SCORECAD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Y FINANCIERA EN LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GOLOSINAS EN LA CIUDAD DE HUANCAYO”. PRESENTADO POR Bach. PANTOJA INGARUCA, Jaire Yadyra Bach. VELASQUEZ QUISPE, Micaela PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PÚBLICO HUANCAYO – PERÚ 2011. (2) ASESORA: C.P.C.C. SONIA AMPARO HUAMAN DE SANTANA. (3) A mis padres: Edgar y Bertha; que gracias a su apoyo y dedicación llegué a la culminación de mi carrera profesional. Jaire.. A Dios, por permitirme gozar de su luz divina por sobre todas las cosas de mi vida. Y a mis padres: Edmundo y Juliana; por su apoyo y dedicación. Micaela. (4) ÍNDICE DEDICATORIA RESUMEN. 1. INTRODUCCIÓN. 2 CAPÍTULO I GENERALIDADES. 1.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO. 4. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 5. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 6. 1.3.1. PROBLEMA GENERAL. 6. 1.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS. 6. 1.4. OBJETIVOS. 7. 1.4.1. OBJETIVO GENERAL. 7. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 7. 1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. 7. 1.5.1. JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA. 7. 1.5.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL. 7. 1.5.3. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA. 7. 1.5.4. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA. 8. 1.6. MARCO TEÓRICO. 8. 1.6.1. BALANCED SCORECARD. 8. 1.6.1.1. Perspectiva financiera. 9. 1.6.1.2. Perspectiva de clientes. 9. 1.6.1.3. Perspectiva de procesos internos. 10. 1.6.1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 10. 1.6.2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. 11. 1.6.3. LAS EMPRESAS. 14. 1.6.3.1. Definición de Empresa, Según Diversos Autores. 14. 1.6.3.2. Análisis Estructural de la Definición de Empresa. 15. 1.6.3.3. Tipos de empresa. 16. 1.6.3.3.1.Tipos de Empresa Clasificados Según Diversos Criterios 1.6.3.4. Tipos de Empresa en Economías de Mercado. 16 19. 1.7. MARCO CONCEPTUAL. 21. 1.8. HIPÓTESIS. 23. 1.8.1. HIPÓTESIS GENERAL. 23. (5) 1.8.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS. 24. 1.8.3. DETERMINACIÓN DE VARIABLES. 24. 1.9. DISEÑO METODOLÓGICO. 25. 1.9.1. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN. 25. 1.9.2. TÉCNICAS DE ANÁLISIS. 25. 1.9.3. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS. 26 CAPÍTULO II. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Y EL BALANCED SCORECARD = CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2.1. DIMENSIÓN SOCIAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN. 27. 2.2. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL 2.3. INTERÉS Y NECESIDAD DE INDICADORES. 28 32. 2.3.1. INTERÉS Y NECESIDAD DE INDICADORES FINANCIEROS. 32. 2.3.2. INTERÉS Y NECESIDAD DE INDICADORES NO FINANCIEROS. 33. 2.3.3. INTEGRACIÓN DE INDICADORES O MEDIDAS. 34. 2.3.4. INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES. 37. 2.4. BALANCED SCORECARD. 40. 2.4.1. DEFINICIÓN DE BALANCED SCORECARD. 41. 2.4.2. ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD. 43. 2.4.2.1. Misión, visión y valores. 43. 2.4.2.2. Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos. 43. 2.4.2.3. Propuesta de valor al cliente. 50. 2.4.2.4. Indicadores y metas. 51. 2.4.2.5. Responsabilidades y recursos. 54. 2.5. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 54. 2.6. MODELO DE NEGOCIO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 55. 2.6.1. MODELOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2.7. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD. 56 56. 2.7.1. PERSPECTIVA FINANCIERA. 59. 2.7.2. PERSPECTIVA CLIENTE. 60. 2.7.3. PERSPECTIVA PROCESOS. 62. 2.7.4. PERSPECTIVA, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. 64. 2.8. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. 69. 2.8.1. CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA. 70. 2.8.2. PROPÓSITOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. 71. (6) 2.8.3. CARACTERÍSTICAS DE UN PLANEAMIENTO. 71. 2.8.4. CONTENIDO DEL PLAN ESTRATÉGICO. 71. 2.8.5. INTUICIÓN O PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. 71. 2.8.6. BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. 72. 2.9. BALANCED SCORECARD DEFINE LA AGENDA ESTRATEGICA. 73. 2.10. CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD. 77. 2.10.1. VISIÓN. 78. 2.10.2. MISIÓN. 79. 2.10.3. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE ELABORACIÓN. 84. 2.10.3.1. Desarrollo de la Estrategia. 87. 2.10.3.2. Sistemas de Control de Gestión. 87. 2.10.3.3. Sistemas y Desarrollo de la Tecnología de la Información. 88. 2.10.4. DE LA VISIÓN AL PLAN DE ACCIÓN. 88. 2.10.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA EL PROGRAMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 90. 2.10.6. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES. 90. 2.10.6.1. Ejemplos de indicadores 2.10.7. PARTICIPANTES 2.11. FASES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD. 91 93 94. 2.11.1. PASO 1. DEFINIR EL SECTOR, DESCRIBIR SU DESARROLLO Y EL PAPEL DE LA EMPRESA. 96. 2.11.2. PASO 2. ESTABLECER / CONFIRMAR LA VISIÓN DE LA EMPRESA. 98. 2.11.3. PASO 3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS. 100. 2.11.4. PASO 4. DESGLOSAR LA VISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y FORMULAR METAS ESTRATÉGICAS GENERALES. 101. 2.11.5. PASO 5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO. 101. 2.11.6. PASO 6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS Y EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO. 102. 2.11.7. PASO 7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO GLOBAL. 104. 2.11.8. PASO 8. DESGLOSE DEL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD ORGANIZATIVA. 105. 2.11.9. PASO 9. FORMULAR METAS. 106. 2.11.10. PASO 10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN. 106. 2.11.11. PASO 11. IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO. 107. 2.12. PROCESO DE DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD. 108. (7) CAPÍTULO III EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GOLOSINAS DE LA CIUDAD DE HUANCAYO 3.1. PROBLEMÁTICA DEL SECTOR. 112. 3.1.1. PROBLEMÁTICA, DESEMPLEO. 112. 3.1.2. PROBLEMÁTICA, INFORMALIDAD. 113. 3.2. AMBIENTE INTERNO DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DE DISTRIBUCIÓN DE GOLOSINAS EN LA CIUDAD DE HUANCAYO 3.2.1. COMPONENTE ORGANIZACIONAL. 114 114. 3.2.1.1. Descripción de funciones. 116. 3.2.2. COMPONENTE PERSONAL. 117. 3.2.2.1. Funciones del gerente general. 117. 3.2.2.2. El papel de la fuerza de ventas. 118. 3.2.3. COMPONENTE COMERCIALIZACIÓN Act3.2.3.1. Orientación al mercado 3.2.3.2. Segmentación del mercado. 119 119 119. 3.2.3.2.1. Territorio. 120. 3.2.3.2.2. Producto. 120. 3.2.3.2.3. Tareas. 120. 3.2.3.2.4. Mercado meta. 121. 3.2.3.3. Sistemas de información. 121. 3.2.3.4. La comunicación. 122. 3.2.3.5. La persuasión. 123. 3.2.3.6. La comunicación no verbal. 123. 3.2.4. PRODUCTOS. 124. 3.2.4.1. Catálogo de productos. 124. 3.2.4.2. Tipo de productos. 126. 3.2.4.3. Ciclo de Vida del Producto. 127. 3.2.4.4. Determinación del Precio de Venta. 127. 3.2.4.5. Distribución. 128. 3.2.4.5.1. Canales de Distribución. 128. 3.2.4.5.2. Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución y los Productores. 129. 3.2.4.6. Infraestructura. 130. 3.2.4.7. Abastecimiento. 131. 3.2.4.7.1. Adquisición. 131. 3.2.4.7.2. Realización de pedidos. 131. (8) 3.2.4.7.3. Catalogación. 132. 3.2.4.7.4. Almacenamiento. 133. 3.2.4.7.5. Recepción. 133. 3.2.5. COMPONENTE FINANCIERO 3.2.5.1. Análisis de los Estados Financieros. 135 137. 3.2.5.1.1. Balance General. 137. 3.2.5.1.2. Estado de Resultados. 140. 3.2.5.2. Análisis situación financiera. 143. 3.2.5.2.1. Ratios de Liquidez. 143. 3.2.5.2.2. Ratios de solvencia. 144. 3.2.5.3. Análisis situación económica 3.2.5.3.1. Rentabilidad de las Ventas. 144. 