UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TESIS
PRESENTADA POR:
MS. CYNTIA PRIMITIVA MANRIQUE CHÁVEZ
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTORA EN ADMINISTRACIÓN
Huancayo, Perú 2022
Incidencia de la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región
Huancavelica - 2022
ACTA DE SUSTENTACIÓN DE TESIS Nº 007-2022- UPFCA/EP-UNCP
En la ciudad de Huancayo, a los veintiuno días del mes de diciembre del año dos mil veintidós, siendo trece horas; se reunieron en la Plataforma Virtual Microsoft Teams; los miembros del Jurado Examinador conformado por el Dr. Fritz Bernardino Ayarza Lozano en calidad de Presidente y la Dra. Hélida Aliaga Balbín y en calidad de Secretaria, y los señores Docentes: Dr.
William Enrique Huanca Solís, Dr. Leo Dante Sandoval Aquino y Dr. Florencio Quiñones Peinado. En cumplimiento a la Resolución Nº 263-2022-DUPFCA/EP-UNCP, de fecha dieciocho de diciembre del dos mil veintidós y al Reglamento General de la Escuela de Posgrado, mediante el presente suscribimos y certificamos que la Maestra: CYNTIA PRIMITIVA MANRIQUE CHÁVEZ, egresada del DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN, ha sustentado la Tesis titulada:
“INCIDENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LAS MUNICIPALIDADES PROVINCIALES DE LA REGIÓN HUANCAVELICA – 2022”, para optar el Grado Académico de DOCTORA EN ADMINISTRACIÓN.
Siendo las quince horas, luego de la deliberación del jurado evaluador, el resultado de la sustentación y defensa de la misma es como sigue:
APROBADO - REGULAR
---
Huancayo, 21 de Diciembre de 2022
Dr. Fritz Bernardino Ayarza Lozano Dra. Hélida Aliaga Balbín
PRESIDENTE SECRETARIA
Dr. William Enrique Huanca Solís Dr. Leo Dante Sandoval Aquino
JURADO JURADO
Dr. Florencio Quiñones Peinado JURADO
< 1
88 < 1 %
89 < 1 %
90 < 1 %
91 < 1 %
92 < 1 %
93 < 1 %
94 < 1 %
95 < 1 %
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Submitted to Universidad del Norte, Colombia
Trabajo del estudiante
ASESOR
Dr. WILLIAM ENRIQUE HUANCA SOLIS DNI: 20001467
CODIGO ORCID: 0000-0001-6276-3001
Dedicatoria
El presente trabajo de investigación, es dedicado:
A Dios, Quien con su infinito amor puro e incondicional guía mi vida a través de cada aprendizaje obtenido de las experiencias que me toca vivir en este mundo terrenal y aunque algunas veces no las comprenda, sé que de él todo es perfecto porque su único propósito es hacerme crecer para bien.
A Susana, mi madre; Con todo mi amor y agradecimiento por siempre, quien con su ejemplo supo encaminarme para bien y que hasta después de que se marchara, sigue y seguirá guiando mis pasos mediante su recuerdo que guardo en mí.
A Carlos André, mi hijo; quien, con su ternura, amor y personalidad, causan en mí una motivación de luchar por lo que se quiere, como lo hago por él. Sé que entiendes, que todo lo que hago, lo hago por ti, por una vida mejor.
Agradecimiento
Al terminar este trabajo de investigación quiero expresar mi singular agradecimiento:
A Dios, quien es el ser supremo lleno de sabiduría y amor, que me otorgó las habilidades y capacidades suficientes para contribuir con un granito de arena en este mundo terrenal.
A mamá Susana, quien también cumplió el papel de amiga incondicional, que ciegamente confió en mí y en mis proyectos de vida; por ello invirtió tiempo, dedicación y dinero para que se haga realidad, y que aún en su ausencia dejó lo necesario para que pueda vivir dignamente, sobre todo en momentos complicados que me tocó vivir.
A mi Carlos André, por convertirte de manera inesperada en la razón de mi existencia y que, a pesar de todo, siempre te mantuve a mi lado y así como compartió momentos complicados también estará junto a mí en mis victorias.
A mis hermanas y hermanos, hijos de nuestros padres Susana Eustaquia y Julio Moisés; Yuri Violeta, Zoraida Rocío, Marco Antonio, María Esther, Silvia, Rosa y Julio Cesar. Así como a mi Padre Don Julio Moisés Manrique Vergara por su apoyo en momentos complicados, comprendí la importancia de ser agradecida hasta por el más mínimo detalle.
A mis Catedráticos del Doctorado en Administración de la unidad de Posgrado de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad Nacional del Perú, quienes compartieron conocimientos y experiencias únicas en cada materia, el cual tuvo como efecto de acercarme a lo perfectible como persona y profesional y estar preparada para el mercado laboral de mí querido Perú.
Índice general
Dedicatoria ... IV Agradecimiento ... IX Índice general ... X Índice de tablas ... XIII Índice de figuras ... XV
Resumen ... 17
Abstract ... 18
Tercera lengua ... 19
Introducción ... 20
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 24
1.1. Descripción del problema de investigación ... 24
1.1.1. Fundamentación Filosófica ... 24
1.1.2. Fundamentación científica ... 29
1.1.3. Fundamentación empírica: ... 36
1.2. Formulación del problema ... 43
1.2.1. Problema general ... 43
1.2.2. Problemas específicos... 43
1.3. Objetivos de la investigación ... 44
1.3.1. Objetivo general... 44
1.3.2. Objetivos específicos ... 44
1.4. Justificación de la investigación ... 45
1.4.1. Justificación teórica ... 45
1.4.2. Justificación práctica... 45
1.4.3. Justificación metodológica ... 45
1.4.4. Justificación social ... 46
1.5. Importancia de la Investigación ... 46
1.6. Delimitación de la investigación ... 47
1.6.1. Delimitación temporal ... 47
1.6.2. Delimitación espacial o geográfica ... 47
1.7. Líneas de Investigación... 48
1.8. Limitaciones ... 48
1.8.1. Limitación de recursos ... 48
1.8.2. Limitación de acceso a la información ... 49
1.8.3. Limitación de tiempo ... 49
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO DOCTRINAL ... 51
2.1. Antecedentes o marco referencial ... 51
2.1.1. A nivel internacional... 51
2.1.2. A nivel nacional ... 61
2.1.3. A nivel local ... 65
2.2. Marco filosófico ... 66
2.3. Marco epistemológico ... 66
2.4. Marco social ... 67
2.5. Bases teóricas y conceptuales ... 68
2.5.1. Inteligencia emocional ... 68
2.5.2. Dirección estratégica ... 76
2.6. Definición de términos básicos ... 84
2.7. Formulación de la hipótesis... 87
2.7.1. Hipótesis general ... 87
2.7.2. Hipótesis específicas ... 87
2.8. Identificación y clasificación de las variables ... 87
2.8.1. Variable independiente ... 87
2.8.2. Variable Dependiente ... 88
2.9. Operacionalización de las variables ... 88
CAPÍTULO III DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ... 91
3.1. Paradigma de la investigación ... 91
3.2. Enfoque metodológico ... 91
3.3. Sistema de método de la investigación ... 92
3.4. Configuración de la investigación ... 92
3.4.1. Diseño de la investigación ... 92
3.4.2. Tipo de la investigación ... 93
3.4.3. Nivel de la investigación ... 94
3.4.4. Categoría de la investigación ... 95
3.5. Población y muestra ... 95
3.5.1. Población ... 95
3.5.2. Muestra... 96
3.5.3. Técnica de muestreo de la investigación ... 98
3.6. Técnicas e instrumentos de recopilación de datos ... 99
3.6.1. Técnicas ... 99
3.6.2. Instrumentos ... 100
3.7. Evaluación de instrumentos de recolección de datos ... 102
3.7.1. Validez del instrumento ... 102
3.7.2. Confiabilidad del instrumento ... 103
3.8. Técnica de procesamiento de datos ... 103
CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ... 105
