UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TESIS
PRESENTADA POR:
Bach. ROSARY ANGELA MACHUCA PARI
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
HUANCAYO – PERÚ 2014
“LA INFLUENCIA DEL MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE EXCELENCIA (EFQM) EN LA GESTIÓN DE LA OFICINA DE COORDINACIÓN ZONAL DE
HUANCAVELICA - PROVIAS DESCENTRALIZADO”
II 2 ASESOR:
MG. RICARDO BUSTAMANTE AGUIRRE
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DEDICATORIA
A Dios quién supo guiarme por buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mis padres, Florentino y Alejandra, con todo mi cariño y mi amor porque hicieron todo en la vida para que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía que el camino se terminaba, a ellos por siempre mi corazón y mi agradecimiento.
A mis hermanos, Hna. María Luz, Miguel y Layddi, por su constante amor inexplicable para mi superación personal y porque siempre me han apoyado incondicionalmente.
A mis amigos, Yessica, Lineth, Xiomara, Daniel y Pierre por ofrecerme siempre esa mano desinteresada y con el pasar del tiempo, se convirtieron en mis amigos incondicionales en todo momento.
A mis maestros que influyeron con sus lecciones y experiencias en formarme como una persona de bien y preparada para los retos que pone la vida, a todos y cada uno de ellos les dedico cada una de estas páginas de mi tesis.
III
4 IV
AGRADECIMIENTO A la Universidad Nacional del Centro del Perú, por abrir sus puertas y permitirme llevar su nombre en cada paso que doy.
5 RESUMEN
Desde la antigüedad el hombre ha tenido la necesidad de impartir orden en sus actividades, por lo tanto se ha dado a la tarea de elegir líderes para que movilicen masas, controlen las operaciones y gestionen el modo más preciso y adecuado para alcanzar sus objetivos y metas. La administración se ha dado la tarea de planear las funciones a realizar en las diferentes organizaciones, con el fin de ofrecer bienes y servicios de calidad, que garanticen la satisfacción del usuario y el crecimiento interno de la misma.
Por medio de la organización y la adecuada gestión de los recursos económicos, humanos y materiales; ejecutando las reglas y acciones planeadas de la manera más propicia y benéfica para todos, dirigiendo y controlando las actividades que se han planeado a realizar, analizando detalladamente los resultados obtenidos para corregir errores y efectuar procedimientos para la satisfacción de los involucrados, se puede decir que gestionar es trabajar y buscar el máximo el aprovechamiento de los recursos de la organización, de esta forma obtener beneficios a la organización.
En concordancia con lo anteriormente expuesto, se pudo identificar que en la Oficina de Coordinación Zonal de Huancavelica del Provias Descentralizado, la Gestión es deficiente. No obstante, existe el Modelo de Gestión Organizacional de Excelencia (EFQM), que permite lograr la excelencia sostenible y mejorar la gestión; a través de la aplicación de sus 9 criterios (Cinco de ellos son agentes facilitadores y cuatro son de resultados. Los agentes facilitadores cubren lo que una organización hace y los resultados cubren lo que una organización consigue), mediante una evaluación realizada por la autora.
La idea central del modelo EFQM se sintetiza de la siguiente manera: La satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia de la organización, a través de una
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adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos, con una perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización, con objeto de conseguir unos resultados excelentes.
Después de la evaluación y de analizar los resultados recabados en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado, se permitió identificar áreas de mejora, para tal efecto se diseñó un Plan de Mejora que propone el modelo y de esta manera superar las deficiencias encontradas, teniendo en cuenta:
CÓMO: Acciones concretas a realizar.
QUIÉN: Personas responsables de llevarlas a cabo.
CUÁNDO: Fecha para la cual deberá estar realizada la acción.
Este Plan de mejora deberá ser revisado periódicamente para comprobar su evolución. Para tal efecto, es necesario incorporarlo al Plan Anual de Gestión y revisarlo durante las sesiones periódicas y sistemáticas a establecer por la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
VI
7 ABSTRACT
Since ancient times man has had the need to provide order in their activities, therefore has been given the task of choosing leaders to mobilize masses, operations control and manage the most accurate and appropriate way to achieve your goals and objectives. The administration has taken on the task of planning functions to perform in different organizations, in order to provide products, goods and quality services that guarantee customer satisfaction and internal growth of the same.
Through the organization and proper management of financial, human and material resources; implementing rules and planned actions in the most favorable and beneficial for all, directing and controlling the activities that are planned to be performed, analyzing in detail the results to correct errors and make procedures for the satisfaction of those involved, therefore it can say that managing is to work and seek the maximum utilization of the resources of the organization, thus profit to the organization.
Consistent with the above, it was identified that the Zonal Office for the Coordination of Decentralized Provias Huancavelica, is this not making proper management. However, there is a pattern of Organizational Management Excellence (EFQM) to achieve sustainable excellence and improve the situation through the implementation of the 9 criteria (Five are enablers and four are results. Facilitators agents cover what an organization does and the results cover what an organization achieves) through an assessment by me.
The central idea of the EFQM model is summarized as follows: The satisfaction of customers and employees, are achieved by a leadership that drives policy and strategy of the organization , through proper utilization of human resources , and the rest resources , with perfect management of the
VII
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most important processes of the organization in order to achieve excellent results.
After evaluating and analyzing the results collected in the Zonal Office of Huancavelica Provias Decentralized Coordination is possible to identify areas for improvement, for this purpose an Improvement Plan proposed by the model and thus overcome the deficiencies was designed, taking into account:
How to perform specific actions.
WHO: responsible for carrying them out people.
WHEN: Date by which action should be performed.
This improvement plan should be reviewed periodically to check how this proceeding . For this, the ideal is to incorporate the Annual Management Plan and review during regular sessions and systematic set by the Office of Huancavelica Zonal Coordination Decentralized Provias to monitor it.