3.2.5.3.2. Rentabilidad de los Capitales Propios. 144. 3.2.5.3.3. Rentabilidad de la Inversión. 145. 3.2.5.4. Política de inversión, endeudamiento y financiamiento. 3.3.. 144. 145. 3.2.5.4.1. Inversión. 146. 3.2.5.4.2. Endeudamiento. 146. 3.2.5.4.3. Financiamiento. 146. AMBIENTE OPERATIVO Y EXTERNO DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DE DISTRIBUCIÓN DE GOLOSINAS EN LA CIUDAD DE HUANCAYO. 3.3.1. AMBIENTE OPERATIVO 3.3.1.1. Componente proveedor 3.3.1.1.1. Principales proveedores. 148 148 149 149. 3.3.1.2. Componente competitivo. 150. 3.3.1.2.1. Competencia externa. 151. 3.3.1.2.1.1. Variables de competencia 3.3.1.3. Componente clientela 3.3.1.3.1. Tipos de clientes – Clasificación General. 151 152 152. 3.3.1.3.1.1. Clientes Actuales. 152. 3.3.1.3.1.2. Clientes Potenciales. 152. 3.3.1.3.2. Tipos de clientes – Clasificación Específica 3.3.2. AMBIENTE EXTERNO 3.3.2.1. Componente económico. 153 156 156. 3.3.2.1.1. Capital. 156. 3.3.2.1.2. Trabajo. 156. 3.3.2.1.3. Niveles de precios. 157. 3.3.2.1.4. Políticas fiscales y tributarias. 157. 3.3.2.2. Componente Tecnológico. 161. (9) 3.3.2.2.1. Categorías del cambio tecnológico. 161. 3.3.2.3. Componente Socio – Cultural. 162. 3.3.2.4. Componente Político – Jurídico. 165. 3.3.2.4.1. Ambiente político. 165. 3.3.2.4.2. Ambiente legal. 166. 3.3.2.5. Componente Ético. 166. 3.3.2.6. Instituciones de promoción y fomento de Empresas. 167. 3.3.2.6.1. El Estado. 168. 3.3.2.6.2. Otros Organismos. 168 CAPÍTULO IV. BALANCED SCORECARD – FORMULACIÓN, IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GOLOSINAS EN LA CIUDAD DE HUANCAYO 4.1. EL BALANCED SCORECARD Y LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE GOLOSINAS 4.1.1. PROPÓSITOS DEL BALANCED SCORECARD 4.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD. 172 172 174. 4.2.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. 174. 4.2.2. PERSPECTIVAS, ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS. 174. 4.2.3. PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE. 175. 4.2.4. INDICADORES Y SUS METAS. 175. 4.3. LOS BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD 4.3.1. ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL. 176 178. 4.3.1.1. Formulación de Estrategias a Nivel Empresarial. 178. 4.3.1.2. Implementación de la Estrategia Empresarial. 178. 4.3.2. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL 4.3.2.1. Formulación de Estrategias a Nivel Funcional. 179 179. 4.3.3. ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO. 181. 4.4. APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD. 181. 4.4.1. DISEÑO Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 4.4.1.1. Estructura organizativa simple. 182 182. 4.4.2. MISIÓN DEL EMPRESARIO DE LA DISTRIBUIDORA JOCAMAR S.R.L.. 183. 4.4.3. ADMINISTRACIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. 185. 4.5. SIMULACIÓN DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS EN EL TABLERO DE COMANDO. 185. 4.5.1. METODOLOGÍA DE CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS. 186. 4.5.1.1. Formulación de la Visión, Misión, Valores y Objetivos. 186. (10) 4.5.1.2. Mapa Estratégico. 188. 4.5.1.3. Tablero de Comando. 189. 4.5.2. VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS. 198. 4.5.2.1. Metodología de Validacizón de Hipótesis. 199. CONCLUSIONES. 218. RECOMENDACIONES. 220. BIBLIOGRAFÍA. 222. DIRECCIONES ELECTRÓNICAS. 224. ANEXO. 225. (11) RESUMEN ElBALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, fuedesarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. Surgió inicialmente, como un sistema demedición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular delsistema de gestión estratégica. Además, ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto los hace más eficacespara la gestión de la organización. El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progresoactual y orientar la marcha de la empresa, convirtiendo la visión en acción, por medio de un conjuntocoherente de indicadores a través de los cuales es posible monitorear el negocio en conjunto; integrando tanto el aspecto gerencialestratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas. Así mismo, es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores, involucrando al personal, administradores, y proveedores, complementa losindicadores financieros y no financieros, logrando un balance en la organización, al mismotiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo sumisión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia. El presente trabajo de investigación tiene como objetivo demostrar que el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera al no ser utilizado es aplicable en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo; permitiendo definir e implementar estrategias de formación y crecimiento.. 1. (12) INTRODUCCIÓN La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, quienes en condiciones de un mercado cada vez más competitivo; enmarcado dentro de un contexto recesivo están obligadas a llegar al cliente cada vez más exigente. Lo que las ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.. Las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo no escapan de esta realidad, y van sintiendo la necesidad de realizar actividades adecuadas para permanecer en el mercado. Es así que deben orientarse hacia una visión sistemática del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, lo que conlleva a la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios.. Es así que surge el esquema conocido como Balanced Scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica, Financiera y la Evaluación del Desempeño del Negocio, que plantea indicadores desde 4 perspectivas distintas. La perspectiva financiera, que es el objetivo primario de las empresas, a la cual le agrega la perspectiva del cliente, es decir cómo hacemos para alcanzar esos objetivos financieros trabajando sobre los clientes, la perspectiva de los procesos internos que indica cómo debemos modificarlos para cumplir con los objetivos de la perspectiva del cliente, además de los propios procesos para reducir gastos, y la perspectiva de formación y crecimiento, que son las habilidades que tenemos que desarrollar para poder cumplir con los objetivos de las otras perspectivas.. Para cumplir con el objetivo del trabajo de investigación; éste ha sido elaborado considerando cuatro capítulos: En el primer capítulo se da a conocer el planteamiento y fundamentación del problema; en la que se exponen los problemas específicos, la importancia de la investigación, el objetivo central como los específicos y por supuesto la hipótesis del trabajo.. El segundo capítulo sirve como marco teórico de referencia, el enfoque del Balanced Scorecard, el cual interrelaciona las distintas perspectivas que permiten que al definir estrategias de formación y crecimiento, estas sirvan para definir las líneas de actuación desde la perspectiva interna de los procesos.. En el tercer capítulo se tiene el diagnóstico del ambiente interno, externo y operativo de las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo. Se analizó la problemática de las mismas, que tienen escasos recursos, que todo depende de muy pocas personas, que esas mismas personas son las que tienen que cambiar y, a la vez, generar cambios.. 2. (13) En el capítulo final se toman en cuenta consideraciones especiales para demostrar que el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera al no ser utilizado es aplicable en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo; permitiendo definir e implementar estrategias de formación y crecimiento. Así mismo, se evalúan los indicadores de medición y de gestión que permiten el logro de los objetivos de la empresa y con los cuales se valida la hipótesis formulada.. Las alumnas.. 3. (14) CAPÍTULO I GENERALIDADES 1.