4.1. Análisis de Resultados ... 105
4.1.1. Baremación de los puntajes ... 105
4.1.2. Recalificación del tamaño de la muestra ... 106
4.1.3. Resultados para la dirección estratégica ... 108
4.1.4. Resultados para la inteligencia emocional... 115
4.1.5. Resultados por objetivos de investigación ... 129
4.2. Prueba de hipótesis ... 136
4.2.1. Pruebas de normalidad... 136
4.2.2. Pruebas de correlación ... 138
4.2.3. Prueba de la hipótesis general ... 140
4.2.4. Prueba de la primera hipótesis específica ... 142
4.2.5. Prueba de la segunda hipótesis específica ... 144
4.2.6. Prueba de la tercera hipótesis específica ... 146
4.2.7. Prueba de la cuarta hipótesis específica ... 148
4.2.8. Prueba de la quinta hipótesis específica ... 150
4.3. Discusión de resultados ... 152
Conclusiones ... 161
Recomendaciones... 164
Referencias bibliográficas ... 166
ANEXOS ... 173
Índice de tablas
Tabla 1 Modelo Bar-On: Las escalas EQ-i y lo que evalúan ... 69
Tabla 2 Componentes de la Inteligencia Emocional según Mayer y Salovey, Goleman, y Bar- On ... 70
Tabla 4 Modelo de cuatro-fases de inteligencia emocional de Mayer y Salovey ... 73
Tabla 5 Modelo de inventario de habilidades emocionales ... 75
Tabla 6 El modelo Bar-On de la inteligencia no-cognitiva ... 76
Tabla 7 Las escuelas o corrientes de estrategia ... 84
Tabla 8 Matriz de operación de variables ... 89
Tabla 9 Características de la población de estudio ... 96
Tabla 10 Proporción del tamaño de la muestra ... 98
Tabla 11 Tamaño de muestra estratificado ... 98
Tabla 12 Ficha técnica del Inventario BarOn (I-CE)... 100
Tabla 13 Ficha técnica del Cuestionario de Dirección Estratégica ... 101
Tabla 14 Validación por juicio de expertos para dirección estratégica... 102
Tabla 15 Alfa de Cronbach para el cuestionario de dirección estratégica ... 103
Tabla 16 Baremos para dirección estratégica ... 105
Tabla 17 Baremos para inteligencia emocional ... 106
Tabla 18 Resultados de la formulación estratégica ... 108
Tabla 19 Resultados de la implementación estratégica ... 110
Tabla 20 Resultados de la evaluación estratégica ... 112
Tabla 21 Resultados de la dirección estratégica ... 113
Tabla 22 Resultados del componente intrapersonal ... 115
Tabla 23 Resultados del componente interpersonal ... 118
Tabla 24 Resultados del componente de manejo del estrés ... 121
Tabla 25 Resultados del componente de adaptabilidad. ... 123
Tabla 26 Resultados del componente de estado de ánimo ... 125
Tabla 27 Resultados de la inteligencia emocional. ... 127
Tabla 28 Tabla de contingencia entre dirección estratégica y componente intrapersonal ... 129
Tabla 29 Tabla de contingencia entre dirección estratégica y componente
interpersonal ... 130
Tabla 30 Tabla de contingencia entre dirección estratégica y componente manejo del estrés ... 131
Tabla 31 Tabla de contingencia entre dirección estratégica y componente de adaptabilidad ... 132
Tabla 32 Tabla de contingencia entre dirección estratégica y componente del estado de ánimo ... 134
Tabla 33 Tabla de contingencia entre dirección estratégica e inteligencia emocional ... 135
Tabla 34 Prueba de normalidad para dirección estratégica ... 136
Tabla 35 Prueba de normalidad para inteligencia emocional ... 137
Tabla 36 Matriz de correlaciones entre dirección estratégica e inteligencia emocional ... 138
Tabla 37 Prueba de regresión de la hipótesis general ... 141
Tabla 38 Prueba de regresión de la primera hipótesis especifica ... 143
Tabla 39 Prueba de regresión de la segunda hipótesis especifica ... 145
Tabla 40 Prueba de regresión de la tercera hipótesis especifica ... 147
Tabla 41 Prueba de regresión de la cuarta hipótesis especifica ... 149
Tabla 42 Prueba de regresión de la quinta hipótesis especifica ... 150
Tabla 43 Resultados para formulación estratégica, por municipio 2022 ... 210
Tabla 44 Resultados para implementación estratégica, por municipio 2022 . 211 Tabla 45 Resultados para evaluación estratégica, por municipio 2022 ... 213
Tabla 46 Resultados para dirección estratégica, por municipio 2022 ... 214
Tabla 47 Resultados para componente intrapersonal, por municipio 2022 ... 216
Tabla 48 Resultados para componente interpersonal, por municipio 2022 ... 217
Tabla 49 Resultados para manejo de estrés, por municipio 2022 ... 219
Tabla 50 Resultados para adaptabilidad, por municipio 2022 ... 220
Tabla 51 Resultados para estado de ánimo, por municipio 2022 ... 222
Tabla 52 Resultados para inteligencia emocional, por municipio 2022... 223
Índice de figuras
Figura 1 Resultados principales del estudio piloto ... 37
Figura 2 Incidencia de la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica ... 40
Figura 3 Diagrama de causas relacionadas con la inteligencia emocional que afecta a la dirección estratégica ... 42
Figura 4 Modelo secuencial del proceso estratégico ... 79
Figura 5 Gráfico de barras para formulación estratégica ... 109
Figura 6 Gráfico de barras para implementación estratégica ... 110
Figura 7 Gráfico de barras para evaluación estratégica ... 112
Figura 8 Gráfico de barras para dirección estratégica ... 114
Figura 9 Gráfico de barras para componente intrapersonal ... 115
Figura 10 Gráfico de barras para componente interpersonal ... 118
Figura 11 Gráfico de barras para componente del manejo del estrés ... 121
Figura 12 Gráfico de barras para componente de adaptabilidad ... 123
Figura 13 Gráfico de barras para componente del estado del ánimo ... 126
Figura 14 Gráfico de barras para inteligencia emocional de los trabajadores 128 Figura 15 Gráfico de dispersión entre dirección estratégica e inteligencia emocional ... 138
Figura 16 Gráfico de barras para formulación estratégico, por municipio 2022 ... 210
Figura 17 Gráfico de barras para implementación estratégica, por municipio 2022 ... 212
Figura 18 Gráfico de barras para evaluación estratégica, por municipio 2022 ... 213
Figura 19 Gráfico de barras para dirección estratégica, por municipio 2022 . 215 Figura 20 Gráfico de barras para componente intrapersonal, por municipio 2022 ... 216
Figura 21 Gráfico de barras para componente interpersonal, por municipio 2022 ... 217
Figura 22 Gráfico de barras para manejo de estrés, por municipio 2022 ... 219
Figura 23 Gráfico de barras para adaptabilidad, por municipio 2022 ... 220
Figura 24 Gráfico de barras para estado de ánimo, por municipio 2022 ... 222 Figura 25 Gráfico de barras para inteligencia emocional, por municipio 2022 ... 223
Resumen
La inteligencia emocional, en este mundo de relaciones y constante competitividad, es uno de los pilares para lograr el éxito institucional, el cual se basa en una dirección estratégica fortalecida en el manejo de emociones y liderazgo competitivo. Por esta razón, se buscó explicar la incidencia de la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica – 2022. La metodología fue aplicada, explicativa, se usó el método científico y el inductivo – deductivo. Se trabajó con 235 trabajadores entre autoridades y funcionarios. Se aplicaron dos cuestionarios para medir el nivel de inteligencia emocional y su percepción sobre la dirección estratégica. Los resultados: sobre dirección estratégica, el 4.7% indicó que es muy deficiente, el 17.0% como deficiente, el 17.4% en nivel regular, el 24.7%
dijo que es adecuada, mientras que el 36.2% la indicó como excelente.