VIII
9 INDICE
Página
PORTADA I
PROFESOR ASESOR II
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
RESUMEN V
ABSTRACT VII
INDICE IX
INDICE DE FIGURAS XI
INDICE DE TABLAS XII
INTRODUCCION XIV
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
1.1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 15
1.1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20
1.1.1.1. PROBLEMA GENERAL: 20
1.1.1.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS: 20
1.2. OBJETIVOS 20
1.2.1. OBJETIVO GENERAL: 20
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 20
1.3. JUSTIFICACIÓN y DELIMITACIÓN 21
1.3.1. JUSTIFICACIÓN 21
1.3.1.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA 21
1.3.1.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL 22
1.3.1.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA 22
1.3.1.4. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA 22
1.3.2. DELIMITACIÓN 23
1.3.2.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL 23
1.3.2.2. DELIMITACIÓN TEMPORAL 23
1.3.2.3. DELIMITACIÓN SOCIAL 23
1.3.2.4. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL 23 1.3.2.5. DELIMITACIÓN DE INFORMACIÓN 23
1.4. HIPÓTESIS 23
1.4.1. HIPÓTESIS GENERAL 24
1.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS 24
1.5. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA VARIABLES
DE LA INVESTIGACIÓN 24
1.5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE 24
1.5.2. VARIABLE DEPENDIENTE 24
1.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 25
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 26
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 26
IX
10
2.2. BASES TEÓRICAS 38
2.2.1. EL MODELO EFQM 38
2.2.1.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
EFQM DE EXCELENCIA 44
2.2.1.2. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO
EFQM DE EXCELENCIA 45
2.2.1.3. LA AUTOEVALUACIÓN 51
2.2.2. PRINCIPIOS DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9001 52 2.2.3. PROVIAS DESCENTRALIZADO 56
2.2.3.1. HISTORIA INSTITUCIONAL 56
2.2.3.2. VISIÓN: 61
2.2.3.3. MISIÓN: 61
2.2.3.4. OBJETIVO GENERAL 62
2.2.3.5. OBJETIVOS ESPECIFICOS 62
2.2.3.6. DATOS GENERALES: 63
2.2.3.7. ESTRUCTURA ORGÁNICA 70
2.3. BASE CONCEPTUAL 72
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 83
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN 84
3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 85
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA 86
3.5. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 90
3.6. PROCEDIMIENTOS DE LA RECOLECCIÓN DE DATOS 90 CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Y
CONTRASTE DE LA HIPÓTESIS 91
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 91
4.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR INDICADORES 105
4.2.1. SOBRE LOS AGENTES FACILITADORES 105
4.2.1.1. SUBVARIABLE LIDERAZGO 105
4.2.1.2. SUBVARIABLE POLÍTICA Y ESTRATEGIA 106
4.2.1.3. SUBVARIABLE RECURSOS 106
4.2.1.4. SUBVARIABLE PROCESOS 108
4.2.2. SOBRE LA GESTIÓN 108
4.2.2.1. SUBVARIABLE SATISFACCIÓN DEL
PERSONAL 108
4.2.2.2. SUBVARIABLE IMPACTO SOCIAL 109
4.2.2.3. SUBVARIABLE RESULTADOS 110
4.2.2.4. SUBVARIABLE SATISFACCIÓN DEL
POBLADOR 110
4.3. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR VARIABLE 111 4.3.1. MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE
EXCELENCIA EFQM (AGENTES FACILITADORES) 111 4.3.2. GESTIÓN DE LA OCZ -HUANCAVELICA. 111
X
11
4.4. CONTRASTACION ESTADISTICA DE LA HIPOTESIS 112 4.4.1. RESULTADOS DE LA VARIABLE
INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE 112
4.4.2. CORRELACIÓN DE LAS VARIABLES 112
4.4.3. CORRELACIÓN DE PROMEDIOS 113
4.5. MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL (EFQM) PARA
MEJORAR LA GESTIÓN DE PROVÍAS HUANCAVELICA 113
4.5.1. PROPÓSITO. 113
4.5.2. AGENTES FACILITADORES 114
4.5.3. GESTIÓN (RESULTADOS) 127
4.5.4. PLAN DE MEJORA 137
CONCLUSIONES 147
RECOMENDACIONES 149
BIBLIOGRAFÍA 150
ANEXOS 151
01. Cuestionario de encuestas. 152
02. Organigramas 157
03. Matriz de Consistencia 159
XI
12
INDICE DE FIGURAS
Figura N° Página
01 Modelo de Gestión Organizacional de Excelencia (EFQM) 19
02 Modelo EFQM componentes. 38
03 Modelo EFQM y participación: Gobierno – Empresa
– Comunidad – Sociedad 40
04 Organigrama Provias Descentralizado 70
05 Organigrama Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica 71 06 Descripción autoridades inspiran confianza 91 07 Descripción las autoridades solucionan los problemas viales 92 08 Descripción las autoridades son más políticos que técnicos 92 09 Descripción Políticas más claras y difundidas 93 10 Descripción Las estrategias están enfocadas a los grupos
de interés 93
11 Descripción seguimiento a las estrategias 94 12 Descripción de difusión de las políticas y estrategias 94
13 Descripción de empatía 95
14 Descripción sobre brindar un servicio rápido 95 15 Descripción sobre colaboración con los pobladores 96 16 Descripción sobre recursos económicos y financieros 96 17 Descripción sobre equipos y materiales suficientes para la
ejecución de obras 97
18 Descripción sobre si los procesos se encuentran
sistematizados y ordenados 97
19 Descripción sobre innovar constantemente los procesos 98 20 Descripción en los Trabajos basados en las necesidades
de la población 98
21 Descripción sobre la existencia de una buena relación
con las comunidades 99
22 Descripción Trato del personal de la Oficina de Coordinación
Zonal Huancavelica. 100
23 Descripción sobre disposición de absolución de consultas 100 24 Descripción de Interés para satisfacer necesidades de la
Población 101
25 Descripción de la satisfacción por parte de la población. 101 26 Descripción sobre el desarrollo de las comunidades
con el mejoramiento de las vías. 102
27 Descripción sobre el desarrollo de las comunidades 102 28 Descripción sobre los trámites son rápidos y precisos 103 29 Descripción sobre cumplimiento de su trabajo 103
30 Descripción sobre Burocracia 104
31 Descripción sobre eficiencia y eficacia del trabajo de la
Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica 104
XII
13
INDICE DE TABLAS
Tabla N° Página
01 Operacionalización de variables 25
02 Niveles de Correlacionalidad 86
03 Población de Trabajadores 86
04 Población Total 87
05 Muestra Total 89
06 Subvariable Liderazgo 105
07 Subvariable Política y Estrategia 106
08 Subvariable Recursos 107
09 Subvariable Procesos 108
10 Subvariable Satisfacción del Personal 109
11 Subvariable Impacto Social 109
12 Subvariable Resultados 110
13 Subvariable Satisfacción Del Poblador 111
14 Resultados de la Variable Dependiente 112
15 Resultados de la Variable Independiente 112
16 Correlación de las Variables X y Y 112
17 Correlación de las Promedios X y Y 113
18 Plan de Mejora 137
19 Prioridades, Temporalidad Y Seguimiento De Las Acciones 143
20 Matriz de Consistencia 159
XIII
14
INTRODUCCIÓN
La investigación que se presenta a continuación, tiene como principal objetivo determinar la influencia del Modelo de Gestión Organizacional de Excelencia (EFQM) en la Gestión de la Oficina de Coordinación Zonal de Huancavelica de Provias Descentralizado. Asimismo describe situaciones, eventos y hechos, que permitieron analizar, medir y evaluar la influencia del modelo, detallados en cinco capítulos:
El capítulo uno, describe el planteamiento del problema, objetivos, asimismo describe la justificación, delimitación de la presente investigación, esto da una visión del camino que se siguió en el desarrollo de la investigación.