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO Al efectuar la revisión de trabajos de investigación hemos tratado de buscar datos en las fuentes de más alta credibilidad realizados por investigadores acuciosos en el tema de las empresas. Estos estudios podrían servir de guía para una adecuada gestión estratégica y financiera en las empresas distribuidoras de golosinas.. Las empresas participan en el proceso productivo nacional realizando un conjunto de actividades heterogéneas. Sin embargo, destacan por su presencia, los pequeños establecimientos de la actividad terciaría por requerir de bajo nivel de inversión y su facilidad para adaptarse a cambios de giro. Es así que el comercio y los servicios destacan como las actividades más importantes desarrolladas por los establecimientos de las empresas, en efecto 66.1% se dedican al comercio y reparación de vehículos y efectos personales, 9.5% de establecimientos se dedican a la actividad de restaurantes y hoteles en tanto que sólo 10.8% se dedican a la industria manufacturera de pequeña escala.. Ante perspectivas como la mayor exigencia de los consumidores, la especialización de los mercados, el dinamismo de la sociedad o el desarrollo de innovaciones tecnológicas cada vez más asequibles, las empresas se encuentran por definición más próximas a sus clientes, lo que les facilita el mejor conocimiento, o más rápido, de las necesidades a satisfacer en el mercado y sus modificaciones fundamentales.. 4. (15) 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el contexto general del desarrollo empresarial y comercial, las empresas constituyen organizaciones económicas, donde se combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios que una sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierten en el eje de la producción y en parte importante de la economía regional.. Analizando la situación encontrada en las empresas, el investigador Isac Espinoza Montes1realiza un análisis de la comercialización: “La comercialización está ligada a los programas de financiamiento para intentar distribuir recursos financieros necesarios que permitan el ingreso de los productos de los empresarios a mercados más amplios, así como el de mejorar su poder de negociación frente a sus competidores”. Es así que éstas han venido considerando como su único objetivo la obtención y maximización del beneficio. A pesar que actualmente se defiende la existencia de un conjunto de objetivos como consecuencia de una adecuada gestión estratégica, que permita elevar la productividad del trabajo, mejorar su nivel de competitividad y tener un crecimiento sostenido.. Es por eso que hoy en día se acepta que estas empresas deben alcanzar objetivos que van más allá de la sola obtención de ganancias y así evitar situaciones de crisis como son: la falta de consideración de alternativas, escasa o nula planificación estratégica y financiera, inadecuada estructura de fondos, etc. Saúl Astuñaupa Flores y Ricardo Bustamante Aguirre2,indican lo siguiente: “La preocupación estratégica de las empresas debe consistir en adecuar las capacidades internas que atesoran los empresarios, como son los recursos puestos para desarrollar su actividad a las necesidades del entorno. Esto presupone a que los empresarios son capaces de darse cuenta de los cambios o tendencias que se están produciendo en el mercado y que pueden estar preparados con los recursos y capacidades que poseen para obtener una relación satisfactoria”. Sin embargo, la mayoría de sistemas de medición actuales en las empresas de la ciudad de Huancayo se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocando énfasis en los resultados y en el corto plazo.. Muchos gerentes de empresas se preguntan hoy por hoy si el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica y financiera puede ser utilizado en su empresa, o si por el contrario, la aplicabilidad del concepto queda limitada por el tamaño de la compañía y sólo puede ser implementado en grandes corporaciones. La respuesta a la 1. Isac Espinoza Montes “Estrategias para el desarrollo de las Micro y Pequeñas Empresas” Saúl Astuñaupa Flores y Ricardo Bustamante “Estrategias Promocionales para lograr el desarrollo de las PYMEs” (2000) pp. 31-33 2. 5. (16) pregunta es completamente afirmativa, es decir, el Balanced Scorecard sí puede implantarse sin restricción alguna en todas las empresas.. Cabe destacar que es imprescindible la existencia de una estrategia empresarial específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a través de la metodología y los indicadores del Balanced Scorecard. Y esa es la verdadera cuestión relevante, que la mayoría de las empresas no cuenta con unos objetivos organizacionales y con una estrategia definida para alcanzarlos. No obstante, lo único que se requiere es la voluntad política de los cuadros directivos de las empresas, quienes deberán armar una estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado en el cual éstas se desenvuelven.. En definitiva, el enfoque del Balanced Scorecard lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De hecho, el Balanced Scorecard ha demostrado ser una poderosa herramienta de gestión para encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial y tales actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo se define el cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios del BSC. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.3.1. PROBLEMA GENERAL ¿De qué manera el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera permite definir estrategias de formación y crecimiento en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo? 1.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS ¿Cómo el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera facilita la medición y el uso adecuado de indicadores de gestión en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo?. ¿Cuáles son las iniciativas de recursos humanos y tecnologías de información que se deben llevar a cabo al incorporar el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo?. 6. (17) 1.4. OBJETIVOS 1.4.1. OBJETIVO GENERAL Demostrar que el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera permite definir estrategias de formación y crecimiento en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Determinar que el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera facilita la medición y el uso adecuado de indicadores de gestión en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo. Identificar las iniciativas de recursos humanos y tecnologías de información que se deben llevar a cabo al incorporar el Balance Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo. 1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.5.1. JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA En la presente investigación se da al cumplimiento:  Ley Universitaria (Ley Nº 23733), y el estatuto de la Universidad Nacional Del Centro Del Perú.  Reglamento de grados y títulos de la Facultad De Contabilidad de la UNCP.  Por otro lado la investigación realizada muestra los lineamientos, requerimientos y compromisos que debe involucrar a cada una de las personas de la organización de forma que contribuyan al éxito de estrategias. 1.5.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL El presente proyecto de investigación tiene relevancia social porque las empresas cumplen un papel importante como generador de empleo en el país y está demostrado que es uno de los estratos en donde la generación del empleo se realiza con una baja inversión y con una mayor dinámica, en un mediano y largo plazo. Al implementar en las empresas el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera; éstas se lograrán desarrollar con mayor amplitud. 1.5.3. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA La relevancia del presente trabajo de investigación es de índole económico. Pues, desde una perspectiva financiera busca la creación del valor con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio; reflejando la capacidad de la empresa de capitalizar los logros y convertirlos en ganancias.. 