Sobre el nivel de inteligencia emocional, solo el 1.7% de los trabajadores tienen una inteligencia emocional marcadamente alta, mientras que el 36.2% lo tienen muy alta, el 19.6% alta y el 23% una inteligencia emocional promedio. Se halló que la inteligencia emocional incide sobre la dirección estratégica, obteniendo un r2-ajustado de 0.788. Asimismo, el modelo tuvo la siguiente forma: Dirección estratégica=-58.193+2.027(inteligencia emocional); además el coeficiente de inteligencia emocional, fue significativo al 0.01. Concluyéndose así, que la inteligencia emocional incide sobre la dirección estratégica de las municipalidades provinciales de la región Huancavelica – 2022.
Palabras clave: Inteligencia emocional, dirección estratégica.
Abstract
Emotional intelligence, in this world of relationships and constant competition, is one of the pillars to achieve institutional success, which is based on a strategic direction strengthened in the management of emotions and competitive leadership. For this reason, we sought to explain the incidence of emotional intelligence on strategic direction in the provincial municipalities of the Huancavelica region - 2022. The methodology was applied, explanatory, the scientific method and the inductive - deductive method were used. We worked with 235 workers between authorities and officials. Two questionnaires were applied to measure the level of emotional intelligence and their perception of strategic direction. The results: on strategic direction, 4.7% indicated that it is very deficient, 17.0% as deficient, 17.4% at a regular level, 24.7% said that it is adequate, while 36.2% indicated it as excellent. Regarding the level of emotional intelligence, only 1.7% of workers have a markedly high emotional quotient, while 36.2% have it very high, 19.6% high and 23% have an average emotional quotient. It was found that emotional intelligence affects strategic direction, obtaining an adjusted r2 of 0.788. Likewise, the model had the following form: Strategic direction=-58.193+2.027(emotional intelligence);
In addition, the emotional intelligence coefficient was significant at 0.01.
Thus concluding that emotional intelligence affects the strategic direction of the provincial municipalities of the Huancavelica region - 2022.
Keywords: Emotional intelligence, strategic management.
Tercera lengua
A inteligência emocional, neste mundo de relacionamentos e competição constante, é um dos pilares para alcançar o sucesso institucional, que se baseia em um direcionamento estratégico fortalecido na gestão das emoções e na liderança competitiva. Por esta razão, procuramos explicar a incidência da inteligência emocional na direção estratégica nos municípios provinciais da região de Huancavelica - 2022. A metodologia foi aplicada, explicativa, o método científico e o método indutivo-dedutivo foram usados. Trabalhamos com 235 trabalhadores entre autoridades e funcionários. Dois questionários foram aplicados para medir o nível de inteligência emocional e sua percepção de direção estratégica.
Os resultados: na direção estratégica, 4,7% indicaram que é muito deficiente, 17,0% como deficiente, 17,4% em nível regular, 24,7% disseram que é adequado, enquanto 36,2% indicaram como excelente. Em relação ao nível de inteligência emocional, apenas 1,7% dos trabalhadores têm um quociente emocional marcadamente alto, enquanto 36,2% o têm muito alto, 19,6% alto e 23% têm um quociente emocional médio. Verificou-se que a inteligência emocional afeta a direção estratégica, obtendo um r2 ajustado de 0,788. Da mesma forma, o modelo teve a seguinte forma: Direção estratégica=-58,193+2,027(inteligência emocional); Além disso, o coeficiente de inteligência emocional foi significativo em 0,01. Concluindo assim que a inteligência emocional afeta a direção estratégica dos municípios provinciais da região Huancavelica - 2022.
Palavras-chave: Inteligência emocional, direção estratégica.
Introducción
La inteligencia emocional es la capacidad que tiene cada persona para reconocer sus sentimientos y los sentimientos de los demás, también ayuda a tener motivación y que toda relación sea manejada de forma adecuada. Se sabe que para dirigir o ser líder de algún grupo o institución, se debe de tener un buen nivel de inteligencia emocional, ya que así, las decisiones y situaciones adversas tendrán soluciones eficientes, las cuales no se basan en impulsos. Ahora bien, el direccionamiento estratégico va más allá del establecimiento de relaciones estadísticas, indicadores de rentabilidad e indicadores estratégicos o el solo establecimiento de ventajas competitivas; por lo que su característica principal es la flexibilidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios que ocurren en el ambiente.
Se sabe que los trabajadores del sector público, específicamente en los municipios, tienen un rol importante a nivel laboral y el éxito de la institución depende de ellos. Por ello, se presenta la necesidad de que todo directivo, especialmente del nivel estratégico formulen, implementen y evalúen estrategias que garanticen la buena gestión Institucional, para ello es necesario que, para una adecuada toma de decisiones objetivas y no subjetivas, es necesario que los trabajadores cuenten con una inteligencia emocional adecuado. Estudios a nivel internacional como el de Jorfi et al.
(2021) Al evaluar la relación entre la dirección estratégica, los comportamientos estratégicos y la inteligencia emocional, encontraron que los directivos y trabajadores con una alta inteligencia emocional alienan mejor sus estrategias laborales con sus subordinados, quienes a su vez gestionan mejor su motivación y comunicación efectiva en beneficio de la organización. Es así como la gestión estratégica, temperada con una adecuada inteligencia emocional, juega un papel importante en los comportamientos estratégicos de los gerentes y empleados.
Adicionalmente, los estudios de Velasco (2018) y Fernández et al. (2021) afirman que el éxito directivo de una organización se encuentra, en gran parte, en los rasgos del líder o director sobre manejo de conflictos,
optimismo, manejo de estrés y busca rápida de soluciones, los cuáles se atribuyen a un buen control y manejo de sus emociones; es decir, contar con una alta inteligencia emocional.
A nivel de instituciones públicas, como el caso de las municipalidades provinciales de la región Huancavelica, estos tienen la misión de ser instituciones de valor social, que trasladen los recursos del estado hacia el beneficio de la población, que usualmente, se da por proyectos de inversión pública. En este sentido, los estudios de Doan et al.
(2020) y Khosravi et al. (2020) Concluyeron que el éxito de los proyectos y de su gestión se debe a que el recurso humano directivo involucrado (directores, jefe de proyecto, jefes de área, etc.) son conscientes de la importancia de la inteligencia emocional y su compromiso con la capacidad de gestionar con éxito y dirigir estratégicamente. Esta afirmación se une con el propuesto por Ugonai (2017) y Zehir et al. (2017) Quienes afirmaron que la inteligencia emocional de los empleados tiene un efecto moderador y positivo en la relación entre el compromiso laboral y el desempeño organizacional. Los resultados muestran que el compromiso emocional y el compromiso cognitivo tienen efectos positivos en el desempeño organizacional. Asimismo, sostienen que no solo los directores deben ser estrategas en el desarrollo de la organización, también lo deben ser los trabajadores, ya que cada decisión que toman está orientada desde la formulación, implementación y evaluación estratégica cuya efectividad depende de la inteligencia emocional de los trabajadores.