El capítulo dos, trata sobre los aspectos teóricos y en él se pretende dar una definición clara y precisa de los conceptos utilizados a lo largo de la investigación, asimismo describe la estructura de la Oficina de Coordinación Zonal de Huancavelica de Provias Descentralizado, su relación con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones y la función que cumple por el desarrollo de la sociedad.
El capítulo tres, detalla la metodología seguida en la investigación, tamaño de muestra, método utilizado y el proceso de manejo de la información.
En el cápítulo cinco, aborda el tema de contrastación de las hipótesis formuladas, los resultados y el plan de mejora, por último las conclusiones y sugerencias de la investigación.
Por lo que se agradece a los funcionarios y trabajadores de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica del Provias descentralizado, como también los comuneros de los distintos anexos de Huancavelica, quienes colaboraron en el desarrollo de la presente investigación.
La autora
XIV
15
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Provias Descentralizado es una Unidad Ejecutora del Ministerio de Transportes y Comunicaciones adscrito al despacho Viceministerial de Transportes, encargada de las actividades de preparación, gestión, administración y de ser el caso ejecución de proyectos y programas de infraestructura de transporte departamental y rural en sus distintos modos; así como el desarrollo y fortalecimiento de capacidades institucionales para la gestión descentralizada del transporte departamental y rural.
Las Oficinas de Coordinación Zonal de Provias Descentralizado, trabajan juntamente con los Institutos Viales Provinciales (IVP), ubicados en cada Provincia de cada Región del país, de la mano con los Gobiernos Regionales y Locales; son los IVPs quienes ejecutan el Mantenimiento Rutinario, Mantenimiento Periódico o Rehabilitación de Caminos Vecinales, mediante la contratación de Asociaciones y/o Microempresas.
Estas Asociaciones y/o Microempresas, contratan personal de la zona para la ejecución de Mantenimiento Rutinario, Mantenimiento Periódico o Rehabilitación de Caminos Vecinales; los microempresarios deben de
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asumir los pagos al personal, así como otorgar los implementos necesarios (vestimenta, zapatos, herramientas) para que cumplan su labor. Provias Descentralizado financia a los IVPs para que éstos realicen la gestión vial con las Asociaciones y/o Microempresas, cabe precisar que Provias Descentralizado no contrata al personal operativo para realizar las actividades de mantenimiento, sin embargo debe supervisar la gestión vial. Por lo que los microempresarios rinden cuenta de las actividades que realizan, a los IVP de su jurisdicción, y estos a Provias Descentralizado de cada Región y a la Sede Central ubicada en la región Lima.
La oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado se ubica en Jr. Hipólito Unanue N° 492 del distrito, provincia y región de Huancavelica, trabaja en coordinación con 07 IVPs de las 07 Provincias de la Región de Huancavelica; encontrándose los siguientes problemas:
Débil liderazgo.
Conocimientos limitados en temas de gestión de calidad
Algunos IVPs desconocen los procesos administrativos, para realizar trámites como solicitar Transferencias Financieras, así como Rendición de Avance financiero, ya que tienen como prioridad los aspectos técnicos en la ejecución de mantenimiento de caminos vecinales.
Cambios de personal apresurados, evaluando inadecuadamente el perfil profesional para el puesto.
Los trabajadores de las Asociaciones y/o Microempresas no reciben el pago oportuno, debido a la demora en trámites
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documentarios, así como también a que los microempresarios entregan de forma tardía sus informes mensuales.
La mayoría de los trabajadores de las Asociaciones y/o Microempresas rotan al terminar el mes, esto impide continuar el Mantenimiento de caminos vecinales con la misma magnitud, esto conlleva a la premura en la contratación de personal, del mismo modo muchos de los trabajadores no devuelven los implementos prestados, por lo tanto genera más gasto al microempresario.
En cuanto a los microempresarios, estos no cumplen con otorgar los implementos a los trabajadores por que al rotar a los trabajadores, éstos no devuelven los implementos que se le entregaron, y el microempresario tiene que comprar mensualmente estos implementos.
La demora en los trámites documentarios, ocasiona el retraso en el pago al microempresario, esto ocasiona demora en la adquisición de implementos para los trabajadores.
Demora en la Transferencia de Recursos Financieros de la Sede Central de Provias Descentralizado a la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica, debido a los trámites burocráticos y a la rendición tardía del uso de los recursos financieros.
El tramite documentario es lento, ya que se emite información a través de documentos de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica hacia cada IVP de cada provincia, en aproximadamente 02 días, y de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica a la sede Central de Provias Descentralizado en 02
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días, haciendo un total 04 días para derivar un documento, esto conlleva a un proceso lento, que retrasa el normal avance al cumplir sus objetivos.
Como se puede apreciar, la gestión de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado, viene afrontando un conjunto de problemas y debilidades, que se constituyen en retos y desafíos para el futuro. La necesidad de fortalecer la gestión del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Provias Descentralizado, Institutos Viales Provinciales (IVP), el trabajo conjunto entre Municipalidades provinciales y distritales; para mejorar la calidad de la red vial, el desarrollo del talento humano, la interrelación e interacción con entidades nacionales y extranjeras son tareas urgentes que se deben afrontar de una manera planificada y organizada a fin de lograr los resultados más óptimos.
