APLICACIONES DE LA CONTABILIDAD DEL CAPITAL HUMANO

Dejando al margen el aspecto macroeconómico y centrándose ahora en la conta- bilidad mercantil, una hipotética contabilización del capital humano ofrecería ventajas tanto para los usuarios externos de la información como para los gerentes dentro de la empresa. Uno de los trabajos pioneros en el intento más antiguo de crear un marco con- ceptual de definiciones para la contabilidad del capital humano se debe a CEDEFOP26_.

Este estudio clasificaba, como se ve en el cuadro 4, los objetivos que justifican construir una contabilidad del capital humano en internos, externos y mixtos, clasificación que

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Brasil, Rusia, India, China, Sudáfrica.

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"Credit Suisse Intangible Infrastructure Top 20".

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Tamkin (2005), pág. 46.

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40 todavía sirve para reflexionar sobre las utilidades de la Contabilidad del Capital Huma- no.

Cuadro 4: Justificación para una contabilidad del capital humano

AD EXTRA AD INTRA AD INTRA + AD EXTRA

Facilitar información pertinente para inversores

Mejorar la gestión de RRHH Solventar el problema de valora- ción de un intangible

Mejorar la imagen corporativa Gestionar el capital humano como un activo

Redistribuir la RSC entre el sector público y privado

Atraer talento Retener trabajadores cualificados Mejorar la imagen como em-

pleador

(Fuente elaboración propia a partir de CEDEFOP, 1998, págs. 12 – 19)

2.2.1. Utilidades para usuarios externos

Empezando por los efectos externos, algunas empresas desean informar volunta- riamente sobre sus políticas sociolaborales por motivos diversos. Por ejemplo, porque obtengan beneficios derivados de esa publicidad, como resultar atractivas a trabajadores muy cualificados o a potenciales inversores a largo plazo. Esta es la finalidad que fre- cuentemente han perseguido los informes de capital humano, documentos que ofrecen una caracterización general de la plantilla y evalúan las variaciones de un ejercicio res- pecto a los anteriores a partir de datos clave como la edad, la titulación, la distribución por sexos o categorías profesionales y a indicadores clave de desempeño como las ven- tas o el beneficio por empleado. Estos informes son de hecho una pseudomodalidad de contabilidad del capital humano, pero su elaboración supone un desafío considerable, pues se deben seleccionar indicadores de desempeño que sean realmente significativos e integrarlos en un marco narrativo adecuado para vincular la información sobre el capital humano con la narrativa general de sus memorias o informes de gestión. Además, estos informes están aquejados en general del problema de falta de estandarización, lo que les resta capacidad informativa, porque los indicadores que maneja cada empresa son dife- rentes, lo cual dificulta la comparabilidad, pero sobre todo porque la falta de estandari- zación hace que ningún indicador sea obligatorio. Esto se traduce en que, en cada ejer-

41 cicio o situación, las empresas seleccionarán aquellos que les resulten favorables, y ten- derán a dibujar un retrato amable del capital humano de la empresa, en contra del prin- cipio de neutralidad de la información contable que exige transmitir tanto las buenas como las malas noticias.

2.2.2. Utilidades para usuarios internos.

No acaban ahí las aplicaciones de la contabilidad del capital humano. La informa- ción no sólo sirve para satisfacer las necesidades de los usuarios externos. Al contrario, igualmente importante es satisfacer las necesidades internas, porque todas las empresas tienen personal y quieren extraer lo mejor de él. Pocos cuestionarán, seguramente, que el capital humano es el recurso más difícil de manejar en la empresa, y que en ese em- peño los directores de RRHH necesitan algo más que intuición o experiencia; precisan de un conjunto coherente de indicadores para lograr la aspiración común de todos ellos: contratar a los mejores, mantenerlos en la empresa y lograr mantener un nivel de pro- ductividad elevado. En este sentido, la Contabilidad del Capital Humano extiende su utilidad al ámbito interno porque sirve como plataforma para extraer los datos que nece- sita la gerencia.

2.2.3. Utilidades comunes a usuarios externos e internos

La primera utilidad práctica común a usuarios externos e internos sería la posibi- lidad de aplicar técnicas de análisis financiero a las inversiones en capital humano, es- pecialmente el return on investment o ROI (Durfee, 2003). El cálculo del ROI se ha definido como lo más útil de la contabilidad del capital humano (Chartered Manage- ment Institute 2006), porque permitiría al director financiero y otros órganos internos de la empresa comparar objetivamente la rentabilidad de inversiones en activos fijos con inversiones en recursos humanos. El ROI del empleado vendría determinado mediante la relación entre la productividad esperada para ese empleado, en el numerador y, en el denominador, el valor capitalizado de las retribuciones salariales del empleado durante el periodo de amortización del activo fijo objeto de comparación. Si, como es de esperar en un análisis de sustitución perfecta de factores, la productividad del capital humano es la misma que la del activo fijo con que se compara, la diferencia estaría únicamente entre el coste salarial y la amortización del activo. Esta dicotomía entre recursos mate-

42 riales y humanos es, por supuesto, demasiado simplista y raramente se verifica, pero en general el ROI permitiría facilitar la toma de decisiones estratégicas en fusiones y ad- quisiciones, restructuraciones de plantillas, externalización ó outsourcing27 _{de funcio-}

nes, etc.

Otra aplicación mixta sería promover la responsabilidad social corporativa, ayu- dando a redistribuir la responsabilidad social entre el sector público y el privado. Esta tendencia, apoyada por la UE, se ha convertido en una política impulsada por los go- biernos, que aplican programas como la ―Partnership for Social Cohesion‖ en Dinamar- ca (CEDEFOP, 1998, pág. 15). La contabilidad del capital humano es importante para esto porque permite calcular mejor las externalidades implícitas en políticas sociales corporativas y ofrece un mecanismo para información general sobre las mismas.