A nivel nacional, los estudios de Rodríguez (2017) y Manosalvas (2017) evidenciaron que un trabajador con un desempeño eficiente se caracteriza por contar con una inteligencia emocional adecuada, permitiendo hacer frente a los conflictos sin caer en la impulsividad o dejarse llevar por como siente a sus emociones, adjudicándole con habilidades propias para tener éxito laboral. Por otro lado, y de manera mucho más específica, el artículo de Manrique et al. (2022) Encontró que la inteligencia emocional tiene una influencia significativa sobre la dirección
estratégica dentro de la municipalidad provincial de Huancavelica;
asimismo, esto porque directivos y trabajadores con una alta inteligencia emocional dirigen de mejor manera, mucho más eficiente y óptimamente la labor de sus trabajadores. En suma, los estudios previos muestran que, el éxito de una organización ya no solo depende de la capacidad intelectual de los trabajadores (requisito indispensable), también depende, y de manera significativa, de su nivel de inteligencia emocional ya que, para obtener el mejor desempeño de las personas, estas necesitan ser motivadas, tener un líder asertivo, un buen clima laboral y otros aspectos, donde el rol de las emociones es fundamental.
Debido a estas cuestiones, la investigación se plantea la siguiente problemática ¿Cómo incide la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica - 2022?, como objetivo se plantea: Explicar la incidencia de la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica – 2022; y como respuesta tentativa:
La inteligencia emocional incide sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica - 2022.
Con respecto al marco teórico del estudio, para el análisis de la inteligencia emocional, se toma en cuenta como autor principal a Bar-On (2000), quien define a la inteligencia emocional como un grupo de capacidades sociales, personales y emocionales, que tienden a influenciar en la capacidad para que se adapte a las presiones y demandas alrededor de modo efectivo y activo, el cual impacta en el bienestar mental. Tomando en referencia a la definición, de Bar-On, también se toma en cuenta los aportes de Mayer y Salovey (1997) y Goleman (1995), que en conjunto establecen que la inteligencia emocional, posee cinco componentes: el componente intrapersonal, interpersonal, manejo del estrés, adaptabilidad, y estado de ánimo; estos componentes resultan ser las dimensiones del inventario BarOn I-CE. En cuanto a la dirección estratégica, se toma en cuenta los aportes de D’Alessio (2013), quien postula a esta variable en
tres fases definidas: la formulación, la implementación y la evaluación estratégica. Sobre estas etapas, se formularon las dimensiones de la variable dependiente, en función a los fundamentos de D’Alessio (2013), sobre el cual, la autora de la investigación elaboró un cuestionario, el cual tiene validez y confiabilidad.
Para el desarrollo del estudio, la metodología es de tipo aplicada, explicativo de nivel y como método se utiliza el inductivo – deductivo. Se trabaja con 235 personas como tamaño muestral de estudio, a quienes se les aplican dos encuestas, sobre la dirección estratégica y el inventario BarOn I-CE. Finalmente, la investigación presenta la siguiente estructura:
El capítulo uno presenta el planteamiento del problema relacionado con la incidencia de la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica y su importancia sobre el éxito institucional. Asimismo, se plantea el problema y objetivo general como específicos; seguidamente se cuenta con la justificación, importancia, delimitación y limitación del estudio.
El capítulo dos presenta el marco teórico, los antecedentes, bases teóricas, las hipótesis, las variables y su operacionalización.
En el capítulo tres se presenta el diseño metodológico, tipo y nivel de investigación, diseño y método utilizado en la investigación. El tamaño de la muestra, los instrumentos empleados, su validez y confiabilidad.
El capítulo cuatro detalla al análisis de los datos obtenidos en la investigación, se presenta la estadística descriptiva en función de las variables y sus dimensiones. Además, presenta la prueba de hipótesis, en el cual se utilizó un modelo de regresión lineal. Finalmente, se presentan las conclusiones, las recomendaciones, referencias bibliográficas y anexos.
La autora.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Descripción del problema de investigación
1.1.1. Fundamentación Filosófica
La investigación tiene como postura filosófica el sistemismo, postura creada por Ludwig Von Bertalanffy, biólogo austriaco, a través de sus diferentes obras; “Teoría general de sistemas: principales corrientes en el pensamiento moderno, 1995”; “Teoría general de sistemas, 1964” y otras, en las que la categoría fundamental de estudio es el sistema.
Para Bertalanffy (2006), el sistema es un conjunto de elementos interdependientes y por ende dependientes unos de otros, donde el todo no es igual a la suma de las partes, sino que incluye además las relaciones de interacción dentro de las partes. La tesis central establece que el estudio de la realidad debe hacerse como un complejo de elementos o sistemas y por tanto plantea la necesidad de estudios interdisciplinarios y transdisciplinarios.
La teoría o enfoque de sistemas se aplicó primero en el campo de la biología, campo de estudio de Bertalanffy, pero luego se extendió a otras ciencias como la física, geografía, la psicología, la educación, la economía, la administración, etc.
Según Ñaupas (2018), dentro de la Teoría de sistemas se basa en tres premisas básicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada sistema se constituye de subsistemas o microsistemas y al mismo tiempo forma parte de un sistema mayor, llamado supra sistema. 2. Los sistemas son abiertos: Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por otros sistemas mayores. 3. Las funciones de un sistema depende de su estructura: Significa que cada sistema tiene un objetivo o finalidad que constituye el insumo de intercambio con otros sistemas.
La inteligencia emocional de los trabajadores de las Municipalidades provinciales; son un conjunto de sistemas abiertos que pertenece a un supra sistema mayor que es la disciplina de la psicología; disciplina que estudia de forma teórica y práctica los aspectos, sociales, culturales y biológicos que influyen en el comportamiento humano, tanto a nivel individual como social, así como el funcionamiento y desarrollo de la mente humana. Ahora bien; dentro del sistema, denominado “inteligencia emocional de cada trabajador” que labora en la Municipalidad provincial, se desprenden en este caso 05 sub sistemas, como: Intrapersonal, interpersonal, adaptabilidad, manejo de estrés y estado de ánimo. El mismo que varían de acuerdo al grupo de habilidades, competencias y destrezas que uno aprende a lo largo de su vida. Sin embargo cuando estos trabajadores, se rigen dentro de las políticas y normatividad de una Institución pública, en este caso, las Municipalidades provinciales de Acobamba, Angaraes y Huancavelica, ya se considera que dependen de una estructura, el cual implicaría que cada sistema, en este caso
“trabajador” cumple con sus funciones y/o actividades específicas que son propios del cargo asignado en una determinada oficina, que es otro sistema que también tiene funciones más generales, para lograr un objetivo en común. (Dichas funciones y/o actividades se encuentran contemplados dentro del MOF y ROF de cada Municipalidad provincial).
La dirección estratégica, por su parte es otro sistema abierto que pertenece a un supra sistema mayor que es la disciplina científica de la
administración, según Sisk y Sverdlik “Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos”, que, en este caso, cuenta con 03 sub sistemas, denominados: Formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y evaluación de la estrategia. El sistema, denominado:
“dirección estratégica”, a su vez se encuentra conectado con otros sistemas dentro de la Municipalidad provincial, tales como: Oficinas, que son sistemas abiertos y que podrían encontrarse dentro de la Estructura orgánica de la Municipalidad provincial. Lo interesante de esta conexión de sistemas y sub sistemas es que la dirección estratégica como sistema y en cualquiera de sus niveles jerárquicos está siendo conducida por trabajadores de alto rango, denominado “Funcionarios y/o Directivos” el mismo que cualquier formulación, implementación e inclusive evaluación de estrategias estará estrictamente contemplado para todos los trabajadores, incluidos ellos mismos (“Funcionarios y/o Directivos”).