Después de haber identificado con claridad los principales problemas y debilidades de la gestión de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado, en el cual se aprecia claramente que la organización actualmente viene afrontando un conjunto de retos y desafíos relacionados al servicio de la red vial para el desarrollo de la sociedad y se cumpla con la política de la inclusión social, se considera que el “Modelo de gestión organizacional de excelencia” (EFQM – European Foundation for Quality Management), es una herramienta de primer nivel que puede orientar los cambios necesarios para mejorar el servicio a las diferentes provincias, distritos, comunidades y anexos de la Región Huancavelica y plantear mejoras orientadas a lograr un excelente servicio.
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El modelo de gestión organizacional de excelencia, es un enfoque para lograr la excelencia sostenible; está basado en nueve criterios.
Cinco de ellos son agentes facilitadores y cuatro son resultados. Los agentes facilitadores cubren lo que una organización hace y los resultados cubren lo que una organización consigue.
En suma, todos los problemas mencionados nos llevan a un problema general, que sería la falta de una gestión adecuada en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado, y que el modelo EFQM mejorará la situación.
Fig. No. 01 Modelo de Gestión Organizacional de Excelencia (EFQM)
1.1.1. Formulación del problema 1.1.1.1. Problema General:
¿Cómo influye el modelo de gestión organizacional de excelencia (EFQM) en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado?
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1.1.1.2. Problemas Específicos:
a. ¿Cómo influye el estilo de liderazgo en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado?
b. ¿Cómo influye la política y estrategia actual para el impacto social de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado?
c. ¿Cómo influye la optimización de recursos en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado
d. ¿Cómo influyen los procesos en la satisfacción de los usuarios en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General:
Determinar la influencia del Modelo de Gestión Organizacional de Excelencia (EFQM) en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
1.2.2. Objetivos Específicos:
a. Proponer el estilo de liderazgo para la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
b. Proponer las políticas y estrategias para el impacto social de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
c. Proponer la optimización de recursos en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
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d. Proponer procesos para mejorar la satisfacción de los usuarios en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
1.3. JUSTIFICACIÓN y DELIMITACIÓN 1.3.1. JUSTIFICACIÓN
1.3.1.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La investigación aporta conocimientos nuevos al ámbito local, regional y nacional, sobre la aplicación del modelo EFQM, asimismo la información obtenida apoya los planteamientos de la gestión de calidad en base a las normas de calidad ISO 9001:2008; queda así demostrado que los cinco agentes facilitadores que esta norma plantea pueden utilizarse en el contexto de cualquier empresa pública o privada. La investigación sirve como antecedente y referente teórico para futuros estudios relacionados a la mejorara en la calidad y competitividad del sector público o privado.
1.3.1.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL
Los procesos de calidad, en el servicio que se presta en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado, es un tema de suma importancia, es por ello que la presente investigación contribuye a ver cómo percibe el usuario tanto interno y externo, la calidad de servicio que presta la mencionada Entidad y cuál es la relación que esta tiene con la satisfacción por el servicio recibido y en base a ello propongo sugerencias de mejora.
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1.3.1.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
La investigación ha sido de suma importancia, porque permitió bosquejar un modelo metodológico que sí es aplicable a instituciones públicas que desean mejorar la calidad de sus servicios y sus procesos. La investigación se realizó bajo la injerencia de las normas de calidad ISO 9001:2008, las mismas que han sido el resultado de investigaciones y experiencias realizadas en empresas de todo el mundo y que son el requisito más importante que una empresa debe cumplir en la actualidad para ser acreditada como prestadora de servicios de calidad a nivel mundial, que ésta debe de iniciarse revisando sus procesos.
1.3.1.4. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
La investigación también es importante porque recomienda políticas y estrategias orientadas a incrementar la satisfacción de los pobladores y la sociedad en general, cuyo eje es la existencia de un servicio orientado a las necesidades de transporte vial. Al mismo tiempo se genera una ventaja competitiva sana, que fortalece la posición de la comunidad y anexos con miras a mejorar la competitividad de la zona.
1.3.2. DELIMITACIÓN
1.3.2.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL
Para la realización de la investigación se recopiló y analizó la información referente al problema de la
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gestión de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
1.3.2.2. DELIMITACIÓN TEMPORAL
La investigación tuvo una duración de seis meses desde Junio a Diciembre de 2013.
1.3.2.3. DELIMITACIÓN SOCIAL
El grupo social objeto de estudio ha sido la la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado donde se incluye a toda la población de la zona de influencia.
1.3.2.4. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
Esta basada en las variables, indicadores y elementos, del problemas, los mismos que son desarrollados en el planteamiento teórico del trabajo de investigación.
1.3.2.5. DELIMITACIÓN DE INFORMACIÓN
No se econtro limitaciones de recursos de información de parte de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
1.4. HIPÓTESIS
La hipótesis que se pretende demostrar en la presente investigación estuvo relacionada con el modelo de gestión de excelencia EFQM, planteado de la siguiente forma:
1.4.1. Hipótesis general
El modelo de gestión organizacional de excelencia (EFQM) mejorará significativamente la gestión de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
24 1.4.2. Hipótesis Específicas:
a. Un estilo de liderazgo adecuado mejorará la satisfacción del personal de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
b. Las políticas y estrategias propuestas, mejorará el impacto social en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
c. Optimizando los recursos se mejorará el desempeño y los resultados de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
d. Los procesos estandarizados mejorará la satisfacción de los usuarios en la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado.
1.5. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. Variable independiente:
X = Modelo de gestión organizacional de excelencia EFQM (Agentes facilitadores)
1.5.2. Variable dependiente:
Y = Gestión de la Oficina de Coordinación Zonal Huancavelica de Provias Descentralizado (resultados).
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1.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLES SUBVARIABLES INDICADORES
X = Modelo de gestión organizacional de excelencia EFQM
(Agentes facilitadores)
X1: Liderazgo Estilos de liderazgo.
X2: Política y estrategia
No. de políticas y estrategias mejoradas.
X3: Recursos Presupuesto asignado.
X4: Procesos No. de procesos propuestos.
Y = Gestión de Provias Huancavelica.
Y1: Satisfacción del personal.
Reconocimientos al personal.
Y2: Impacto Social.
Nivel de empleo.
Mejora de la calidad de vida.
Y3: Resultados. Logros alcanzados.
Y4: Satisfacción del
usuario. Quejas de los usuarios.