7. (18) 1.5.4. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA La finalidad del proyecto de investigación tiene relevancia práctica, porque el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera está enfocado y diseñado especialmente para las empresas distribuidoras de golosinas de la ciudad de Huancayo a fin de crearles ventajas competitivas y rentables. 1.6. MARCO TEÓRICO 1.6.1. BALANCED SCORECARD Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo. sistema. de. gestión. estratégico. denominado. "Balanced. Scorecard",. originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan& Norton. Al inicio se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.. El Balanced Scorecard llamado también Cuadro de Mando Integral, traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.. El cuadro de mando integral es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Existen cuatro elementos principales en este modelo: Elaborar, comunicar, controlar e implementar la estrategia. ELABORAR. LIDERAZGO BALANCED. COMUNICAR. ESTRATEGIA. IMPLEMENTAR. SCORECARD. EJECUTIVO CONTROLAR Fuente: Grupo Internacional de Consultoría GIC. 8. (19) El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.. Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para cada perspectiva clave. 1.6.1.1. Perspectiva financiera Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.. RENTABILIDAD. Perspectiva Financiera Fuente: Elaboración Propia. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de crecimiento y mantenimiento del negocio. 1.6.1.2. Perspectiva de clientes Como ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva Financiera. Perspectiva del Cliente. RENTABILIDAD. Atributos. Relación. Marca. Fuente: Elaboración Propia. 9. (20) En la perspectiva del cliente se colocan aquellos objetivos de mejora que queremos alcanzar desde el punto de vista de este: mejor calidad, precio más competitivo, mejor relación con el cliente, reforzar la marca, etc. es decir las percepciones que pretendemos cambiar. 1.6.1.3. Perspectiva de procesos internos En esta perspectiva se identifican cuáles son los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos internos claves de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Perspectiva Financiera. Perspectiva del Cliente. Perspectiva de los Procesos Internos. RENTABILIDAD. Atributos. Operaciones. Relación. Gestión de clientes. Marca. Innovación. Fuente: Elaboración Propia. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes. 1.6.1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.. Estas capacidades están fundamentalmente en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. 10. (21) RENTABILIDAD Perspectiva Financiera. Mayor facturación. Perspectiva del Cliente. Calidad. Perspectiva de los Procesos Internos. Motivar y capacitar al personal. Reducción de costos. Nuevos productos. Calidad de productos. Eficiencia. Plazo s. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Exportación. Capacitar a técnicos. Adquirir marcas tecnológicas. Fuente: Elaboración Propia. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. 1.6.2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ¿Qué se entiende por Planeamiento Estratégico? Planeación estratégica es la exploración en busca de dirección para toda la empresa. Esta planeación enfatiza la necesidad e importancia de proponer rutas al desempeño organizacional bajo esquemas de competitividad que superen los esfuerzos y acciones de los otros participantes en el mercado; en este sentido, la modalidad de la planeación establece diferencias significativas con los otros tipos de planes a cargo de los otros niveles administrativos.. La planeación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan al desarrollo. No existen modelos de planeación estratégica, ésta es una técnica para definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias para lograrlos, procesos que se basan en una metodología de participación de ejecutivos en la organización, en la toma de decisiones.. 11. (22) COMPETIDOR Amenaza de ingresos al sector. Poder de negociación de proveedores. PROVEEDORES. COMPETIDORES EN EL SECTOR COMERCIAL. nuevos. COMPRADORES. Poder de negociación de compradores. Amenaza de productos o servicios sustitutos. SUSTITUTOS Fuente: Michael Porter 1987. ¿Cuál es la base del Planeamiento Estratégico? El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas) con relación a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas.. La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del mismo. Esto lo logramos mediante el Planeamiento Táctico o Planes de Actuación por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúa a la vez como medio de control y equilibrio.. En resumen, el Planeamiento Estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso.. 12. (23) La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su misión, visión y estrategia. El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratégico es importante porque: . Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.. . Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.. . Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios.. . Asigna prioridades en el destino de los recursos.. . Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo.. . Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.. El Planeamiento Estratégico es un proceso que en la práctica debe mantener unido al equipo administrativo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles. Así permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea.. El Planeamiento Táctico involucra la implementación de Planes de Actuación ante los escenarios marco-planteados.. Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal; conforme se pone en práctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto de partida, y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se requiere estar preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de dirección cuando las circunstancias lo ameriten.. Finalmente, el establecimiento de la misión de la empresa es el documento más importante para el inicio del Planeamiento Estratégico. La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos: . Nuestro concepto como empresa. . Nuestra naturaleza. 13. (24) . Nuestra razón de existir. . Nuestros clientes potenciales. . Nuestros principios y valores. Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales. 1.6.3. LAS EMPRESAS En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea propia o no) o que piense emprender una, conozca y tenga una idea clara acerca de cuáles son sus características básicas, funciones, objetivos y elementos que la componen. 1.6.3.1. Definición de Empresa, Según Diversos Autores  Ricardo Romero, define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela3”.  Julio García y Cristobal Casanueva, definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o serviciosa cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados4".  Para Simón Andrade, la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios5".  El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad económica de producción, transformación o prestación de servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad".. 3. Ricardo Romero “Marketing”. Julio García y Cristóbal Casanueva “Prácticas de la Gestión Empresarial”. 5 Simón Andrade “Diccionario de Economía”. 4. 14. (25)  El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos". En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, podemos decir que: "La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o a la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio". 1.6.3.2. Análisis Estructural de la Definición de Empresa Los siguientes elementos componen la estructura básica de lo que es una empresa: 1. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica) o un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario). 2. Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo. 3. Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas que conforman la empresa. 4. Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban. 5. Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc. 6. Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo. 7. Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas). 8. Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que la empresa puede realizar una o más de las siguientes actividades:. 15. (26) . Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor económico.. . Transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto terminado.. . Prestar servicios.. 9. Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para éstas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento). En conclusión, la definición de empresa permite "visualizar" a toda empresa como una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales, capacidad financiera y de producción, transformación y/o prestación de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad técnica); cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades y deseos de su mercado meta para la obtención de una utilidad o beneficio. 1.6.3.3. Tipos de empresa Según una clasificación que incluye diversos criterios. Además, cuáles son los tipos de empresa existentes en las economías de mercado. 1.6.3.3.1.Tipos de Empresa Clasificados Según Diversos Criterios Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son los siguientes:  Según el Sector de Actividad: 1. Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc. 2. Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc. 3. Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de. 16. (27) empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.  Según el Tamaño: Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:. 1. Grandes. Empresas:. Se. caracterizan. por. manejar. capitales. y. financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantescon instituciones financieras nacionales e internacionales. 2. Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. 3. Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la quepertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite. 4. Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente.  Según la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En este sentido se clasifican en:. 1. Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas. 2. Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.. 17. (28) 3. Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.  Según el Ámbito de Actividad: Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este sentido las empresas se clasifican en:. 1. Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio. 2. Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un país. 3. Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones. 4. Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de un país o nación. 5. Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país..  Según el Destino de los Beneficios: Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:. 1. Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc. 2. Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo.  Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican en términos generales en:. 18. (29) 1. Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa. 2. Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa. 3. Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa. 4. Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: . Los colectivos con la característica de la responsabilidad ilimitada.. . Los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado.. 5. Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa. 6. Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan. 1.6.3.4. Tipos de Empresa en Economías de Mercado Según Samuelson y Nordhaus, en las economías de mercado se produce una amplia variedad de organizaciones empresariales que van desde las más pequeñas empresas de propiedad individual hasta las gigantescas sociedades anónimas que dominan la vida económica en las economías capitalistas.. Esta amplia variedad de organizaciones empresariales se divide en los siguientes tipos de empresa:. 19. (30)  Empresas de propiedad individual: Por lo general, este tipo de empresa se halla constituida por el profesional, el artesano o el comerciante que opera por su cuenta un despacho, un taller o una tienda; sin embargo, en la actualidad también. se. debe. considerar. a. los. millones. de. teletrabajadores. o. emprendedores en internet que han iniciado y mantienen un negocio en la Red o prestan servicios a través de ella. La empresa individual tiene un inconveniente, el de no poder extenderse generalmente más allá de cierto límite, porque depende de una sola persona; si esta muere, envejece o enferma, la empresa puede desaparecer aun cuando su continuación pudiera haber sido tan beneficiosa para la comunidad o sus servidores.  Sociedad colectiva: Dos o más personas cualesquiera pueden unirse y formar una sociedad colectiva. Cada una acuerda aportar parte del trabajo y del capital, quedarse con un porcentaje de los beneficios y compartir, desde luego, las pérdidas o las deudas. La sociedad colectiva se caracteriza por tener socios que responden solidaria e ilimitadamente por las deudas de la sociedad. Si una persona (un socio) posee un 1 por 100 de ésta y quiebra, entonces deberá pagar el 1 por 100 de las deudas y los demás socios el 99 por 100. Pero si los demás socios no pueden pagar, esta persona podría ser obligada a pagarlo todo, incluso aunque eso significara vender sus apreciadas propiedades para ello. El peligro de la responsabilidad ilimitada y la dificultad de obtener fondos explican por qué las sociedades colectivas tienden a ser empresas pequeñas y personales, como las agrícolas y el comercio al por menor. Sencillamente, son demasiado arriesgadas en la mayoría de las situaciones.  Sociedad anónima: Es una entidad jurídica independiente y, de hecho, es una persona jurídica que puede comprar, vender, pedir créditos, producir bienes y servicios y firmar contratos. Disfruta además, de responsabilidad limitada, lo que quiere decir que la inversión y la exposición financiera de cada propietario en. ella. se. limita. estrictamente. a. una. cantidad. específica.. Este tipo de empresa, se caracteriza por incorporar a muchos socios accionistas quienes aportan dinero para formar un capital social cuyo monto posibilita realizar operaciones que serían imposibles para el organizador en forma individual.. 20. (31) Las características de la sociedad anónima son: 1. El capital está representado por acciones. 2. Los accionistas o socios que la forman, frente a las obligaciones contraídas tienen una responsabilidad limitada. 3. Son estrictamente sociedades de capitales; el número de sus accionistas es ilimitado, y esto le permite reunir y utilizar los capitales de muchas personas. 4. Tiene existencia ilimitada, la muerte o la incapacidad de algunos de sus socios no implica la disolución de la sociedad. 5. La razón social debe ser adecuada al objeto para el cual se ha constituido; no se designa con el nombre de los socios. Según Samuelson y Nordhaus, en las economías de mercado avanzadas, la actividad económica se encuentra en su mayor parte en las sociedades anónimas privadas. Las empresas que predominan por su número son las diminutas. Pero las que dominan la economía por sus ventas y activos, por su poder político y económico y por el volumen de su nómina y empleo son los pocos cientos de grandes sociedades anónimas. 