Finalmente se puede concluir que la inteligencia emocional es un elemento fundamental del sistema humano y por ende permite relacionarse con otros sistemas que vienen siendo otras personas (trabajadores), que a la vez se relacionan dentro de un sistema llamado “Ámbito laboral”, en el cual cada elemento es clave para el funcionamiento eficiente y logro de los objetivos en general. Por tanto como elementos que tienen que relacionarse entre sí, para lograr un objetivo, basta que un elemento no drene adecuadamente con otro elemento, tendrá como efecto el funcionamiento no adecuado dentro del sistema general cuyo efecto será entrar en un círculo vicioso de defectos que posiblemente conviertan al ámbito laboral en una práctica de ineficiencia constante en el desarrollo de las funciones y/o actividades que toca desempeñar a cada trabajador y por consiguiente; la lentitud en el logro de los objetivos establecidos por la entidad, es allí la importancia en la incidencia de la Inteligencia emocional sobre la Dirección estratégica, ya que por medio de esta última se establecen lineamientos formales para la entidad que siguen una secuencia lógica de formular, implementar y evaluar estrategias, el cual garantiza una
eficiente conexión entre los elementos del supra sistema, denominado
“Municipalidades provinciales de la región Huancavelica”, y por ende el logro eficiente de los objetivos planteados.
Teniendo la conceptualización de Lumbreras (2014), la Ontología es la disciplina filosófica que problematiza sobre el ser de la realidad. Es decir, sobre cuál es el fundamento de todo lo existente. Se puede determinar que la presente investigación tiene una postura ontológica, denominada Idealismo Objetivo, que presupone la existencia de alguna consciencia o del espíritu por sí mismo, el cual sería el ser de todo cuanto existe. Es decir, esta idea, esta consciencia, este espíritu, existe independientemente de la materia.
El idealismo objetivo no niega la existencia de la realidad concreta fuera de la consciencia del hombre, pero asume que la base primera de todo, y de la cual surge todo lo existente, es una sustancia a la que se ha denominado de diversas maneras: Mundo de las ideas, Motor inmóvil, Dios, Uno, Idea absoluta y Espíritu Universal.
Así, por ejemplo, Platón sostenía la existencia objetiva del denominado Mundo de las Ideas, que ha permitido la existencia de lo sensible y natural. De allí que, a decir de Platón, el ser verdadero está conformado por esencias puras perfectas, eternas e inmutables; el mundo sensible es sólo una copia de lo primero.
Por otro lado, el filósofo Georg Wilhelm Hegel, propone que existe algo que denomina Idea Absoluta o Razón Universal y que es el fundamento de todo cuanto existe. Hegel concibe el mundo como un proceso en que todas las cosas tienen un porqué, es decir, una razón de ser. De ahí que afirma que todo lo racional es real y todo lo real es racional.
Teniendo la conceptualización de Lumbreras (2014), la Epistemología es la disciplina filosófica encargada de problematizar todo lo concerniente a la ciencia. Estudia su estructura, metodología y criterios para la clasificación de los conocimientos y distinción de los conocimientos
no científicos, también se le conoce como la teoría de la ciencia. Se puede determinar que la presente investigación tiene una postura epistemológica racionalismo, se basa en la razón como fuente de los conocimientos verdaderos, busca la evidencia, el análisis, la síntesis y la comprobación para llegar a determinar si algo es verdadero o falso.
La investigación tiene como enfoque: El Cuantitativo, los métodos cuantitativos se basan en la recopilación de datos en el proceso de medición y estadística, esta recopilación se realiza en hechos reales, este método es objetivo, sigue un camino predecible y estructurado, utilizando la lógica y el razonamiento. Por esta razón, este método suele asociarse con los métodos: El Método Científico que es un método resolutivo, simple y flexible, hallándose en una mejora constante y no limita ni es estricto al aplicarse (Vara, 2015); El Método Inductivo – Deductivo, como señala Salcedo (2001) este método tiende a generarse en datos generales que se aceptan válidos y concluyen de forma particular y específica, siendo este el método inductivo, donde son empleados los datos específicos para llegar a conclusiones generales. Y el Método Análisis y Síntesis que de acuerdo a Salcedo (2001) se separa a la muestra en dos partes para comprender la esencia.
Esta investigación tiene como estrategia la heurística por ello Menna (2014) tiene como significado “ayuda a encontrar” y también significa la dirección y el estándar de calidad creativa. La Heurística se refiere a un gran número de reglas o principios de acciones diferentes, y se utiliza en campos muy diferentes. (…) Una heurística es cualquier elemento que ayuda al investigador a resolver un problema, ya sea la tarea de construir una hipótesis. O evaluar diferentes etapas de construcción (p.2,3) Un conjunto de técnicas o métodos para resolver un problema se denomina heurística. La heurística se considera como el arte de la invención humana, cuyo propósito es encontrar estrategias, métodos y estándares que permitan la creatividad, la divergencia o el pensamiento lateral para resolver problemas. Además, se dice que la heurística se basa en la propia
experiencia del individuo y la experiencia de otros para encontrar la solución más factible al problema.
1.1.2. Fundamentación científica
Entre los retos de los desafíos asumidos en la Agenda 2030, los Objetivos para el Desarrollo Sostenible (ODS) conllevan a que todos los países construyan un mundo más próspero, sostenible y equitativo, con el propósito de poner fin a la pobreza, sin excluir a nadie, y crear un mundo digno para todos (Naciones Unidas, 2015a). Asimismo, la agenda 2030, para su implementación general, requiere que pueda formular una serie de respuestas a cada una de los objetivos; puesto que, esas respuestas ayudan al logro de las ODS y estos se basan en los instrumentos de organización existentes, entre estas se encuentran las estrategias nacionales de desarrollo sostenible (Naciones Unidas, 2015b).
En esa realidad, Latinoamérica y el Caribe promovieron la planificación estratégica en estos últimos años, y esto se manifiesta porque los diversos países comenzaron con una serie de procesos que ayudan a planificar para el desarrollo del Estado. Los avances, son corroborados mediante los instrumentos para la planificación, estos tienen diferentes nombres: (a) Planes Nacionales de Desarrollo, (b) Estrategias Nacionales de Desarrollo, (c) Planes de Gobierno y (e) Visiones de País (Observatorio Regional de Planificación para el Desarrollo de América Latina y el Caribe, 2020). En este sentido, la planificación estratégica se convirtió en imperativos para las instituciones estatales y privadas de los diferentes países. No obstante, en el país, las organizaciones del sector público, han incorporado y tomado mayor impulso a partir de la declaración de la modernización del Estado; ello con el objetivo de estar a la altura de las mega tendencias mundiales.
Con este enfoque se menciona que la Secretaría de Gestión Pública, la cual estructura al Consejo de Ministros cuenta con el deber de la modernización del estado, orientados a tener una gestión pública de
calidad. Por ende, la Presidencia del Consejo de Ministros, a través de ella, como rector del proceso para Modernizar la Gestión Pública, de la mano con distintas instituciones, está a cargo de la articulación, seguimiento y evaluación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM., 2013). A la par, para el 2013, fue aprobada la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM., 2013), el cual se estructura por medio del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) del País, que es un sistema que se especializa (por el principio de especialidad que rige la modernización del Estado peruano) en regir, guiar y organizar al SINAPLAN, este lo guía de modo participativo, concertado y transparente, ello ayuda a la mejora de la calidad de vida de los pobladores y mejora el desarrollo de manera equilibrada (Observatorio Regional de Planificación para el Desarrollo de América Latina y el Caribe, 2020).