Tabla N° 01: Operacionalización de variables
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.4. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En su Tesis: Resultados de la aplicación de la norma ISO 9001- 2000 en el desempeño de las organizaciones certificadas en México. Nava Carbellino, Victor Manuel (2004) de la Universidad La Salle. México. Llega a las siguientes conclusiones:
Dentro de la evaluación de la estrategia de calidad, la organización analizada muestra que cumple en gran parte con los criterios de factibilidad y adecuación puesto que cuenta con una buena relación de trabajo, disponibilidad de los trabajadores para realizar sugerencias, la delegación de toma de decisiones a través de la facultad que se otorgó a las delegaciones regionales para tomar decisiones. Se tiene un grado de burocracia aceptable aunque se necesita trabajar en él, dado que en algunas áreas tienen una percepción inadecuada de los beneficios de la certificación y ligan el hecho de documentar los procedimientos con el total de la calidad. Por otro lado, la organización no realizó un estudio
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costo benéfico de la aplicación de la norma, sin embargo si contempló la estrategia dentro de su planeación estratégica.
La motivación más importante de la organización para optar la aplicación de la norma, fue avanzar hacia la gestión de la calidad total (TQM) y la necesidad de la obtención de un nivel de clase mundial, es decir, su motivación dentro de las dimensiones de la variable se considera como positiva. Otras de las motivaciones fueron la mejora de la sistematización de la organización y la mejora de la calidad del producto, que en su caso es la capacitación, además de la promoción de la imagen corporativa que rindió frutos de alcance internacional al obtener un Premio Internacional de Calidad.
Para el proceso de implantación de la norma, la organización analizada cumplió con los elementos mínimos expresados en el diseño del instrumento de indagación, considerados como dimensiones de la variable independiente, proceso de implantación. La comunicación e integración de las áreas fue resuelta a través de metodologías como el trabajo en equipo.
La planeación y coordinación fueron resueltas con la herramienta de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En el ambiente organizacional sólo se ajustaron algunas eventualidades dado que se cuenta con un ambiente adecuado. Para el trabajo documental, la organización se apoyó en instrumentos informáticos como el Internet e Intranet. Para el manejo de conceptos de calidad la organización elaboró un plan de capacitación para todos los niveles generados en el Sistema Institucional de Calidad. La implantación del sistema fue ampliamente apoyada por la
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dirección y la política de calidad fue difundida a través de la capacitación, el Intranet y los carteles principalmente. La organización diseñó una estructura del Sistema Institucional de Calidad adecuada con la finalidad de integrar la participación de todos los empleados y que la información y ayuda, fluya de acuerdo a las necesidades. Antes de la implantación de la norma la organización ya contaba con experiencia en calidad, había practicado actividades de “5S”, control de calidad y experiencia en gestión de calidad con algunos lineamientos del Premio Nacional de Calidad. El enfoque de procesos no tuvo contratiempos para ser instalado, ya se contaba con indicios del enfoque por lo que solamente se redefinieron para su mejor funcionalidad.
En su Tesis: Implementación de BMP, como herramienta de integración y administración de una organización. Rodríguez Zurita, Elvia Del Pilar (2011) de la Universidad Católica De Loja Ecuador. Llega a las siguientes conclusiones:
BMP constituye una de las tendencias de gestión que permite de manera deliberada y colaborativa manejar sistemáticamente todos los procesos de negocio de una empresa, basándose en el ciclo de mejoramiento continuo de los procesos de negocio, el cual permite modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad del negocio.
BMP es usado para comunicar una amplia variedad de información a una amplia variedad de usuarios, técnicos, analistas y para gente no experta.
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Recomienda la metodología BMP, porque permite definir de manera precisa e inteligible los procesos de una empresa, sea que provee de bienes y/o servicios. Además las herramientas de soporte como reglas del negocio permiten cambios rápidos a las reglas que controlan los procesos. BAM permite un monitoreo activo y on-time, el bus de servicios empresariales ESB permite integrar otras aplicaciones y reutilizar aquellas existentes sin tener que volver a desarrollarlos.
En su Tesis: Modelo de evaluación y diagnosis de excelencia en la gestión, basado en el cuadro de mando integral y el modelo EFQM de excelencia, aplicado a las Cajas Rurales. Martínez Vilanova, Ana. (2008) de la Universidad Tecnológica de Valencia. España.
Llega a las siguientes conclusiones:
No se ha podido mantener la hipótesis de influencia de los Resultados en la Sociedad sobre los Resultados Comerciales y Empresariales, relación que se había postulado como directiva. Hemos apuntado en ese mismo apartado, la dificultad de medir el constructor de Responsabilidad Social, cuya unidimensionalidad se cuestiona, ya que se asienta en tres pilares: People, Profit y Planet. Una posible vía de investigación incluiría encontrar un instrumento de medida de la Responsabilidad Social Corporativa en las Cajas Rurales, que son entidades que en sus mismos estatutos llevan implícitos los principios del Pacto Global, por su paralelismo con los principios del cooperativismo. Con la finalidad de poder utilizar otras técnicas estadísticas, sería deseable ampliar el estudio a una muestra y población mayor. Se podría, utilizando la misma herramienta de autodiagnóstico utilizar una muestra
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significativa de todas las Cajas Rurales españolas. Se podría de esta forma hacer por ejemplo, análisis factorial confirmatorio del constructo de Responsabilidad Social Corporativa utilizando ecuaciones estructurales. Queda abierto el estudio a pymes de otros sectores, para la realización de contraste intersectorial.
En su Tesis: Gestión de la calidad y marketing en los centros residenciales para personas mayores. San Miguel Osaba, Eduardo. (2011) de la Universidad del País Vasco. Llega a las siguientes conclusiones:
Los responsables de los centros residenciales para personas mayores no otorgan mucha importancia a las actividades de marketing en la gestión de su organización.
En relación con los modelos genéricos de gestión de la calidad, existe un elevado nivel de conocimiento en el sector del modelo basado en la norma ISO 9001 y un reducido grado de conocimiento en el caso del modelo de autoevaluación EFQM. Los modelos de gestión de la calidad específicos para centros residenciales son poco conocidos en el sector residencial de la CAPV.
La idea de que los modelos de gestión de la calidad se centran demasiado en la mejora de la gestión dejando un tanto de lado la calidad asistencial está bastante extendida entre los responsables de los centros residenciales para personas mayores de la CAPV, aunque no existe un posicionamiento claro en el sector.
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En su Tesis: El proceso de mejoramiento continuo de la calidad y su influencia en la normalización de procesos en la Empresa Electrocentro. López Chacón, Froilán. (2005). Universidad Herminio Valdizán Huánuco Perú. Llega a las siguientes conclusiones:
El Mejoramiento continuo de la Calidad y el Control Total de la Calidad, nace como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos.