1.7. MARCO CONCEPTUAL Balanced Scorecard (BSC): Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, aun cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas. Estrategia: Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el cómo se alcanzará la visión del negocio.. Planes estratégicos: Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para. 21. (32) lograr estos propósitos. Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como sinónimos.. Perspectivas: Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en cuatro perspectivas.. Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinámica organizacional: Se centra en las bases del éxito actual y futuro del negocio: La Gente, La Tecnología y La Información. Estos elementos constituyentes de una Organización de Aprendizaje (LearningOrganization), habilitan a la organización para mejores logros.. Modelo causa y efecto: La expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético.. Objetivos estratégicos: Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo causa efecto.. Palancas claves de desempeño: Objetivos específicos que se obtienen como consecuencia del primer nivel de desagregación del Objetivo Estratégico.. Indicador (medidas estratégicas): Medios, instrumentos o mecanismos para poder evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos.. Indicadores de resultado: Los indicadores resultado denotan la conclusión de varias acciones tomadas y la información que dan es definitiva. Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de los objetivos del BSC sobre un período específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.. Indicadores guía del proceso: Los indicadores guía indican a futuro cual puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de resultado también se le denomina indicadores. 22. (33) inductores de actuación. Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe "hacerse bien" para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos "impulsores" del desempeño. Su propósito es canalizar y direccionar esfuerzos. También llamados Inductores de Actuación.. Metas: Valores, esperados o deseados en un marco temporal específico para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador.. Iniciativas: Actividad, Programa, Proyecto o Esfuerzo especial que contando con recursos asignados (Humanos, Financieros) apunta al o contribuye al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Se identifica como especial porque no es una acción de rutina, es una acción de cambio.. Iniciativas corporativas: Representan las iniciativas promovidas en el ámbito corporativo e involucran a toda la organización ya sea directa o indirectamente.. Iniciativas específicas: Son las que se generan en cada ámbito específico de la organización, como resultado de la definición de sus propios BSC, obviamente dependiendo del BSC corporativo.. Matriz de relación de iniciativas: Muestran que iniciativas apalancan, que factor crítico de éxito; así como también el nivel de ese respaldo.. Factores críticos de éxito: Logros que tienen que realizarse para garantizar los objetivos específicos (Palancas Claves de Desempeño) derivados del primer nivel de desagregación del Objetivo Estratégico. 1.8. HIPÓTESIS 1.8.1. HIPÓTESIS GENERAL Las empresas distribuidoras de golosinas de la ciudad de Huancayo no utilizan herramientas de gestión, por lo que al aplicarse el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y financiera permitirá definir estrategias de formación y crecimiento.. 23. (34) 1.8.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS El Balanced Scorecard reconoce el papel vital del desempeño y el uso adecuado de indicadores de gestión para dar seguimiento a los logros de estrategias en las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo.. El Balanced Scorecard permite a las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo la determinación de los elementos críticos en recursos humanos; así como la inversión requerida y sistemas para generar crecimiento sostenido. 1.8.3. DETERMINACIÓN DE VARIABLES VARIABLES. INDICADORES. Hipótesis específica (1). VARIABLE DEPENDIENTE. VARIABLE DEPENDIENTE.  Valores estándares fijados por la gerencia..  Evaluación del desempeño.  Nivel de control de políticas y estrategias en %.  Porcentaje de los beneficios de capacitación del personal.. VARIABLE INDEPENDIENTE. VARIABLE INDEPENDIENTE.  Balanced Scorecard.  Creación de valor agregado medido en S/.  Inversión como porcentaje de las ventas.  Margen de operación en S/.. Hipótesis específica (2) VARIABLE DEPENDIENTE. VARIABLE DEPENDIENTE.  Recursos humanos.  Inversión requerida en S/.  Margen de contribución medido en %.  Índice de crecimiento de motivación y satisfacción.. VARIABLE INDEPENDIENTE. VARIABLE INDEPENDIENTE.  Crecimiento sostenido.  Costos y gastos frente a competidores medido en S/.  Cuota de mercado medido en S/.  Rentabilidad sobre ventas medida en %.. 24. (35) 1.9. DISEÑO METODOLÓGICO La presente investigación se desarrolló dentro de una teoría científica la cual comprende los lineamientos del método dialéctico, principalmente se utilizan los siguientes métodos: 1.9.1. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN Método Descriptivo: Mediante la aplicación de este método se logró determinar la forma como se aplican, controlan, planifican y conducen los indicadores de gestión en un sistema de información gerencial cuyo propósito es la toma de decisiones, estableciendo a partir de sus resultados una relación causa-efecto permanente. Así mismo, nos permitirá determinar si hemos alcanzado los objetivos deseados, o bien cuanto nos falta para lograrlos, identificando el tipo y magnitud de los desvíos.. Método Analítico: Es de gran importancia porque mediante su utilización se logra conocer en forma real los diferentes elementos de la problemática planteada y así emitir juicios válidos y aplicar procedimientos de comparación que permitan disminuir la incertidumbre y el margen de error. De igual forma nos permite definir estrategias de formación y crecimiento asociados a los procesos clave de la empresa.. Método Sistémico: Permite determinar claramente las relaciones de participación, secuencia de acciones de aplicación de documentación y otros aspectos logrando el ordenamiento y la concatenación necesaria que permita una óptima gestión estratégica de las empresas distribuidoras de golosinas en la ciudad de Huancayo.. Método Deductivo e Inductivo: Estos métodos permiten manejar el pensamiento y los razonamientos del campo de la investigación contable. La deducción de las teorías, y la inducción partiendo de los hechos y problemas específicos a nivel de las pequeñas empresas, nos permitirán manejar de manera ordenada el conjunto de razonamientos e ideas del tema a investigar. 1.9.2. TÉCNICAS DE ANÁLISIS Para la realización de la investigación se recurrirá a fuentes de información primaria y secundaria. La información de la pequeña empresa distribuidora de golosinas, textos universitarios, seminarios realizados, periódicos, etc.; constituyen también fuente de información el acceso a Internet.. 25. (36) Técnicas y procedimientos de recolección de datos.. Técnicas bibliográficas, técnicas de fichaje. 1.9.3. PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS Se utilizaran los siguientes procedimientos:  Observación e interpretación  Entrevista verbal o interpretación  Encuesta  Cuestionario  Tabulación y ordenamiento  Evaluación de datos.. 