Es así que, el CEPLAN ha esbozado dos mecanismos principales con el propósito de implementar algunos objetivos de la Agenda 2030:
como es la estructuración de una visión sobre el futuro del país para el 2030, entre estas políticas, y correspondiente al área de los gubernamentales de la localidad, cada municipio debe de fomentar y buscar el impulso del proceso de planeamiento; para que se desarrolla íntegramente cada provincia, considerando las propuestas de planeación de desarrollo local; además de fomentar la coordinación estratégica de las acciones integras que desarrollen al distrito (Congreso de la República del Perú, 2003). En mucho de los casos a nivel nacional, se observa que no se cumple con estos procesos, especialmente de un trabajo articulado y poco o casi nada alineado a las estrategias nacionales, producto de ello como se expondrá en líneas siguientes un desempeño regional y local desigual a nivel del país en cuanto a los indicadores macroeconómico de desempeño.
En el país se ha demostrado, en la década pasada, hubo un desempeño económico alentador, ya que a nivel país se redujo los índices de pobreza. En esa línea, en Perú, para el año 1991, alrededor de un 54%
se encontraba en pobreza, mientras el 23% en pobreza extrema, siendo reducido a 22.7% de pobreza y a 4.3% la pobreza extrema (INEI, 2015b);
como se observa, las cifras a nivel agregado han disminuido paulatina y significativamente. Sin embargo, de las 25 regiones; Huancavelica es una con mayor pobreza, lo que se corrobora porque “en el primer grupo con incidencia de pobreza más alta que fluctúan entre 52,3% y 47,4%, se ubican cuatro departamentos: Amazonas, Ayacucho, Cajamarca y Huancavelica” (INEI, 2015b, p.45). Este síntoma regional tiende a ser más agudo en áreas rurales.
Asimismo, otro de los síntomas observables a nivel de la región de Huancavelica, representa el bajo aporte regional al Valor Agregado Nacional; es así que, para el 2018 a valores corriente el aporte regional al PBI del país representó solo el 0.8%, ubicándose únicamente por encima de las regiones de Amazonas, Tumbes y Madre de Dios con aportes de 0.7%, 0,5% y 0.5%, respectivamente; así mismo, para el 2018 el PBI per cápita de Huancavelica fue de S/ 10 468 (en soles corrientes), en comparación al promedio nacional de S/ 20 710 (INEI, 2019). Una vez más este indicador muestra el inadecuado desempeño de la región de Huancavelica.
Conforme con la CEPLAN el buen desempeño de las regiones, se debe a que cuentan con un adecuado plan estratégico, ya que regiones como Huánuco, cuya ejecución presupuestal y calidad de gasto son las mejores a nivel nacional, optan por formular y ejecutar estrategias para que los municipios se adapten a su entorno y sean competitivamente superiores (Observatorio Regional de Planificación para el Desarrollo de América Latina y el Caribe, 2020). Estas estrategias de adaptación y toma de decisiones acertada, son parte de la dirección estratégica, la cual no está correctamente ejecutada en Huancavelica.
Los síntomas, a nivel de la región de Huancavelica, sobre la inadecuada dirección estratégica, se manifiestan bajo en tres grandes grupos: (a) deficiente formulación estratégica, casi siempre carentes de
alineamiento y articulación con las estrategias nacionales de desarrollo; (b) la poca capacidad para emprender una adecuada implantación de estrategias formuladas en la etapa anterior; y, (c) por ende, los problemas de evaluación estratégica decisional. Estos síntomas se deben a muchas causas que se explican a continuación. Una de las causas, entre las más importantes son las relacionadas con las carencias o limitadas habilidades gerenciales de los alcaldes, regidores y en especial de los gerente y funcionarios, encargados de la dirección institucional. Es más notorio, si estos gerentes o funcionarios han accedido al cargo como recompensa de favores políticos, al haber contribuido en las campañas electorales, o algún otro favor. La mayoría de estas personas no tienen la experiencia, y en mucho de los casos, ni la preparación adecuada para ocupar dichos cargos.
Es así que, no se logran oportunamente los objetivos organizacionales debido a la carencia o limitadas habilidades directivas.
Otra de las causas, no menos importante, es el manejo no adecuado de la inteligencia emocional, definida como la capacidad de gestionar propias emociones y de los demás. La ausencia de inteligencia emocional del personal que labora dentro de las municipalidades provinciales, ya sean personal directivo de la alta gerencia o del nivel intermedio u operativo, puesto que, se ha encontrado abundante evidencia empírica que una buena gestión desarrollada en las instituciones, en particular del sector público, se ven influenciadas positivamente por una inteligencia emocional adecuada de parte de los directivos en toda institución (Barrenechea et al., 2019, Paredes 2019, Pereda et al., 2018). Por ende, la inteligencia emocional está consolidada como la capacidad directiva trascendental en toda empresa e institución estatal (Pereda et al., 2018).
Un claro ejemplo del buen uso de la inteligencia emocional, lo menciona Santander (2021), al subrayar que solo porque es un director no debes creer que ya ha triunfado, debe seguir mejorando como piensa, debe seguir aprendiendo y sobre todo en cómo se dirige una organización. Otra líder, Jacinda Ardern, premier de Nueva Zelanda, demostró contar con una
alta inteligencia emocional en su gestión, a fin de hacer lucha contra la COVID-19, decidió rebajar el sueldo de sus ministros y el suyo en un 20 %.
Asimismo, con el objetivo de inspirar a que el confinamiento sea cumplido por el bien de su población y, como una acción empática, se mostró a sí misma, a través de redes sociales, trabajando desde casa. En el caso peruano, el estudio de Cohaila (2020) analizó el uso de las emociones de los candidatos a la presidencia de las elecciones del 2016; encontrando dentro de sus publicaciones en redes, solo el 10% de ellas mostraban ciertas emociones, como empatía y solidaridad; lo cual, conllevaba a que la población los perciba a todos “como iguales”. Ello el investigador lo relaciona con sus habilidades de liderazgo y habilidades directivas, ya que, por muchos de sus allegados y militantes, solo los percibían como
“autoridades”, más no como líderes.
Hasta el momento se ha puesto a letra la importancia del control de emociones sobre la dirección estratégica tanto a nivel internacional como nacional; adicionalmente, la estrecha relación entre la dirección estratégica y la inteligencia emocional a nivel local, se estableció en la investigación de Manrique (2015), cuya investigación hecha en la Municipalidad Provincial de Huancavelica, determinó que: Los trabajadores mencionan que la falta de inteligencia emocional en sus jefes y compañeros recae de manera directa sobre el desarrollo del dinamismo del lugar de trabajo; es decir, la falta de control de emociones terminan afectando las relaciones dentro del municipio, por consiguiente la convivencia y alcance de metas institucionales; lo cual influye directamente en la toma y ejecución, adecuada, de estrategias, que es la base de la dirección estratégica. Otros estudios como el de Pereda et al. (2018) y Balon (2016) también denotaron que el manejo de emociones incide directamente sobre la calidad de gestión administrativa y el manejo institucional de los gobiernos municipales; es decir, la ausencia de la inteligencia emocional conlleva a que los trabajadores y autoridades tengan dificultades para mantener buenas relaciones en el trabajo, ya que no poseen buena comunicación y sobre todo no manejan bien sus emociones; dificultando que la toma de
decisiones sea adecuada, afectando a las estrategias de logro de objetivos que son el pilar de la dirección estratégica.