Con el modelo EFQM lo que se busca, el proceso de identificar aceptar, satisfacer y superar constantemente las expectativas y necesidades de todos los agentes relacionados con la organización, con respecto a los servicios que esta proporciona.
La autoevaluación de la Calidad, fue realizada en cada una de las cuatro Unidades de Negocios (Huánuco, Selva Central, Huancayo y Tarma), por profesionales con experiencia, conocedores de la aplicación de la norma técnica de calidad de los servicios eléctricos.
La Unidad de Negocios Tarma arrojó 14,14% en el rango de 0 a 100%, nivel de calidad: No adecuada; la Unidad de Negocios Huancayo obtuvo una puntuación de 47,53% con un nivel de Calidad: No adecuada; la Unidad de Negocios Huánuco obtuvo una puntuación de 39,23% con un nivel de
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Calidad: No adecuada; la Unidad de Negocios Selva Central obtuvo una puntuación de 31,68% con un nivel de Calidad: No adecuada.
En términos generales, el promedio de los cumplimientos de calidad de la organización, es del 33,15%, y que según los niveles calificativos de la Auto evaluación del Modelo Excelencia de la Gestión de Calidad (EFQM), el nivel de normalización de los procesos es considerada como: No adecuada.
La empresa Electrocentro S.A. no identifica aceptar, satisfacer y superar constantemente las expectativas y necesidades de todos los agentes relacionados con la organización, con respecto a los servicios que esta proporciona, notándose claramente en el Resultados de las Personas y Resultados en la Sociedad, orientando sus esfuerzos a los Resultados con los clientes.
Las empresas peruanas inmersas en un procesos de cambio tienen coexistiendo dos sistemas de gestión empresarial; por un lado el proceso de perfeccionamiento empresarial, el cual plantea que: "el perfeccionamiento empresarial es un proceso de mejora continua de la gestión interna de la empresa que permite lograr de forma sistemática producir bienes o prestar servicios competitivos” por otro lado los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000:2000 que ostentan entre otros en los principios de mejora continua y enfoque a procesos por lo que el sistema empresarial necesita crear modelos de gestión que
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contemplen las exigencias planteadas tantos por las ISO 9000:2000 y el Perfeccionamiento Empresarial.
En su Tesis: Propuesta de Modelo de Desarrollo de la Gestión de la Calidad en las Empresas Constructoras de Edificaciones.
Segura Gonzales, Zurisadai Mariella. (2012). Universidad Nacional de Ingeniería Perú. Llega a las siguientes conclusiones:
La gestión de la calidad en la construcción de edificaciones es un tema que recién desde la última década ha venido tomando importancia en el sector construcción de edificaciones en nuestro medio, tal vez influenciado por la presión del cliente a través de la supervisión o por la necesidad de mantener el prestigio pero aún falta mucho por hacer para que el resultado de la correcta gestión de la calidad en las empresas constructoras de edificaciones sea evidente ante los clientes y demás beneficiarios.
Con respecto a la Certificación ISO 9001, de la evaluación Delphi y de las encuestas realizadas se obtuvo que las principales razones por las que el 43% de las empresas constructoras de edificaciones está planeando aplicar a dicha certificación es por incrementar su competitividad, para mejorar el control sobre sus procesos internos y para lograr un mejor posicionamiento de la marca.
Para el desarrollo de la cultura de calidad en una organización se considera necesaria la existencia de un Área de Calidad, no para que se encargue de la calidad en la empresa, sino para que de soporte a los proyectos cuando estos lo necesiten y
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que cuente con el personal adecuado para implementar y asegurar la calidad en los proyectos. De esta manera se busca diferenciar la cantidad de encargados de la calidad en las obras, ya que a veces estos últimos no pueden cumplir al 100% con las actividades asignadas dado que muchas veces tienen otras responsabilidades en los proyectos.
La propuesta de estandarización para la mejora de la calidad debe de ser enfocada desde el punto de vista de mejora de los procesos constructivos y no como limitantes de los avances tecnológicos
En su Tesis: Plan de Calidad para la Gestión Administrativa y de Servicios en la FIC-UNI, Ing. Noemí Leopoldina Quintana Alfaro.
(2006). Universidad Nacional de Ingeniería Perú. Llega a las siguientes conclusiones:
La presente investigación es un primer acercamiento a la mejora de la calidad en la parte administrativa y de servicios internos de la Facultad de Ingeniería Civil de la UNI.
El valor agregado de este trabajo ha sido poder integrar de manera exitosa la aplicación del Modelo Europeo de Calidad EFQM y el modelo de despliegue estratégico Balanced Scorecard.
Los planes de mejora para la gestión administrativa y de servicios internos propuestos en este trabajo se encuentran alineados al Plan Estratégico 2006-2010 de la FIC y al
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proyecto de Autoevaluación de las Carreras de Pregrado que se viene realizando actualmente en la universidad.
Los Procesos y el Personal son los aspectos más débiles en todas las unidades analizadas de la FIC. Ejemplo de ello, es que 7 de los 12 objetivos de mejora se encuentran en estas perspectivas, que a continuación se detalla: La Oficina de Administración y la Biblioteca y Publicaciones son las unidades que requieren el mayor número de mejoras. En total, suman casi el 50% del total de las mejoras; en el caso de la Secretaría General, encontramos que las principales debilidades a superar son las referidas al Personal que labora allí y al servicio a los Clientes; en el caso de la Biblioteca y Publicaciones, las mayores deficiencias son por los Recursos, esto quiere decir su infraestructura y equipamiento; en el Centro de Cómputo, se debe poner énfasis especial en capacitar y promover al Personal que trabaja en esa dependencia; en Estadística y Registros Académicos, lo más relevante es superar las limitaciones en lo referido a los Recursos disponibles, es decir los equipos y ambientes y en lo que corresponde a Administración, las falencias vitales por superar están en varios frentes, principalmente: Recursos, Personal, Procesos y Clientes.
La inversión estimada para la puesta en marcha del Plan de Mejoras (S/. 104,950.00) es muy pequeña comparada con los beneficios que traerán a la FIC.
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Esta propuesta se pondrá en manos del Consejo de Facultad, del Decanato y de las unidades administrativas y de servicios de la FIC para su implementación en el corto plazo.
En su Tesis: Planeamiento Estratégico como Instrumento de Gestión para el Desarrollo de las EMPRESAS de seguridad y Vigilancia Privada de Lima Metropolitana, Manuel Jorge Espinoza Altamirano. (2013). Universidad Nacional Mayor De San Marcos.