2.2.4. Gestión del riesgo en capital humano

Las normas de la Operating and Financial Review del Reino Unido28 _afirman

que los empleados pueden ser un activo clave en la empresa, de donde se sigue inmedia- tamente que pueden ser también un riesgo clave para muchas entidades (Valuentis, 2005). En 1995 Mc Dufeie y Kochan realizaron una comparativa entre la inversión en formación en la empresa entre los mayores fabricantes de automóviles en el mundo y llegaron a la conclusión de que la falta de inversión en capital humano por parte de la industria automovilística americana estaba creando una desventaja competitiva. Una década después General Motors cedió el primer puesto como fabricante automovilístico a Toyota. En 2006, al borde de la bancarrota, General Motors tuvo que despedir a 100.000 trabajadores y vender su filial financiera. ¿Habría sido posible anticipar ese riesgo manejando la inversión en formación con información suministrada por la conta- bilidad?

De eso se trata en este epígrafe. Una contabilidad del capital humano permitiría realizar comparaciones entre ejercicios y entre empresas o sectores e incluso países. La compañía sueca Skandia empezó a contabilizar el capital humano en 1990 porque quería

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Subcontratación de personal, servicios o funciones.

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43 determinar al final de cada ejercicio si el talento en la empresa había aumentado o dis- minuido. Del mismo modo, la bolsa sueca empezó a publicar estados de capital humano para las empresas tecnológicas a partir de mediados de los noventa para realizar ejerci- cios de benchmarking comparando la situación en el sector. La aspiración de esta meto- dología es valorar objetivamente si el talento de la plantilla está incrementando, mante- niéndose o disminuyendo. Se puede así anticipar el caso de pérdidas de competitividad.

2.2.5. Programación de necesidades futuras para el capital humano

Como se explica en el capítulo 3 de esta tesis, la concepción del capital humano en la empresa ha evolucionado notablemente en las últimas décadas. En su versión más evolucionada el Departamento de RRHH tiene encomendadas funciones de previsión sobe la marcha futura del negocio y las necesidades de personal, tanto en lo que atañe a provisión de puestos de trabajo y configuración de plantillas, como en el desarrollo de liderazgo.

A pesar de que el mercado laboral parece ofrecer recursos ilimitados, la impor- tancia de anticipar necesidades futuras no se debe subestimar. Si, por ejemplo, hace cin- co años alguien se hubiera atrevido a cuestionar el liderazgo de Microsoft en el mundo de la informática se le habría tomado por loco y, sin embargo, hoy el valor bursátil de Microsoft ha disminuido y la empresa lucha denodadamente para mantener el favor de los consumidores. Las cosas pueden ir a peor si la empresa se empeña en mantener la capacidad de computación en los ordenadores de mesa mientras que el resto mira ahora hacia la computación en la nube ó el cloud computing29

. Eric Sachmidt, el presidente ejecutivo de Google, sostiene que el liderazgo en materia de tecnología de la comunica- ción está hoy en manos de cuatro empresas: Google, Apple, Amazon y Facebook (The Economist, 11 de junio de 2011, pág. 59). Ejemplos como éste muestran hasta qué pun- to la estrategia es clave. Se puede discutir en qué medida estos problemas de aprecia- ción errónea en Microsoft son culpa del liderazgo de la empresa o bien de empleados en puestos clave, pero la verdad es que no existe tanta distancia entre unos y otros.

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Un nuevo paradigma de servicios informáticos en el que la información no se almacena en los PCs o unidades terminales de usuario sino que se almacena de manera permanente en servidores de Internet y se envía a la unidades de los clientes de forma temporal, lo que evita costes de almacenaje en éstos y previene riesgos de pérdida de información.

44 Por supuesto, no se pretende con esto afirmar que la contabilidad del capital humano garantice una mejor estrategia, pero permitirá comparar el talento existente en una empresa en referencia con la competencia y evaluar la variación del talento en los puestos clave.

2.2.6. Retención del talento

Esto lleva a la función de retención del talento, un objetivo esencial del Depar- tamento de RRHH, aunque es cierto que la importancia que se le da en cada país está condicionada por la legislación laboral y la situación de su mercado de trabajo, siendo generalmente más una preocupación de la literatura y práctica anglosajona que de la Europa continental. Sin embargo, esto no disminuye su importancia porque el talento no observa una distribución uniforme en el mercado laboral ni siquiera en la Europa Conti- nental. Todo lo contrario, el talento (entendiendo por tal no sólo los trabajadores con facultades innatas, sino también con habilidades adquiridas) escasea, de tal suerte que en los países industrializados en realidad existen dos mercados de trabajo, uno para los asalariados de baja cualificación, que tiende a concentrar mayores cifras de desempleo a medida que las actividades productivas de escaso valor añadido se trasladan a las eco- nomías emergentes en el proceso de globalización, y otro de trabajadores de conoci- miento o alta especialización donde las reglas de competencia son diferentes. En este segmento las empresas de la economía del conocimiento compiten por atraer valor hasta el punto de según The Economist existe una guerra por el talento30

.

2.2.7. Retribuciones e incentivación

Finalmente, el seguimiento del valor de la plantilla mediante parámetros objeti- vos sirve también para tener elementos más adecuados para diseñar y ejecutar una polí- tica de retribuciones e incentivos mejor fundada y más transparente.

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