A nivel teórico, conforme con Kilduff et al. (2010) y Hassan et al.
(2021) la dirección estratégica viene a ser el proceso de especificar los objetivos de una organización, desarrollar políticas y planes para lograr estos objetivos y asignar recursos para implementar los planes y tiene una relación directa con la alineación estratégica que influye en la motivación, la cual a su vez depende del nivel de inteligencia emocional de los trabajadores. La investigación sobre las emociones ha demostrado que las personas experimentan emociones cuando evalúan eventos (reales o imaginarios) como un impacto potencial (positivo o negativo) en sus objetivos importantes o en su bienestar; la forma en que las personas evalúan el impacto potencial (o real) de estos eventos, y cómo enfrentarían estos eventos, genera una variedad de emociones que, a su vez, influyen en la forma en que las personas piensan y actúan. Como resultado, muchos contextos estratégicos en los que es probable que surjan emociones, especialmente cuando las experimentan grandes grupos de personas o algunos miembros influyentes, como los altos ejecutivos, pueden tener consecuencias importantes para las acciones y los resultados de una organización (Kilduff et al., 2010).
Asimismo, Huy (2010) ha demostrado cómo los altos ejecutivos de empresas y altos directivos de instituciones, al adoptar una estructura y un enfoque en la tarea neutral para las emociones para la implementación de la estrategia, activan las identidades sociales ocultas relacionadas con la organización de los gerentes intermedios, generando emociones de enfoque grupal. Lo cual ha demostrado que las emociones centradas en el grupo predicen el comportamiento colectivo (por ejemplo, el apoyo del grupo interno y la confrontación del grupo externo) con mucha más fuerza que otras emociones individuales. Esto probablemente ocurre porque el consenso percibido dentro de los grupos importantes de personas ayuda a definir la realidad para ellos.
De estos autores revisados se comprueba que las emociones individuales como colectivas y organizacionales se refieren a la habilidad organizacional para reconocer, monitorear, discriminar y atender las emociones de los empleados. Esta capacidad está integrada en las rutinas de la organización, que reflejan el conocimiento y las habilidades colectivas para manejar las emociones de sus miembros cuando sea necesario para lograr los resultados organizacionales deseables. Es decir, la inteligencia emocional tiene un efecto positivo en el desarrollo de ejecutivos y empleados, contribución a sus capacidades y toma de decisiones para la mejora de las oportunidades organizacionales (Aslan et al. , 2012;
Leithwood et al., 2004).
En este mismo contexto, investigaciones recientes han establecido la incidencia que tiene la inteligencia emocional sobre los aspectos relacionados con la dirección estratégica, como la realización de proyectos, la gestión, planeación, formulación de estrategias, evaluación y control de las mismas. Por ejemplo, la investigación de Doan et al. (2020) y Khosravi et al. (2020) Encontraron que el éxito de los proyectos y de su dirección se debe a que el recurso humano directivo involucrado, son conscientes de la importancia de la inteligencia emocional y su compromiso con la capacidad de gestionar con éxito y dirigir estratégicamente un proyecto, desde su proceso de planeación estratégica hasta su control. Esta investigación se complementa con el propuesto por Ugonai (2017) y Zehir et al. (2017) Quienes hallaron que el compromiso emocional y el compromiso cognitivo tienen efectos positivos en el desempeño y dirección organizacional.
Asimismo, indican que tanto los directores como trabajadores deben ser estrategas en el desarrollo de la organización, ello mediante el manejo de sus emociones, ya que cada decisión que toman está orientada desde la formulación, implementación y evaluación estratégica cuya efectividad depende de su nivel de inteligencia emocional.
1.1.3. Fundamentación empírica:
Diversos estudios han demostrado la importancia y la influencia que tiene la inteligencia emocional en el manejo de una organización, ya sea por medio del manejo directivo (Mintzberg et al., 1998, Manrique C., 2015;
Dincer et al., 2018, Manrique et al., 2022) de la gestión (Fienco & Itúrburo, 2012; Ugoani, 2017), del desempeño laboral (Carmona-Fuentes et al., 2015; Zehir et al., 2017; Doan et al., 2020) en el éxito de proyectos (Dincer et al., 2018; Doan et al. 2020); toma de decisiones (Dincer et al., 2018;
Alharbi & Alnoor, 2021; Fernández, 2021); entre otros, de esta manera, queda en evidencia la relevancia de la inteligencia emocional sobre diversos aspectos inmersos dentro del funcionamiento de una organización. En este aspecto, toma relevancia la dirección estratégica.
En el ámbito nacional, la investigación de Rodríguez (2017) y Manosalvas (2017) evidenciaron que los trabajadores calificados con un desempeño eficiente se caracterizan por tener una alta inteligencia emocional, lo cual les permite enfrentar sus conflictos, sin caer en la impulsividad o dejarse por sus emociones negativas que puedan perjudicar la dirección de la organización; adjudicándole con habilidades propias para tener éxito laboral. Asimismo, la investigación de Infantes (2016) encontró que la inteligencia emocional influye positivamente en la toma de decisiones financieras, ya que evita que los directores o trabajadores encargados de estas decisiones, no se dejen llevar por la emoción de realizar una inversión, el miedo de realizar un proyecto, entre otros, ya que al saber manejar sus emociones controlan sus impulsos y toman decisiones de manera objetiva y no subjetiva. Por su lado, Guitton (2017) en su tesis doctoral, evidenció que la inteligencia emocional cuenta con capacidades externas, entre ellas la empatía, las cueles se relacionan con el liderazgo y eficacia de los directivos de una institución.
A nivel local, el trabajo de Manrique C. (2015) y Manrique Z. et al.
(2022), y de manera específica, han mostrado que la inteligencia emocional en la municipalidad de Huancavelica es baja y regular, lo cual conllevó a
que la dirección estratégica sea ineficiente, con este antecedente en mano, y con el afán de ampliar dichos estudios; la investigadora realizó un cuestionario piloto (ver anexo 9), con el fin de corroborar la falta de inteligencia emocional en los trabajadores de las municipalidades de la región Huancavelica, y cómo esta falta afecta negativamente a la dirección estratégica de dichas instituciones. En este contexto, la prueba piloto se realizó a 10 trabajadores, tomados de forma aleatoria de tres municipios en el año 2021, para la municipalidad de Angaraes, de Acobamba y de Huancavelica; siendo un total de 30 encuestados. Los resultados completos de la prueba piloto se encuentran en el Anexo 9 y Anexo 10; sin embargo, en la Figura 1 y la Figura 2 se muestran los resultados más relevantes del estudio previo realizado.
Figura 1
Resultados principales del estudio piloto
¿Cómo considera que se desarrolla la dirección estratégica en la municipalidad?
¿Cree que la toma de decisiones de la dirección estratégica es influenciada por las emociones de los funcionarios?
Sabiendo que la inteligencia emocional es la capacidad de gestionar sus emociones y comprender la de los demás, ¿Cómo considera que este tipo de inteligencia se presenta en la municipalidad?
¿Trabajadores con una inteligencia emocional desarrollada tienen la capacidad de tomar decisiones acertadas, proponer mejores soluciones y optimizar las actividades dentro del municipio?
Nota. Gráficos de barra elaborados con la prueba piloto tomada en el 2021.