Llega a las siguientes conclusiones:
El uso como instrumento del plan estratégico basado en un modelo de excelencia en la gestión del Premio Nacional de la calidad del Perú los resultados fueron: G4S 58, PROSEGUR 53 y SECURITAS 51 puntos respectivamente. Que representan el 68%, 62% y 60% respecto al máximo que es de 85 puntos. Lo que significa que hay una participación moderada de los directivos en el Perú al cumplimiento del Plan Estratégico elaborado por las Casas Matrices que se encuentra en Europa.
Según el resultado de la encuesta en cuanto al grado de satisfacción general con el servicio de seguridad y vigilancia privada en las agencias bancarias, el 3% están completamente satisfecho, 66% satisfechos y el 31%
insatisfecho, lo que es comprobado con la fundamentación estadística.
Los resultados de la encuesta nos revelan en cuanto al grado de satisfacción en la calidad del servicio de seguridad y vigilancia privada de las agencias bancarias el 51% dejo estar
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satisfecho mientras un 49% no están de acuerdo, con lo que conlleva a una percepción de la falta de una política de servicios de seguridad de calidad hacia los clientes.
Así mismo, la encuesta nos revela que existe una percepción de 60% de los encuestados de que las empresas de seguridad y vigilancia, muestra un mejoramiento continuo y 40% no percibe dicha mejora.
En cuanto a la rentabilidad de acuerdo a la investigación realizada para los años 2008, 2009 y 2010, las empresas de seguridad han obtenido utilidades netas crecientes, siendo mayor en el año 2010, tal como puede observarse en la Cía.
de Seguridad Prosegur S.A. cuya utilidad fue de US$ 14,595 en miles.
Se muestra que la aplicación del Plan estratégico influye de forma positiva en la rentabilidad de la empresa y en la satisfacción de los clientes de las unidades de investigación, que puede ser aplicado en las diferentes empresas del sector de Seguridad y Vigilancia Privada Lima Metropolitana.
Se concluye que si la organización se alinea adecuadamente a un modelo de excelencia en la gestión, pueden mejorar, desarrollar y ser sostenible en el tiempo y que puede extenderse a cualquier empresa del sector de Seguridad y Vigilancia Privada de Lima Metropolitana.
38 2.5. BASES TEÓRICAS
2.5.1. EL MODELO EFQM
En un artículo: Validación de un modelo para medir la calidad; Emilio Ignacio García. 2007. Universidad de Cádiz.
Cádiz España. Concluye.
Las siglas EFQM constituyen el acrónimo en inglés de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management) que es una
“organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por 14 importantes empresas europeas". La razón de ser de esta organización, es ser la “fuerza de excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida”. Su visión, sería conseguir “un mundo en que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia”. En España la EFQM está representada oficialmente por el Club Excelencia en la Gestión, una organización sin ánimo de lucro creada en 1991 por 21 empresas españolas.
Fig. No. 02 Modelo EFQM componentes.
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En 1991, con financiación de la Unión Europea, la EFQM creó un modelo de evaluación de la calidad destinado a facilitar la introducción de la Gestión de la Calidad Total en las empresas europeas. Desde 1999 dicho Modelo se conoce como “Modelo EFQM de Excelencia 2000”. Es importante señalar que se trata de un modelo de evaluación, más concretamente de autoevaluación, y no de un modelo de acreditación externa. También hay que señalar que desde 1992 la EFQM convoca, junto con la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad (EOQ), el Premio Europeo a la Calidad, que sí implica una auditoría externa. Desde 1996 al Premio pueden presentarse organizaciones del sector público, y desde 1997 las Pequeñas y Medianas empresas.
La idea central del modelo EFQM se sintetiza de la siguiente manera: “La satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia de la organización, a través de una adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos, con una perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización, con objeto de conseguir unos resultados excelentes”.
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Fig. No. 03 Modelo EFQM y participación: Gobierno – Empresa – Comunidad – Sociedad
En su artículo; “Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de excelencia en pymes: Su papel e importancia en la empresa”. (Revista Economía Industrial No. 330: Francisco Corma Canós). 2009. Editorial Diaz Santos. España.
Menciona:
Manifiesta que los procesos constituyen para muchas empresas la base de su gestión estratégica. Esto se debe por la flexibilidad que ofrece este tipo de organización y de gestión por procesos para adaptarse a los frecuentes cambios de entorno y de mercado.
Esta capacidad de adaptación al mercado o a los clientes hace que los modelos de gestión orientados a la Calidad Total, como el Modelo EFQM de Excelencia, centren su atención en los procesos como la palanca más potente para actuar sobre los resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo. Se dispone en estos momentos de numerosas técnicas, tanto para actuar sobre los procesos, como para emplear los procesos dentro de la política y la estrategia de la empresa.
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Entre las técnicas para adaptar procesos individuales o grupos relacionados de ellos a las necesidades cambiantes de la empresa destacan por su uso extendido, con bastante éxito, el Método sistemático de mejora para cambios graduales, y la Reingeniería, cuando la situación requiere un salto drástico o una orientación completamente nueva.
Estas dos técnicas son más necesarias que nunca para afinar el rendimiento de los procesos, cuando éstos constituyen un elemento fundamental en la gestión integrada: de la empresa, de modo que toda decisión política o estratégica de la empresa se despliega y ejecuta por medio de la red de procesos, que conforman sus actividades.
En su artículo; “Manual de sistemas de gestión de calidad”.
(Elaborado por docentes de la carrera de Administración de la Universidad de Sonora). 2007. Universidad de Sonora.
México.
Documento que apoya las actividades del Programa de Fortalecimiento del Sistema de Gestión y Certificación de los Procesos de Gestión, las cuáles están enfocadas a mejorar la calidad en los servicios de la Universidad de Sonora. Menciona que la educación es el principal valor que puede lograr el ser humano y de ella depende el desarrollo y el bienestar de las comunidades.
Un pilar muy importante para lograr una educación de excelencia es el servicio de alta calidad que la administración debe ofrecer a la comunidad universitaria,
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donde la calidad lo entiende como servicios dados con respeto, confiabilidad, siempre disponibles y consistentes, donde el eje gira sobre la satisfacción de los usuarios que los soliciten.
En su artículo; “Gestión por procesos”. (Revista de Negocios Leadership: José Antonio Pérez Fernández).