26. (37) CAPÍTULO II SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Y EL BALANCED SCORECARD = CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2.1. DIMENSIÓN SOCIAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN En el mundo están presentándose tantos cambios asombrosos que sus implicaciones son inexorables para nuestra vida personal y profesional, transformaciones que no podían concebirse hace unos cuantos años. Se genera una nueva apertura y una fugacidad que pueden enriquecer las oportunidades para la humanidad, los países y las organizaciones.. Los títulos de los nuevos libros sobre administración y negocios, analizan los cambios fundamentales de la situación económica del mundo, la naturaleza de los negocios y la necesidad de tener un nuevo paradigma, un nuevo enfoque y una nueva manera de pensar para interpretar y abordar las nuevas realidades.. Los negocios enfrentan una paradoja: tienen oportunidades para aprovechar los nuevos mercados y, entre tanto, los mercados tradicionales cambian de manera sustancial, reduciéndose o haciéndose intensamente competitivos. Además los reducidos márgenes de utilidades, paralelos a las crecientes exigencias del cliente por productos y servicios de calidad, determinan variadas presiones en muchas empresas.. “Si bien los sistemas contables son instrumentos organizacionales conscientemente diseñados y adaptados, su estudio se centra especialmente en los elementos específicos generales, en la forma en que las elecciones de este diseño se ven limitadas, o la manera. 27. (38) en que dichos sistemas han de adaptarse a las circunstancias organizacionales. Pero, dado que juegan un importante papel en el funcionamiento organizacional, al responder a las cambiantes circunstancias de la organización y del entorno, resulta interesante analizar cómo se diseñan, funcionan y reaccionan al desafío del entendimiento organizacional y de las circunstancias del entorno general.”6. Las formas en que las organizaciones se adaptan al entorno siguen dos tendencias básicas: mejorar, extender y refinar los sistemas de información y control; más, mejor y más rápido conocimiento y reducir la necesidad de control e información: mayor flexibilidad y autonomía de las formas periféricas de información, lo que implica: creación de relaciones laterales, autorregulación de las unidades periféricas, reducción de escala, mejora de la calidad de vida en el trabajo, etcétera.. El sistema de información de gestión como centro del sistema informativo de la empresa, ha de reposar sobre dos principios fundamentales: la coherencia y la integración, reflejando tanto la imagen interna como la externa de la empresa, y coordinando las actividades de los distintos órganos de la misma para el logro de un funcionamiento armonioso. Por ello, una primera etapa del proceso de diseño o cambio de un sistema informativo de gestión debe suponer la evaluación, comprensión y, en su caso, transformación de la organización y sus procesos como paso necesario para que dicho sistema estéestrechamente relacionada con la filosofía y teoría de organización. 2.2. SISTEMA. DE. INFORMACIÓN. DE. GESTIÓN. DESDE. UNA. PERSPECTIVA. COMPORTAMENTAL La perspectiva comportamental para el diseño de sistemas de información de gestión, que enfatiza el conjunto de relaciones sociales a través de las cuales las sociedades logran sus objetivos, implica considerar las expectativas de los subordinados mediante el diseño de estructuras de tareas y recompensas, así como de estilos de liderazgo que refuercen la motivación hacia el trabajo bien hecho.. En este contexto, los sistemas de incentivos se introducen como motivación para los trabajadores en la realización de sus tareas en los términos adecuados o deseados; en la idea de que asociar un cierto estímulo, positivo o negativo, con un determinada conducta implicará posteriormente una relación en línea con el placer o disgusto que dicho estímulo le haya producido.. El esfuerzo que invierten los individuos en la realización de las tareas está relacionado con el rendimiento y éste con los incentivos; sin embargo, para que seden estas relaciones es. 6. Mario Apaza Meza “Balanced Scorecard – Gerencia estratégica y del Valor” Instituto Pacífico S.A.C. – (2007) pp.135-136. 28. (39) necesario hacer confluir las metas individuales y las colectivas, de ahí la importancia de considerar la particular cultura empresarial en el diseño de los sistemas de incentivos.. Ahora bien, este diseño se sitúa en el marco más general del diseño del sistema de información de gestión y supone una estructura de información que implica y, por lo tanto, representa, una asunción por parte del diseñador del estilo cognitivo del decidor, sobre su comportamiento,. conocimientos,. experiencias. y. valores;. elementos. todos. ellos. posiblemente influenciados por experiencias previas y factores culturales, lo que implica un vínculo entre el sistema y la personalidad de los que la diseñan, mantienen y usan. Es importante recordar que existe una doble interrelación e influencia, por un lado, de las personas sobre las estructuras de información y, por otro, de la información sobre las personas (la información no es neutral).. El establecimiento de distintas categorías con relación a los componentes de un sistema estructural (red de información, que lleva a cabo la medición y comunicación), social (basada en la interacción entre directivos y subordinados necesaria para el logro de los objetivos, suma de dos conjuntos de variables, la personalidad del subordinado que, con sus necesidades, deseos y actitudes establece como estos perciben y reaccionan ante un sistema, y el estilo de liderazgo ,representativo de la personalidad y actitudes del directivo y determinante de la interacción de este con sus subordinados) y de apoyo (sistema de recompensas, intrínsecas y extrínsecas, para los subordinados),exige un análisis pormenorizado en la búsqueda de una combinación efectiva de dichos componentes que permita su mutua ayuda, de allí que el diseño adecuado implique seleccionar aquellos elementos que reduzcan la posibilidad de conflictos de percepciones entre subordinados y directivos.. Lo anterior supone conocer y compartir en algún grado las percepciones de ambos grupos acerca de los objetivos, los medios para alcanzarlos y la evaluación de su obtención. También implica que el diseño delsistema ha de tener en consideración una combinación de elementos que minimice los conflictos y/o fomente comportamientos que los resuelvan de forma positiva para los rendimientos del sistema. Los problemas o el desfase de la implementación de un sistema de información para la gestión son los siguientes: . Comprensión deficiente por parte de la dirección de línea.. . Falta de involucramiento de la dirección superior de línea para promocionar el uso del sistema entre los miembros de la organización.. . Escasa fiabilidad del sistema.. . Complejidad de creación y uso del sistema.. . Insensibilidad por parte de los especialistas en el sistema y de los directivos de línea frente a los requerimientos de trabajo y las precisiones de cada uno.. 29. (40) . Ignorancia de los estilos cognocitivos por parte de los directivos de línea.. . Poca flexibilidad.. . Poca humanización.. En este sentido, la resolución de los problemas causantes de conflictos exige el desarrollo de capacidades personales, los cuales requieren de gran habilidad para analizar el contexto organizacional, establecer la fuente del problema y manejar a los directivos discrepantes como forma de implantar exitosamente el cambio organizacional. Marco de Análisis del Sistema de Información de Gestión.   .  . Creados Misión Visión. . Sistemas de creencias. Sistemas de Control de Diagnóstico. Códigos de conducta profesional Sistema de planificación estratégica Directrices operativas. Sistemas de establecimiento de límites.    . Planes de rentabilidad y presupuestos Sistemas de objetivos Sistema de seguimiento de proyectos Sistema de seguimiento de los ingresos obtenidos por las marcas.. Sistemas de control interactivos Fuente: Mario Apaza Meza 2007. En esta línea, y puesto que hemos destacado dentro de los aspectos definitorios de una organización la existencia de dos subsistemas: uno social (condicionado tanto por las relaciones entre sus actores como a la forma de actuar de los mismos de resolver sus conflictos) y otro cultural, de representaciones y de significaciones, consideramos que el buen funcionamiento de la organización exige asegurar la unidad y coherencia de todas las funciones organizativas, sin olvidar que la entidad empresarial forma parte de un conjunto más amplio, su entorno, en el seno del cual evoluciona y con el que interactúa continuamente.. De allí, la importancia de lograr una combinación efectiva de cultura, organización empresarial y gestión que pudiera transformarse en una ventaja competitiva empresarial al. 30. (41) reunir las cualidades que estas implicaban: tener capacidad para que la empresa logre ventajas significativamente eficaces. En este sentido, la implantación inicial y las subsecuentes modificaciones de un sistema de información resultan de una distribución del poder intraorganizacional, pero, en contra partida, también el diseño y funcionamiento específico de los sistemas de información de una organización afectará a la distribución de poder organizacional (por ejemplo, la disponibilidad, exactitud y grado en que se comparte la información), al apoyar operaciones, controlar actividades y planificar el cambio organizacional. Entender, analizar y planificar innovaciones, cambios y mejoras en las organizaciones supone entender, analizar y planificar las implicaciones en el cambio del aprendizaje personal y organizacional a distintos niveles de procesos (sistema de valores, procesos de negocios, subprocesos, tareas elementales), y el sistema de información de gestión, ligados entre sí por distintos niveles de aprendizaje organizativo (rutinas en las prácticas de trabajo, entendimiento del negocio y desarrollo de capacidad), como se refleja en la siguiente figura:. Interrelación entre la evolución del sistema de información de gestión y el Proceso de cambio organizacional. Sistemas de información existente. Necesidad de cambio. Sistemas de información de cambio. Distintos planes de cambio  Visión  Estrategia  Procesos  SI  Organización  Personas. Evaluación. Decisión. Evaluación del cambio. Implementación del cambio. Nuevo sistema de control de gestión. Evaluación temporal Flujos informativos. Fuente: Mario Apaza Meza 2007. 31. (42) 2.3. INTERÉS Y NECESIDAD DE INDICADORES 2.3.1. INTERÉS Y NECESIDAD DE INDICADORES FINANCIEROS Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De hecho, la contabilidad ha sido denominada el “lenguaje de los negocios”. Se conoce la existencia de registros contables de transacciones financieras que datan de hace miles de años, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios y los sumerios para facilitar las transacciones comerciales. Unos cuantos siglos más tarde, durante la era de la exploración, las actividades de las empresas de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el siglo XIX, la Revolución Industrial engendró gigantescas empresas textiles, ferroviarias, del acero, de máquinas – herramientas y de venta al detalle. Las innovaciones en la medición de la actuación financiera de estas organizaciones, jugaron un papel vital en su floreciente crecimiento. 7. Es necesario que seamos conscientes de la enorme importancia del sistema informativo de gestión en el incremento de la capacidad organizacional frente al cambio ambiental y el aumento de su viabilidad como consecuencia del logro de una mayor correspondencia entre los entornos complejos y variables en que se sitúan las decisiones y los mapas cognoscitivos que proveen y que permiten la interpretación de los estados y situaciones del entorno y el desarrollo de las acciones pertinentes en la tarea de lograr una mayor efectividad y productividad de la organización y de sus personas y, en definitiva, en la búsqueda de la competitividad. La consecución de esta última, entendida como capacidad para poder competir, exige una evaluación de los logros de la organización en los ámbitos técnicos, organizativos y comerciales a través de distintos tipos de variables, medidas o indicadores.. Debido a que el actual pensamiento y prácticas competitivas han revelado la existencia de armas competitivas, diferentes de precios o volúmenes, la contabilidad debe dar cuenta de las mismas buscando no sólo articular estrategia y estructura sino, además, estrategia y procesos operativos. Con tal propósito, hemos de partir de una aproximación en que se contemplen aspectos sociales o psicológicos que permitan, con la adecuada consideración de la cultura empresarial, gestionar un proceso que puede generar conflictos al tiempo que suministra indicadores para la evaluación de actuaciones, lo que implica contar no sólo con información estratégica sobre costos; sino también con información relativa a todo tipo de fuentes de ventajas competitivas.. 7. A.D.Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business ( Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977). 32. (43) Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro.8. El sistema y la forma en que éste se usa constituyen un instrumento poderoso de influencia en el comportamiento de los individuos en una organización. Por otro lado, las decisiones se toman por individuos y grupos, de ahí la necesidad de contar con una serie de factores individuales como la racionalidad limitada (o percepción limitada de la toma de decisiones por la experiencia e información) y los prejuicios y distorsiones (se trata de simplificar la complejidad para hacer manejable la información y las experiencias) y factores de grupo, como la cohesión, que puede resultar positiva, o factores derivados del llamado pensamiento grupal que perjudican el trabajo del grupo (sensaciones de vulnerabilidad, visiones estereotipadas de los rivales, presión directa sobre un miembro del grupo, considerado desleal por expresar ideas contrarias). 2.3.2. INTERÉS Y NECESIDAD DE INDICADORES NO FINANCIEROS En los últimos años los distintos autores han destacado la insuficiencia de las medidas o indicadores financieros con base en las múltiples variables, cuya evaluación y seguimiento es de vital importancia para el éxito de la empresa y que, sin embargo, no son susceptibles de valoración económica, por lo que abogan por la inclusión de indicadores no financieros relevantes que reflejen los objetivos a corto, medio y largo plazo de la organización (satisfacción de los clientes, tendencia en los gustos de los consumidores, moral de los empleados, tiempos de ciclo, calidad, innovación, flexibilidad) y permitan la toma de decisiones y el control.. El sistema de contabilidad de gestión desempeña funciones de asignación de recompensas y penalizaciones a los miembros de la empresa en función de las “marcas” alcanzadas con relación a los objetivos fijados, un sistema basado en medidas financieras exclusivamente hará que los empleados centren su atención en la mejora de dichas medidas y descuiden aquellos objetivos cuyos logros no son mensurables por el sistema.. Los obstáculos que impiden el diseño de un sistema de información de gestión equilibrado:  Objetivos Confusos: El desarrollo de medidas o indicadores relevantes requiere la relimitación previa de objetivos de forma clara y precisa, cuyo logro va a medirse a través de dichos indicadores. 8. Estarelación ha sidoadaptada de Joseph M. Juran, “Made in U.S.A.: A Renaissance in quality,” Harvard Business Review (Julio-Agosto 1993). 33. (44)  Excesiva confianza en los sistemas informales de comunicación: Que bien suministran una visión general de la situación de la empresa, no permiten realizar un análisis a profundidad a partir del cual puedan derivarse decisiones oportunas.  Falta de participación de los miembros de la organización: En el proceso de diseño e implantación del sistema de medición, o que puede afectar a la aceptación y compromiso de los trabajadores para con el mismo.. La cadena de valor de cada empresa se forma por un conjunto de procesos que son la fuente de sus ventajas competitivas. A través de aquellos, la organización crea valor para sus clientes y produce los resultados financieros deseados. En general, dichos procesos pueden