La prueba piloto, que se encuentra en su totalidad en el Anexo 8 y Anexo 9, constó de un cuestionario estructurado con preguntas cerradas, con un total de 11 enunciados, entre los resultados más relevantes se encontró que:
Como se observa en la Figura 1, el 20% y 40% de los trabajadores consideran que la dirección estratégica, de las municipalidades Acobamba, Huancavelica y Angaraes (respectivamente), tiene desarrollo adecuado. Ello denota que más del 80% y 60% en las tres municipalidades perciben a la dirección estratégica como regular y deficiente. Cabe señalar que, en la municipalidad de Huancavelica, la dirección estratégica fue mejor calificada que las otras dos.
En cuanto a la capacidad de los trabajadores sobre gestionar sus emociones; es decir, contar con una inteligencia emocional desarrollada, solo el 20% y 10% consideran que el nivel de inteligencia emocional es alto; mientras que el 80% y 90%
restante lo califica en un nivel promedio y un nivel bajo. El resultado denota, la falta de desarrollo de inteligencia emocional entre los trabajadores.
En cuanto a la influencia de las emociones sobre la toma de decisiones en dirección estratégica, el 20% y 10% los
trabajadores indicaron que no existe influencia; el 10%, 40% y 30% de los municipios de Acobamba, Huancavelica y Angaraes, manifestaron que existe la influencia, pero no es lo esencial; por otro lado, el resto, cerca del 60% y 50%, indicaron que si existe influencia y es en gran medida. El resultado pone en evidencia que los trabajadores creen que las emociones, así como su falta de control de su estado de ánimo, afectan sobre todo a la toma de decisiones de sus compañeros y jefes de área; es decir, al no manejar bien sus emociones, puede causar deficiente toma de decisiones, o que dichas decisiones no sean estratégicas.
También, del estudio piloto, se encontró que más del 50% de los trabajadores consideran que aquellos elementos con una inteligencia emocional desarrollada tienen la capacidad de tomar decisiones acertadas, proponer mejores soluciones y optimizar las actividades dentro del municipio; lo cual repercute directamente en la dirección estratégica y el logro de objetivos institucionales. Esto se da, principalmente, porque aquellos trabajadores con un buen trato interpersonal, saben escuchar, saben ser líderes y ser asertivos a la hora de solucionar problemas; en tal sentido, obtienen mayor información sobre la realidad problemática y como tienen bien desarrollado su manejo de estrés y relaciones intra e interpersonales, las decisiones que tomen resultan ser más acertadas.
Entre otros resultados encontrados. se halló que las municipalidades realizan de manera regular (40%) la formulación, ejecución y control correcto las actividades que garanticen el buen desarrollo de la institución.
Otro resultado relevante indica que, debido a la falta de manejo de emociones de los trabajadores, las municipalidades tienen un bajo desempeño laboral, ya que las dinámicas laborales no se desarrollan eficientemente porque existen problemas de
comunicación, coordinación de actividades, convivencia laboral y subordinación entre compañeros y jefes. Además, debido a la falta del manejo de estrés y la poca adaptabilidad de los trabajadores su desempeño es precario, que en términos generales resulta en una dirección estratégica, de superiores y de trabajadores, deficiente.
Asimismo, de la prueba piloto, los encuestados indicaron que las municipalidades ven afectadas el alcance de sus metas institucionales (86.7%) por la falta y no asertiva toma de decisiones de sus superiores y compañeros.
Figura 2
Incidencia de la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica
Nota. Gráficos de barra elaborados con la prueba piloto tomada en el 2021.
La Figura 2 muestra los resultados de la pregunta “En su opinión
¿Cree que la falta de inteligencia emocional de los trabajadores incide negativamente en el desarrollo de la dirección estratégica?”; como se observa, el 100% de los trabajadores, concordaron en que la inteligencia emocional sí incide, ya sea a nivel medio o en su totalidad, sobre la dirección estratégica de sus municipalidades. Este resultado es uno de los más relevantes, ya que da un primer indicio de cómo la falta de desarrollo de la inteligencia emocional estaría influyendo negativamente sobre una
adecuada dirección estratégica. Adicionalmente, este resultado va acorde con lo dicho por Goleman (2010) al explicar que, distinto a la creencia común, el 20 % del éxito de una persona es representado por la inteligencia intelectual; mientras que el 80 % corresponde a la inteligencia emocional.
Por otro lado, y según el estudio de Capgemini (2019), la productividad del trabajador, aumentaría hasta en 40 % cuando los funcionarios aplican correctamente la inteligencia emocional. En este sentido, las personas en puestos gerenciales, que están a cargo de un grupo e incluso los mismos trabajadores o funcionarios, suelen beneficiarse mucho de la inteligencia emocional, primordialmente porque una alta inteligencia emocional ayuda en el control del estrés, a afrontar experiencias negativas, tener mejor capacidad comunicativa, habilidades sociales, etc. que, en última instancia, repercuten sobre, las habilidades de dirección estratégica (en gerentes y jefes), y el rendimiento laboral en general (Palacios, 2022; Gamarra, 2022).
La afirmación se corrobora porque se ha demostrado que el 65% del éxito laboral se debe a un buen uso de la inteligencia emocional (Pérez, 2017).
Es así que en la Figura 3 se muestran las causas relacionadas a la inteligencia emocional que afecta a las deficiencias presentadas en la dirección estratégica de las municipalidades provinciales de Huancavelica, Acobamba y Angaraes, estas causas están asociados con los cinco componentes de la inteligencia: el componente intrapersonal, interpersonal, manejo de estrés, estado de ánimo y adaptabilidad. Por ejemplo, la falta de relación y bajo conocimiento de diferenciación de sentimientos y emociones entre colegas y entre el jefe y los trabajadores, hacen que el ambiente laboral sea tenso, haciendo que el desempeño disminuya, preocupando al jefe inmediato, quien, al no saber manejar sus emociones, no toma decisiones estratégicas acertadas, ya que se deja llevar por los impulsos de sancionar a aquellos trabajadores con bajo rendimiento, en vez de buscar alternativas que solucionen el problema de manera objetiva y óptima. Esta misma situación se deriva del resto de causas que se evidencian en el diagrama de Ishikawa.
Figura 3
Diagrama de causas relacionadas con la inteligencia emocional que afecta a la dirección estratégica
De continuar los síntomas o manifestación del problema y sus causas señaladas, se pronostica que pueden llevar a los gobiernos locales provinciales a situaciones que conllevan a desaprovechar cada oportunidad que el entorno brinda, reduciendo las fortalezas con que cuentan las organizaciones, lo que se traduciría en gobiernos sin visión clara y cortoplacista. Lo que denota una deficiente dirección estratégica de los municipios. Siendo así, bajo esta situación se hace necesario investigar a mayor detalle y con una muestra probabilística la incidencia real que tiene la inteligencia emocional, por medio de sus 5 componentes el intrapersonal, interpersonal, manejo del estrés, adaptabilidad y estado de ánimo sobre la dirección estratégica de las municipalidades provinciales de Angaraes, Acobamba y Huancavelica.
1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general
¿Cómo incide la inteligencia emocional sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica - 2022?
1.2.2. Problemas específicos
i. ¿Cómo incide la inteligencia emocional, desde su componente intrapersonal, sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica - 2022?
ii. ¿Cómo incide la inteligencia emocional, desde su componente interpersonal, sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica - 2022?
iii. ¿Cómo incide la inteligencia emocional, desde su componente manejo del estrés, sobre la dirección estratégica en las municipalidades provinciales de la región Huancavelica - 2022?
