Estado de la cuestión

La contabilidad del capital humano en la empresa del siglo XXI viene determina- da por la consideración de su personal. Tras sufrir cambios importantes a lo largo del siglo XX, el elemento humano se ha elevado hoy a la categoría de recurso estratégico, hasta el punto de que el objetivo fundamental de la función de RRHH en la actualidad no es ya gestionar plantillas ni siquiera buscar la eficiencia, sino crear valor mediante la innovación y aplicar las llamadas capacidades dinámicas, que vendrían a ser sinónimos de reinventar la empresa para volver a colocarla en condiciones de competitividad. Par- tiendo de un taylorismo inicial, que apenas prestaba atención al elemento humano ya que veía al trabajador como un mero medio de producción, se pasó a mediados del siglo XX a considerar la plantilla como un todo, una especie de organismo que demanda atención y cuidado por parte de los gerentes porque puede aportar ganancias de eficien- cia, filosofía que se resume en la expresión ―Recursos Humanos‖. Desde ahí la siguiente evolución es llegar al enfoque de ―Capital Humano‖, concepto contemporáneo que va más allá de la eficiencia, porque apunta al objetivo mismo de la creación dinámica de capacidad o, lo que es igual, a la adquisición de ventaja competitiva por parte de los

18 trabajadores. Son ellos y no el capitalista quien puede mantener la empresa a flote en condiciones cambiantes de competitividad. Innovación y evolución son hábitos que se pueden aprender e incorporar en la infraestructura de capital humano de la empresa, por ejemplo mediante sistemas de gestión de conocimiento compartido, como se verá en esta investigación.

Las teorías sobre gestión de personal evolucionan también en función del mercado de trabajo. Como puede verse en el Cuadro 2, ha cambiado notablemente la considera- ción del trabajador en la empresa. Los trabajadores del mundo industrializado han visto cómo su mera disponibilidad para realizar tareas manuales o desempeñar funciones básicas no es hoy suficiente para encontrar trabajo: el trabajador ha de ofrecer también competencias, conocimientos y habilidades concernientes a su puesto de trabajo. Del concepto empleo o de su contrario desempleo —que reflejan una mera situación de hecho—,se ha pasado al concepto empleabilidad, que remite a problemas más profun- dos de falta de capital humano. El mercado laboral global está enseñando que no se puede distinguir ya, en general, entre países donde el empleo es más accesible y otros sin oportunidades, sino entre trabajadores cualificados y otros con escasas perspectivas laborales. Un ejemplo sería la situación de Estados Unidos, con una tasa creciente de trabajadores manuales desempleados, pero también, por supuesto, España, donde la cri- sis sostenida ha dañado las posibilidades de empleabilidad de una parte importante de la población activa. En el otro lado del espectro, estarían países donde, hasta hace veinte años, era impensable encontrar yacimientos de personal especializado, como China o India.

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Cuadro nº 2. El enfoque tradicional de RRHH frente al enfoque actual de capital humano

Enfoque tradicional de RRHH Enfoque actual de Capital Humano

Considera la plantilla como... Un coste Un activo

Objetivo fundamental ... Controlar los costes Optimizar los rendimientos

El trabajador Es fungible (sustituible), sobre todo si se dedica a tareas manua- les

Es único, tiene competencias distintivas, iniciativa o creativi- dad

El Departamento de RRHH se preocupa de...

Procesos (nóminas, seguros sociales, etc.)

Creación de valor:

productividad e innovación

Planificación estratégica Inexistente. Basta con tener los puestos de trabajo cubiertos

Fundamental: Aumentar el po- tencial y alinear con la estrategia de la empresa

Instrumentos de gestión Salarios

Carrera profesional

Evaluación del desempeño Opciones sobre acciones

De la empresa meramente multinacional hemos pasado a la empresa global, con plantillas de trabajadores de alta movilidad incluso más allá de las fronteras nacionales, con centralización de funciones para ganar en eficiencia (administración, contabilidad, compras, etc.) y a menudo con dos o más unidades, por ejemplo centros de investiga- ción, en diversos países compitiendo entre sí dentro de la propia empresa. Esta nueva empresa global necesita nuevas herramientas de gestión, especialmente la gestión es- tratégica de recursos humanos, y esta tesis aspira a profundizar cómo esas herramientas se pueden traducir en un lenguaje contable.

Una última reflexión cabe hacer sobre la inversión de términos que se produce en las situaciones de crisis prolongadas, pues entonces las plantillas pueden pasar de ser vista principalmente como un activo a convertirse en un pasivo por las indemnizaciones latentes por despido o los compromisos por pensiones. En estas situaciones sí que se desea valorar ese posible pasivo, pero esta asimetría de reconocimiento parece injusta si no se ha realizado en paralelo una estimación del valor de la plantilla como activo.

20 Del mismo modo, hay una lección muy importante que extraer de la moda del llamado lean management que tanta pujanza tuvo durante los años 90 del siglo pasado en Wall Street. Las empresas buscaban incrementar su rentabilidad recortando gasto improductivo. Frecuentemente el exceso de gastos se relacionaba con el exceso de dota- ción de plantilla, que se consideraba según esta metáfora como ―la grasa‖. Así, los anuncios de despidos masivos (―layoff‖) eran seguidos inmediatamente de revaloriza- ciones bursátiles bajo la esperanza de una mayor rentabilidad. Sin embargo, las leccio- nes aprendidas de los despidos ―quirúrgicos‖ de los años 90 en Wall Street son que, a largo plazo, se produjo una descapitalización de las empresas y un menor crecimiento a largo plazo (Bhutoria, 2005).

Desde el punto de vista de la información financiera, diversos autores han soste- nido que la utilidad de los estados financieros tradicionales ha disminuido durante los últimos 30 años (Comisión Europea, 2003, y Kamiyama, Martínez y Sheehan, 2004). El objetivo fundamental de la contabilidad financiera es mostrar la imagen fiel de los acti- vos y pasivos y reflejar la situación financiera de la empresa y los resultados y los ries- gos. En principio se puede afirmar que este objetivo no se cumple con respecto al capi- tal humano porque la contabilidad no ofrece suficiente información.

Muchos investigadores han tratado de medir el capital humano de la empresa (en- tendiendo por tal sus trabajadores) para conseguir atraer inversores o mejorar sus condi- ciones de acceso al mercado de capitales, pero el resultado no ha resultado generalmente convincente. En cambio, el método de estimarlo de una forma vicaria o subordinada, midiendo el intangible estructural (y no los trabajadores) que se propone en esta tesis no adolece de ese problema, porque su cálculo se realiza dentro de los estándares interna- cionales de valoración y puede ser verificado por expertos independientes. Esto permite, por añadidura, que puedan registrarse sus variaciones temporales e incluso se pueda comparar con otros sujetos contables. El interés por valorar el intangible estructural radica en su posible relación con los resultados: una mayor calidad del intangible estruc- tural se va a traducir en una mejor explotación del capital humano de una empresa y, por tanto, en una mayor rentabilidad. La principal dificultad, sin embargo, para estable- cer reglas operativas en el sentido del razonamiento anterior es la medida del intangible, pues una valoración basada en el coste va a ofrecer cifras cuantitativas, pero no necesa-

21 riamente cualitativas. De éste y otros problemas en la valoración del intangible se trata en el capítulo 11.