2008. CLADEA. Barcelona España. Llega a las siguientes conclusiones:
Gestión y proceso son dos términos que hay que comprender para que el sistema de gestión de la calidad sea una herramienta eficaz. El término proceso lleva implícita la orientación del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al cliente y el término gestión da por supuesta la búsqueda de objetivos de mejora.
La aplicación de un concepto conocido (gestión) a otro también conocido pero poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes; ¿Cuántos procesos hay en mi empresa?, ¿Cómo se planifican los procesos?, ¿Cómo se gestionan?
El artículo muestra herramientas que permiten la identificación y sistematización de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestión basado en la aplicación del ciclo PDCA y en el diseño de las herramientas pertinentes para hacer la medición y el seguimiento del proceso (indicadores).
Asimismo el artículo ha sido diseñado pensando en los
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gerentes de empresa, mandos y directivos con responsabilidad departamental y para todas aquellas personas que deseen mejorar la calidad de su gestión y, de manera específica, para los responsables de administrar el sistema de calidad.
En su artículo; “La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente”. (Revista de Negocios Leadership: Miguel Angel Mallar). 2010. Universidad Nacional de Cuyo.
Argentina. Manifiestan:
Cada vez más se observan los esfuerzos orientados a adecuar organizaciones al complejo escenario en que se mueven. Cambios de reglas de juego, incremento de la competencia, apertura al mundo a través de la tecnología, hacen al cliente mucho más exigente, modificando sus demandas y necesidades.
La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la atención sobre las actividades de la organización, para optimizarlas. En este trabajo se considerará a la organización como una red de procesos interrelacionados o interconectados, donde la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepción horizontal, desplazándose el centro de interés desde las estructuras hacia los procesos, como metodología para mejorar el rendimiento, concentrándose en el diseño disciplinado y cuidadosa ejecución de todos los procesos de una organización.
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Concluyendo, la metodología de aplicación de la Gestión basada en Procesos se trata de una herramienta de gestión adecuada para el momento actual, constituyéndose con fuerza como una alternativa exitosa para la obtención de resultados cada vez mejores.
2.5.1.1. Descripción del Modelo EFQM de Excelencia Es un modelo no prescriptivo, es decir el modelo no impone lo que hay que hacer sino depende de cada unidad las acciones a emprender para así lograr la eficiencia de la organización. El modelo EFQM considera nueve criterios, los cuales se estructuran en dos grupos: los agentes facilitadores (criterios del 1 al 5) que examina como realiza la organización las actividades claves y el grupo de resultados (criterios del 6 al 9) que se ocupa de los resultados que está obteniendo la organización. Los nueve criterios se desglosan en 32 subcriterios, que a su vez contiene, cada uno de ellos, determinados aspectos a considerar para tener mayor conocimiento de la gestión y desempeño dentro de ese subcriterio. Los criterios se utilizan como herramientas de comparación para evaluar el progreso de la organización hacia la excelencia.
El modelo se fundamenta de la siguiente premisa:
“Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia,
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que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas, Recursos, y los Procesos”
2.5.1.2. Criterios de evaluación del Modelo EFQM de Excelencia
El Modelo EFQM presenta nueve criterios que son explicados, tanto por la Fundación Europea (2003) como por Merino 2006, estos criterios son:
Criterio 1: Liderazgo
Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos.
En períodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
El criterio “Liderazgo” cubre los cuatro subcriterios siguientes:
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
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1b. Los líderes se involucran personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
1c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la Organización.
Criterio 2: Política y Estrategia.
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
El criterio “Política y Estrategia” cubre los cinco subcriterios siguientes:
2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.
2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento,
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investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.
2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.
2d. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia.
Criterio 3: Personas.
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
El criterio “Personas” cubre los cinco subcriterios siguientes:
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
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3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Criterio 4: Alianzas y Recursos.
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
El criterio “Alianzas y Recursos” cubre los cinco subcriterios siguientes:
4a. Gestión de las alianzas externas.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.
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4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales.
4d. Gestión de la tecnología.
4e. Gestión de la información y del conocimiento.
Criterio 5: Procesos
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.
El criterio “Procesos” cubre los cinco subcriterios siguientes:
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.
5d. Producción distribución y servicio de atención de los productos y servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
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Criterio 6: Resultados en los clientes
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.
El criterio “Resultados de los Clientes” cubre los dos subcriterios siguientes:
6a. Medidas de percepción.
6b. Indicadores de rendimiento.
Criterio 7: Resultados en las personas
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
El criterio “Resultados en las Personas” cubre los dos subcriterios siguientes:
7a. Medidas de percepción.
7b. Indicadores de rendimiento.
Criterio 8: Resultados en la sociedad
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.
El criterio “Resultados en la Sociedad” cubre los dos subcriterios siguientes:
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8a. Medidas de percepción.
8b. Indicadores de rendimiento.
Criterio 9: Resultados clave
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia
El criterio “Resultados Clave del Rendimiento”
cubre los dos subcriterios siguientes:
9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.
9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.
2.5.1.3. La Autoevaluación
La autoevaluación consiste en un análisis global, constante y periódico de las actividades de una organización comparada con el Modelo EFQM.
El objetivo de la autoevaluación es distinguir los puntos fuertes y áreas de mejora de una organización con la finalidad de proponer planes de mejora que lo lleve a la excelencia.
El proceso metódico y continuado puede lograr beneficios como.
•
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Identificar las mejoras de la organización.
Estimular y fortalecer la participación de las personas.
Descubrir aspectos relevantes que ayuden a la planificación estratégica.
La autoevaluación según el modelo EFQM conlleva elementos de cambio a todos los niveles. No se trata solamente de mejorar lo que se está haciendo sino de hacer cosas distintas. La garantía de llevar a cabo la autoevaluación con éxito depende de dos factores:
uno técnico y otro de compromiso.
El componente técnico supone obtener conocimiento sobre: el modelo, las técnicas de autoevaluación y la capacidad de la organización para llevarla a cabo.
2.5.2. PRINCIPIOS DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9001
Estos principios, se consideran básicos en cualquier Organización que desee permanecer vigente en el mercado, indistintamente de la obtención de la certificación. Es recomendable seguir los principios de la norma de calidad ISO 9001 que permitan mejorar la capacidad de competencia y permanencia de nuestra organización.
Los 8 principios básicos de la gestión de la calidad son:
1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo
3. Participación del personal 4. Enfoque basado en procesos
